我們覺得中國傳統(tǒng)的改造剛剛開始，企業(yè)服務(wù)、醫(yī)療、金融投資的熱度，都是在這個方向下產(chǎn)生的。未來三到五年，在企業(yè)服務(wù)、醫(yī)療這塊將會出現(xiàn)一些大企業(yè)，發(fā)展時間不會像陌陌、滴滴快的、微店、餓了么這種兩三年變成大體量的公司，還需要更多時間醞釀，2020年之前肯定會看到一些優(yōu)質(zhì)的獨角獸公司崛起，而且這個市場不會像To C只有一兩家，可能會更多。
經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人徐傳陞，在馬來西亞出生，在新加坡成長并求學(xué)，在新加坡南洋理工大學(xué)學(xué)習(xí)計算機(jī)工程。大學(xué)畢業(yè)后，徐傳陞在新加坡港務(wù)局擔(dān)任計算機(jī)系統(tǒng)分析員，為世界上最為繁忙的港口之一的新加坡港設(shè)計運營和控制系統(tǒng)。徐傳陞于2008年以創(chuàng)始管理合伙人的身份加入經(jīng)緯中國。自2000年開始風(fēng)險投資以來，他主導(dǎo)投資了百度、博納影業(yè)、康輝醫(yī)療、健友股份、愷英網(wǎng)絡(luò)、滴滴出行、有贊科技、果麥文化、瑞奇外科等知名公司。
第一，埋好掙錢的線索
記得2000年初，當(dāng)時真是一片形勢大好，結(jié)果我們的募資剛剛結(jié)束，兩個多億的人民幣還沒焐熱，納斯達(dá)克就崩盤了，香港創(chuàng)業(yè)板也從1200點跌到最低100多點，國務(wù)院隨之叫停創(chuàng)業(yè)板，這一封就是十年。因此，對經(jīng)歷過2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的人來講，今天盛傳的資本寒冬，其實只是一陣涼風(fēng)吹了過來。
對當(dāng)下深感涼意的創(chuàng)業(yè)者來說，從那個環(huán)境里跑出來的企業(yè)就非常值得借鑒。那時的百度和阿里巴巴與如今很多創(chuàng)業(yè)公司的處境相仿——左手握著高速擴(kuò)張的鑰匙，右手捧著如何盈利的問卷。而打動VC接受風(fēng)險豪賭未來的關(guān)鍵因素是李彥宏和馬云在困境中的表現(xiàn)。
百度那時已經(jīng)融到了A輪，但李彥宏把最掙錢的技術(shù)支持服務(wù)砍掉了，堅持做一個獨立的搜索網(wǎng)站。這就有了百度的初期商業(yè)模式——把搜索引擎賣給門戶網(wǎng)站——帶來比較充沛的現(xiàn)金流。
馬云要做中國最大線上交易平臺的時候，也還沒有提出合理的商業(yè)模式，但是和李彥宏一樣，他把事情給想清楚了。在第一步不掙錢的時候埋好了第二步或者第三步掙錢的線索，這能增強(qiáng)自己的信心，進(jìn)而更容易去說服團(tuán)隊和資方。今天的創(chuàng)業(yè)者也一樣，只要做到這一點，就不需要去理會外界對于「燒錢」的詬病，VC愿意把錢給這樣的創(chuàng)業(yè)者去燒，而且燒得越多越好。
無論外部環(huán)境如何，企業(yè)在啟動期的時候，投資方都不會認(rèn)為要很快盈利。因為創(chuàng)業(yè)公司一般在前面三四年都很難有造血的能力，我們更看重趨勢、大方向、產(chǎn)品，希望創(chuàng)業(yè)者對自身發(fā)展有更深刻的認(rèn)識。
以前的創(chuàng)業(yè)公司通常是把商業(yè)模式建立起來，產(chǎn)生現(xiàn)金流，由投資方補(bǔ)充部分資金，企業(yè)可以慢慢打磨；但在過去兩年半內(nèi)，出現(xiàn)的問題是：很多企業(yè)通過補(bǔ)貼「野蠻生長」，買單者是投資方。
在過去的兩年里，天使輪和A輪的估值大致上升了50%，B輪、C輪之后的倍數(shù)甚至?xí)叩轿灞?、十倍，我從業(yè)十幾年來從沒有看到過這種速度，這跟中國早期股市的瘋狂很像，那時的上市公司拿了錢不知道怎么用就只能去地產(chǎn)行業(yè)買樓，今天就變成了創(chuàng)業(yè)公司拿著錢用補(bǔ)貼形式贈送出去換來一堆忠誠度要打上問號的用戶。
在市場活躍的時候，投資人的熱情很高，你可以快速拿錢，但你不能覺得融了一、兩億元就可以亂砸錢?，F(xiàn)在融資會有更大挑戰(zhàn)，我們對創(chuàng)業(yè)者這方面要求更高，所以創(chuàng)業(yè)者也不能以過去兩年的資金熱潮來考慮，總覺得后面有很多人追著投你，覺得商業(yè)模式可以通過依附撒錢來發(fā)展。
環(huán)境變差，好的一面是能夠淘汰掉一些確實競爭力不夠的公司，我們回顧泡沫碎掉的那個時期，像谷歌、亞馬遜這樣真正優(yōu)秀的公司，一個都沒死掉。同時，由于可投的選項減少，那些咬牙堅持的創(chuàng)業(yè)者反而更容易進(jìn)入VC的視線中。
第二，創(chuàng)業(yè)需踩中互聯(lián)網(wǎng)的周期
互聯(lián)網(wǎng)每過五年就會進(jìn)入一個迭代周期，大量的死亡陳尸帶來許多的新生機(jī)會。2000年以來互聯(lián)網(wǎng)有過四次刷新，成績優(yōu)秀的VC和創(chuàng)業(yè)者們無一不是踩準(zhǔn)四次刷新而選擇到了正確的創(chuàng)投標(biāo)的。
2000年：工具導(dǎo)向，互聯(lián)網(wǎng)作為發(fā)起效率革命的工具卷入尖端用戶，冰冷、小眾，對于主流人群而言「并沒有什么卵用」，在意識保守的中國，使用電腦往往還被認(rèn)為是「不務(wù)正業(yè)」。
2005年：娛樂導(dǎo)向，帶寬的增加與PC的普及，讓社交網(wǎng)絡(luò)、在線視頻等偏向休閑應(yīng)用的平臺不斷冒頭，這又反過來推動了用戶的依賴性，互聯(lián)網(wǎng)開始融入大眾社會，進(jìn)而演變成為一種生活方式。
2010年：無線導(dǎo)向，智能手機(jī)、傳感器及GPS技術(shù)讓用戶坐標(biāo)由二維升至三維，于是計算轉(zhuǎn)移、場景裂變，互聯(lián)網(wǎng)公司將業(yè)務(wù)往手機(jī)屏幕上搬遷，亦在客觀上起到了協(xié)力教育用戶的作用，從此，使用互聯(lián)網(wǎng)不需要任何「能力」。
2015年：改造導(dǎo)向，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的弊端因為有了更好的參照系數(shù)而被前所未有的曝光出來，根據(jù)行業(yè)的不同，互聯(lián)網(wǎng)的改造進(jìn)度也會顯出差異，既有衣食住行這樣高效改造的，也有金融、醫(yī)療和教育這樣滯后性依然存在的。
這四個階段，前一次都構(gòu)成了后一次的基礎(chǔ)，發(fā)展趨勢不會出現(xiàn)逆向的現(xiàn)象，這也是指導(dǎo)我在經(jīng)緯中國做出投資決策的一項原則。比如工具導(dǎo)向決定了互聯(lián)網(wǎng)一定是把低效往高效去驅(qū)動的，后面無論怎樣變化，都會符合最前面的這個基礎(chǔ)方向。
而且我們覺得中國傳統(tǒng)行業(yè)的改造剛剛開始，企業(yè)服務(wù)、醫(yī)療、金融投資的熱度，都是在這個方向下產(chǎn)生的。未來三到五年，在企業(yè)服務(wù)、醫(yī)療這塊將會出現(xiàn)一些大企業(yè)，發(fā)展時間不會像陌陌、滴滴快的、微店、餓了么這種兩三年變成大體量的公司，還需要更多時間醞釀，2020年之前肯定會看到一些優(yōu)質(zhì)的獨角獸公司崛起，而且這個市場不會像To C只有一兩家，可能會更多。
以前的企業(yè)服務(wù)軟件多來自于國外，花銷巨大，但現(xiàn)在中國崛起的公司，無論在技術(shù)還是價格上都更具有優(yōu)勢，這塊市場有非常大的潛力。企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)通過攫取「高含金量」的用戶和技術(shù)上構(gòu)建壁壘，獲得更多競爭優(yōu)勢。
而中國醫(yī)療類行業(yè)至少會涌現(xiàn)出三到五家市值超過百億美金的大獨角獸公司。這條賽道細(xì)分為四條，分別是垂直醫(yī)療、SAAS+交易平臺、醫(yī)保服務(wù)和醫(yī)療大數(shù)據(jù)，它們的共同特征是都非常容易從技術(shù)端突破。
目前，我也看過很多聚焦醫(yī)療器械類的創(chuàng)業(yè)公司，一個常見問題是它們瞄準(zhǔn)的單品市場并不大，這會導(dǎo)致天花板很低，我還是建議在跨界和互補(bǔ)的團(tuán)隊構(gòu)成里，創(chuàng)始人一定要想清楚怎樣抓到最大的市場，或者成為平臺型公司，這很關(guān)鍵。
當(dāng)然，移動式VR可能是大技術(shù)公司的戰(zhàn)場。游戲內(nèi)容、場景應(yīng)用，和電子商務(wù)的結(jié)合、娛樂消費等方面，中國有非常多的場景需要大量的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司思考，我們也會更關(guān)注這一塊。
第三，O2O的未來在場景化應(yīng)用
O2O現(xiàn)在變成了一個「有一些微妙」的詞語，我的心情也有一點復(fù)雜。為什么O2O現(xiàn)在死得這么多？因為在熱錢的鼓勵下，很多違背規(guī)律的事情發(fā)生了。比如一些上門服務(wù)，本來集中化的服務(wù)是最高效的，但是現(xiàn)在你要一個人從西三環(huán)趕到東三環(huán)，去做一個訂單，這種業(yè)務(wù)除了補(bǔ)貼之外沒有任何支點。
即便如此，我們對于移動互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)優(yōu)化和改造傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和服務(wù)的投資方向還是很看好，就像今天我們還在關(guān)注社交，雖然有了微信、陌陌?？墒敲?~5年用戶的改變會帶動技術(shù)的改變，這些都會帶來新的形態(tài)，尤其一些敏銳的創(chuàng)業(yè)者能夠洞悉90、95后的用戶習(xí)慣。
當(dāng)你面對自己的生活場景，會發(fā)現(xiàn)仍有很多的技術(shù)是可以改變的。例如，外賣盡管解決了很多白領(lǐng)經(jīng)常晚上加班吃飯問題，可這只是一個環(huán)節(jié)。比如洗衣服、生活消費、出行等都有很多方向可以去思考，即使投資了滴滴快的，我們也仍在思考各種不同場景。
再比如說裝修行業(yè)，今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)做到的是從想買房子、想裝修，到拿到設(shè)計藍(lán)圖，在互聯(lián)網(wǎng)上的設(shè)計師已經(jīng)良好的解決了，從我們投了土巴兔到投做三維引擎的兩家公司就可見。
可是，你的快樂到這里就結(jié)束了。接下來來的3到6個月是很痛苦的，比如說設(shè)計師的顏色跟我說的材料不一樣，自己還要跟工頭在一起。所以裝修市場需要解決下一步的環(huán)節(jié)，怎么樣可以讓裝修的體驗在后面的3到5個月的感受和感知做的更好，這也就是行業(yè)的改造。這些場景本身是可通過技術(shù)和移動的手段，讓裝修和設(shè)計師能夠監(jiān)管、指揮工人，從而實時跟蹤匯報進(jìn)展以及材料的匹配。
對于過去那些失敗的O2O案例，各種場景想的僅在于要迅速獲得客戶，而后大量補(bǔ)貼，之后再慢慢地去想提供必需的服務(wù)。而以后能被大家看中且投資的O2O背后，一定是要被市場剛需的，即在不補(bǔ)貼的前提下也存在大量價值。
第四，創(chuàng)業(yè)是一件艱難的事情
我在對創(chuàng)業(yè)者的觀察上，不僅會和創(chuàng)業(yè)者聊，也會了解他的合伙人和員工的看法。方向差一點沒關(guān)系，但在人的選擇上容不得絲毫摻水，一個項目的失敗，十有八九是和人有關(guān)。
創(chuàng)業(yè)是艱難的，很多事情創(chuàng)業(yè)者要一開始就明白的，比如你要知道，可能有一天因為資金緊張，你必須要把跟自己最親近的伙伴開掉，這些惡心的事情是創(chuàng)業(yè)過程里難逃的劫難。
在企業(yè)發(fā)展的道路上，很多時候大家都想稱王，最后做到NO.1，但是注定只有極少數(shù)的人能做到頂峰。回到2005、2006年的視頻大戰(zhàn)，土豆優(yōu)酷合并，從幾十家變?yōu)槲辶?，至今視頻領(lǐng)域仍然有四五家。中國這些大的平臺都不太缺錢。可是我覺得每個人都要去思考，爭取大市場的目的是什么?
資本市場一定會越來越謹(jǐn)慎、理智，不會隨便亂花錢。就算這半年你是第一，意義也并不大，企業(yè)最終還是靠長期運營。那么除了戰(zhàn)斗到最后一刻之外，創(chuàng)業(yè)者有沒有胸懷去放棄一些固有的堅持、以個人的退讓為更好的產(chǎn)品和更遠(yuǎn)大的理想鋪平道路，這關(guān)系到他的理念、胸懷和大局觀。
另外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里沒有那么多的天才，如果創(chuàng)業(yè)者聽不進(jìn)去別人的意見，無論這個意見是來自VC的還是同事的；以及你可以在聽進(jìn)去、想明白之后繼續(xù)堅持自己的看法；只要這個跡象流露出來，至少我就會非常謹(jǐn)慎的評判他的項目。
第五，融資是對成長的整體判斷
在早期融資的時候，創(chuàng)始人是否具備清晰的用戶場景思考是非常關(guān)鍵的，投資人會重點關(guān)注你所看到的痛點是否能夠被你設(shè)計的場景有效的解決掉。
B和C輪之后，更多強(qiáng)調(diào)的是很強(qiáng)的執(zhí)行跟運營能力。如何通過有效的執(zhí)行和運營去獲得規(guī)?；挠脩羰沁@個階段的重點。例如運營、推廣、聰明的廣告營銷等等都不是隨隨便便就能做到的，它靠的是專業(yè)團(tuán)隊跟外面服務(wù)團(tuán)隊的互相配合。
做事情很重要的是你要有對整個事情有大的前景跟格局觀。在這個基礎(chǔ)上對未來一段時間想達(dá)成的效果和所需的資源做出大致的估計。
我一般會問創(chuàng)業(yè)者，你在平均18個月的時間長度里需要的資金規(guī)模大概是多少？在這種假設(shè)下，實際上你大概能估算出你用戶的成長。包括你對設(shè)備、存儲等硬件的剛性的需求是什么；團(tuán)隊的增長，應(yīng)該招什么人等事項都可以做出大致規(guī)劃。
當(dāng)然，實際做的過程里會出現(xiàn)很多不確定性，所以你可能需要在算出來的所需資金額上乘以1.2。在這種情況下，你跟投資人就很容易溝通。投資人會覺得是靠譜的，你算的越清楚，對投資人就簡單一點。
最不應(yīng)該做的就是經(jīng)常說，我就覺得我公司值十個億美金，自己就應(yīng)該融一千萬，稀釋10%，然后你問他的時候，他根本就完全不了解這個錢，融資是干什么的。
個別的創(chuàng)業(yè)者和投資人都有一樣的心理，包括內(nèi)部的團(tuán)隊，普遍彌漫著一種融到錢，好象事情都成功了的心態(tài)，這就需要稍微敲敲警鐘。創(chuàng)業(yè)是七八年的過程，很多時候某個階段的融資，實際上只是代表那個時代的某個節(jié)點，錢特別多，特別熱而已。
另外，我鼓勵創(chuàng)業(yè)者向投資人提問說：你們的決策方式是怎么樣的？你們的理念是什么？對于不好的VC，他們每個人回答都是不一樣的，而且這個是非常典型的。因為投資基金自身的文化是能夠貫穿整個投資團(tuán)隊的。
