小店的生意比想象中要大。之前主要的線下渠道還是商超、大賣場等大中型業(yè)態(tài)，但面對線上的沖擊和消費者購物習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，這一塊兒越來越疲軟。小店、智能售貨機等小微業(yè)態(tài)，具有能持續(xù)滿足高頻、剛需、便利等近場消費的特質(zhì)，像毛細血管一樣，正在向?qū)懽謽腔蛘呱鐓^(qū)周邊快速蔓延，成為極為重要的線下流量入口。
尤其是便利店，最近幾年來仍然保持著10%以上的增長，區(qū)域性的便利店老大過去一年多吸金就超過30億元。巨頭也早就加快腳步，賦能和整合：2016年開始，阿里和京東分別成立零售通事業(yè)部和新通路事業(yè)部，向680萬家夫妻老婆店滲透。
顯然，圍繞小店的創(chuàng)業(yè)機會到來了，而且主要集中在兩個方向：一個是不斷擴店，搭建零售地網(wǎng)，另一個，是為更大范圍的小店做上下游的供貨、技術(shù)等服務(wù)，搭建賦能平臺。
雖然阿里、京東在發(fā)力，放言要整合全國的便利店，不過，就復(fù)雜的線下市場和細分領(lǐng)域的機會判斷，早在2013、2014年成立的一批新興B2B電商公司，似乎更有話語權(quán)和能夠把握新機會。它們深耕一個區(qū)域，服務(wù)從最基本的痛點切入，不斷延展，鑿?fù)ㄉ舷掠?，形成一片片堅固的零售網(wǎng)絡(luò)，其他供貨商想要進來，已非易事。
最近，野草新消費接觸的店達商城，是一家區(qū)域型的準(zhǔn)獨角獸。在小店業(yè)態(tài)發(fā)達的長三角地區(qū)，它對重點城市的滲透率在80%以上，覆蓋了10萬余家小店，2017年實現(xiàn)銷售額10多億元。
店達的特點是“農(nóng)村包圍城市”、“連成片、做得深”。通過它的發(fā)展軌跡和模式，我們來一同思考，線下小微業(yè)態(tài)賦能者要承擔(dān)的價值角色，以及社區(qū)新零售的未來。
店達是一家很接地氣又很創(chuàng)新的企業(yè)。接地氣在于，它發(fā)起于店達創(chuàng)始人芮赟的家鄉(xiāng)常州，以及一段關(guān)于小時候母親開雜貨店的情愫；創(chuàng)新在于，芮赟在創(chuàng)業(yè)之前已經(jīng)是中科院副教授，當(dāng)時正研究著最新信息技術(shù)如何與產(chǎn)業(yè)融合。
（店達商城創(chuàng)始人芮赟）
在中科院上海高研院，有兩點對芮赟影響至深。一是如何把互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在具體行業(yè)中發(fā)揮出來，不僅帶來效率提升，還要帶來上下游的融合，推動整個產(chǎn)業(yè)升級；二是挖掘高潛質(zhì)、規(guī)模巨大的市場。“如果市場本身很小的話，興趣就不會那么大。”芮赟說。
2014年，正值雙創(chuàng)火熱的時候，芮赟在中科院的工作沒有像預(yù)期那樣和實體企業(yè)產(chǎn)生高效融合，主要還是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去做廣電事業(yè)改造、三網(wǎng)融合等。
“偏高精尖了，和市場上的互聯(lián)網(wǎng)有很大差異”。期間，他回到家鄉(xiāng)常州做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)散落在各個角落的夫妻老婆店，還非常孤立和個體化，盡管它們已經(jīng)開始觸網(wǎng)，包括一些煙草公司因為效率問題，要求店主使用互聯(lián)網(wǎng)下單和結(jié)算，店主對網(wǎng)絡(luò)的效用，已有初步認知。
科學(xué)院的經(jīng)歷，讓芮赟更關(guān)注大方向與大機會。在他看來，如果圍繞這些門店做供貨、門店管理的網(wǎng)絡(luò)化，有很大價值。 “夫妻老婆店在二至五線城市數(shù)量非常大，全國有680萬家，如果看成單點的小基站，覆蓋了周邊社區(qū)用戶，那就無形中把中國將近10億人群連接、覆蓋起來，市場想象空間巨大?！?/p>
還有情感因素。芮赟小時候，母親做的就是零售小店，經(jīng)常晚上要和其他開小店的伙伴雇車，從四五十公里外的批發(fā)市場進貨，非常辛苦。
改造夫妻老婆店和科學(xué)院要干的不在一個維度，發(fā)現(xiàn)適合的切入點后，芮赟辭職成立了店達。
1.進貨困難，一個小店很痛的點
2014年，移動互聯(lián)網(wǎng)正處于風(fēng)頭上，商業(yè)模式創(chuàng)新盛行。芮赟最開始也想在夫妻老婆店領(lǐng)域，以輕模式切入來做連接。“當(dāng)時想的是，夫妻老婆店沒有信息化工具，管理進貨、出貨、庫存基本是拍腦袋，那能不能植入一個進銷存工具，讓他們高效地做小店內(nèi)部的信息化管理？”
試驗結(jié)果是失敗的，小店雖然在這方面存在效率問題，但還不夠痛，店主通常自由散漫慣了，并不會按照工具來老實管理每一批貨，拍腦袋記賬已然成為一種習(xí)性。
這算是個偽痛點，那真痛點是什么？芮赟在觀察小店的過程中發(fā)現(xiàn)，每個小店收銀處會貼很多張服務(wù)卡，都是供應(yīng)商的聯(lián)系方式。
背后的問題是，在小店上游，供貨商渠道非常分散，層次也參差不齊，可能有二批三批四批。另外，配送時效無法確定，更多時候是T+1、T+2、T+3，訂貨少或者下雨天，供應(yīng)商干脆就不愿意送上門。
小店不時出現(xiàn)缺貨，就會打電話給批發(fā)部，看能不能送點貨過來。讓芮赟印象深刻的是，因為打電話，一個店主左耳損傷已經(jīng)挺大，再換右耳打。對于眾多小店來說，這是一個很痛的點。
所以，店達的切入點轉(zhuǎn)向了為小店提供一站式供貨。當(dāng)時，能以集約形式做的，主要還是北京等一線市場，整個長三角地區(qū)，幾乎處于藍海，店達大干一場的機會似乎要來了。
2、核心要解決的采購需求：多快好省
不過，要做好小店生意，并不簡單。前期，店達還是以常州為基點來搭建服務(wù)體系，核心就是滿足小店多快好省的采購需求。
第一，多。店達的路徑是先直接從上游經(jīng)銷商拿貨，并以現(xiàn)金采貨的形式，小店只要對接店達平臺，就可以滿足大部分貨源需求，避免對接多家供應(yīng)商叫貨、收貨、議價。
第二，快?！斑@塊是可控的，在店達APP下單送達的預(yù)期是T+1，確保時效?！?/p>
第三，好。就是保證貨源的質(zhì)量。
第四，省。一開始，店達無法接觸最上游的廠家，差價很薄，幾乎把利潤全部讓給小店。芮赟更為看重的是，一開始就把小店連接起來，直接把原先多層級搬貨、周轉(zhuǎn)，12%左右的履約成本降低到5%以下，有量之后，再去和上游議價。“我們發(fā)現(xiàn)，整個快消品的鏈條從廠家到經(jīng)銷商，再到終端小店，每個區(qū)間的利潤平均在30%。”
3、從0到服務(wù)4000家小店
到2015年上半年，店達已經(jīng)初步覆蓋了4000多個店家，獲得了第一批種子用戶。從0到4000，是在資金資源非常有限的情況下，一個個有效的價值點不斷確認的過程。
首先是建倉。店達第一個倉庫光在常州就換了三次，開始因為不知道體量有多大，資金也有限，芮赟借的是同事七八十平米的民房。后面發(fā)現(xiàn)倉庫不能離店太遠，而且要圍繞倉庫周邊來搭建地推團隊，業(yè)務(wù)員上門給店家裝app，并把商品上架到平臺，方便店家及時直接訂貨。
芮赟清楚地記得，說服第一個店主安裝系統(tǒng)就花了2個小時。前期痛苦的磨合中，芮赟意識到，店主還沒有被網(wǎng)絡(luò)充分教育，很擔(dān)心網(wǎng)上訂貨受騙，所以店達把壓力放到了自己身上，店家驗過貨之后再付款。
其次，一些商品都是小店剛需，店主對價格很敏感。店達在定價上不斷精確化，只要比其他渠道便宜五毛、一塊，就會產(chǎn)生很大吸引力。
第三，很多店家開始是抱著試訂的心態(tài)，對店達來說，最重要的是穩(wěn)固抓好第一次服務(wù)。如果店家下單第二天就能送達，貨真價實，那么他們就會由驚喜逐漸轉(zhuǎn)換為習(xí)慣，店家數(shù)量也就越積越多。當(dāng)?shù)昙乙?guī)模起來之后，就要不斷做產(chǎn)能匹配，加商品或者換倉，然后再去擴展小店，強化配送，雞生蛋、蛋生雞的循環(huán)就起來了。
要做更大范圍的擴店，芮赟認為，核心就是在當(dāng)?shù)匕褌}配搭建好，掌控住貨權(quán)，具備以極低成本、極高效率覆蓋小店的倉配能力。
總結(jié)來說，店達做的是廠家到終端小店連接效率的提升，在更大范疇來講，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，把整個分銷渠道進行數(shù)字化。
“效率有三塊：一塊是從最上游的供應(yīng)鏈來講，你要有貨，并且越來越有價格優(yōu)勢和競爭力，對品牌商的影響力也越來越大。一塊是腰部倉配履約能力，把貨從廠家以最高效率搬運到終端小店。一塊是小店端能否解決核心痛點問題。供應(yīng)鏈、履約（倉配）、用戶（規(guī)模），是這門生意的鐵人三項?！避勤S說。
2015年8月，店達獲得了空中網(wǎng)和順為資本500萬美元投資。這家在不起眼的角落從苦活累活干起，常為資金束縛手腳的企業(yè)，算是走到了一個拐點，似乎可以做更大的事情了。
1、小店的分層和整合
芮赟更愿意把店達做的事情，看作是產(chǎn)業(yè)升級的一個過程，它開始相對慢——本身是對一個存量市場的改造，雖然承擔(dān)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的任務(wù)，但還是可能遭到一部分品牌商、經(jīng)銷商的抗拒。因此，店達這個階段做的還是區(qū)域聚焦，主打二三線城市，把一個個點打透然后擴散。“一線品牌在一線城市有深度分銷能力，廠家供應(yīng)鏈層級相對扁平化。反而是二到四線城市，很多品牌搭建不了這樣的網(wǎng)絡(luò)?！?/p>
2015年8月14日，芮赟見到了雷軍和順為資本團隊。當(dāng)時雷軍一直在關(guān)注二到四線城市偏農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)的細分行業(yè)效率提升。
歷經(jīng)艱辛，初步成型的店達，成為順為資本在小店業(yè)態(tài)中選擇下注的重點。順為資本看重的不只是當(dāng)時B2B的電商模式，而是未來夫妻老婆店會像北京、上海等一線城市的7-11那樣，走向連鎖化和品牌化，店達作為小店的賦能升級方，將在整個行業(yè)的整合連接上扮演重要角色?！暗阶詈笮袠I(yè)的終局，肯定是要整合手上的夫妻老婆店?！避勤S說。
因為受到資本熱捧，已經(jīng)出現(xiàn)了不少小店整合者，給門店更換門頭，直接做各種業(yè)務(wù)升級，但后續(xù)效果參差不齊。在芮赟看來，小店整合不能操之過急，也不一定以加盟或者開店的形式展開。首先要從供應(yīng)鏈端幫他省錢，抓商流、物流和資金流；二是抓整個信息流，做信息化工具，并將服務(wù)貫穿其中，不然其他整合都會失去意義?！鞍训曛鞯谋举|(zhì)問題解決了，最后去換門頭、做加盟都是臨門一腳的事情?！?/p>
即便做了這種升級，二三線城市小店的連鎖化也不會那么快，從選址、人流、商品結(jié)構(gòu)、冷鏈等維度來講，難度還非常大。
所以到最后并不存在統(tǒng)一的路徑。芮赟認為，小店在經(jīng)過賦能升級后，會分成不同的圈層，在常州真正能做像7-11這樣連鎖化便利店的不會超過30家。而更多夫妻老婆店的改造是面向社區(qū)型便利店這一圈層。“這類店，店位選址不錯，經(jīng)營意識很強，而且偏年輕化，有改造升級意愿，給它做連鎖化VIP體系，讓它百分之百從店達進貨，難度就相對比較小?！?/p>
不過，在這個圈層之下，更多的小店，店達圍繞它們做的主要還是供應(yīng)鏈升級和一些標(biāo)準(zhǔn)的門店服務(wù)，積累長線價值。
2、要抓的三個關(guān)鍵點
接入資本與對行業(yè)變化的進一步推演，讓店達從2015年下半年開始，選擇在更多維度上做業(yè)務(wù)提升，核心還是在供應(yīng)鏈、履約和規(guī)模（用戶）這三塊。
涉及門店業(yè)務(wù)，主要是地推和配送這兩塊。店達更講究銷售、配送人員與店主打交道及其服務(wù)能力，比如會給銷售人員配備店達小二的app，實時管理推進區(qū)域店家，包括每天要跑多少家店，上次訂貨時間，訂了哪些貨，銷售了多少，并對用戶進行分級管理服務(wù)。
當(dāng)然，這些是技巧的層面，核心還是在落地能力上。現(xiàn)在銷售人員主要是90后，非常佛系，面對門店的復(fù)雜情形，可能隨時因為不開心而離開。
店達為此建立了一套客情培養(yǎng)體系，結(jié)合可口可樂、康師傅等企業(yè)的地面經(jīng)驗和自己的套路，向小店店主先打一些爆款品牌，包括通過一些兌獎活動、商品服務(wù)等打動店主?！瓣P(guān)鍵還是理解并迭代客情，并且很多客情是直接可以給店主帶來利益的?！避勤S說。
除了地推團隊，在配送上店達也建立了一套嚴格的管理考核體系，把用戶滿意度作為績效的一部分。另外，專業(yè)團隊推進是芮赟關(guān)注的重點。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商做批發(fā)相對簡單，他們SKU少，夫妻兩個管理就行。店達做的是一個比較齊全的生意，SKU在一千以上，但此前它的倉管就兩個，負責(zé)收發(fā)，后面發(fā)現(xiàn)以野路子來做，損耗反而越來越大，倉儲配送陷入瓶頸。
順為資本進來后，店達開始引入一號店等公司的倉儲配送管理人員，逐步搭建倉配體系，中間包括融入、學(xué)習(xí)順豐、京東的“0800、1400”等制度，將整個系統(tǒng)迭代，匹配線下。
現(xiàn)在店達的倉儲配送，已經(jīng)實現(xiàn)了比較低的履約成本，它的精確度落到了每個環(huán)節(jié)上。比如倉庫和物流人效的指標(biāo)數(shù)據(jù)，倉庫一天10個人輸出30萬，每人每天就必須達到3萬以上，不然馬上進行調(diào)整；通過樹立優(yōu)秀倉樣本，讓所有倉儲都向它靠攏。
3、用“721”原則來塑造文化
芮赟說，自己在常州這個點摸索了近9個月時間，中間在持續(xù)踩坑，得到的教訓(xùn)最重要的還是關(guān)于人:要跨行業(yè)、跨關(guān)系去找合適的人，而不是閉門造車。
在倉儲、信息化管理等環(huán)節(jié)，要落到實處，核心便是責(zé)任心。文化、價值觀等問題，芮赟在開始創(chuàng)業(yè)時也覺得比較虛，后面卻越發(fā)覺得重要。
改造小店是一個很苦但毛利比較低的行業(yè)，技術(shù)只是作為底層架構(gòu)，如果無法釋放人的動能，事情很難做成。
芮赟舉了一個店達優(yōu)秀城市經(jīng)理的事例?！八?nbsp;每天早上六點鐘到倉庫崗，以身作則，哪邊有問題就撲上去，每天晚上將近11點鐘才結(jié)束戰(zhàn)斗，把每天的運營細化到每刻鐘精度級的管理。
一星期、一個月堅持這樣做很多人還可以，但如果一兩年、兩年、三年如此堅持下來，就是這樣看起來不那么激動人心的方式，其實是最考驗毅力的，也可能是最有產(chǎn)出的，每天進步一點點，每天越來越好，這才是真正的激情，也只有這樣才就會對周圍的人形成強烈文化價值觀的熏陶。如果不能用好這樣用心的人，很難把這個事情做好。”
人選擇行業(yè)，行業(yè)也選擇人。能在快消品行業(yè)長期沉淀下來的人才，需要符合這個行業(yè)要求的性格特質(zhì)、操守和實業(yè)價值觀。店達要找的就是這樣的種子選手，來集聚形成企業(yè)的核心圈層，樹立共同的愿景和目標(biāo)，然后通過他們傳幫帶，逐步形成公司文化。
芮赟告訴野草新消費，店達的核心價值理念是追求真相、追求效率、值得信任。這并不是幾句簡單的口號，需要團隊不停地磨合，統(tǒng)一共識，通過一場場戰(zhàn)斗復(fù)盤總結(jié)，最后慢慢迭代出來。最后，店達核心團隊全體成員開了一個兩天的閉門會，確立了這3點作為公司的價值共識。
這像是一個滾雪球的過程。店達門店和倉儲業(yè)務(wù)中大部分基礎(chǔ)員工的文化價值觀，基本就是在滾雪球的過程中凝練出來。一旦雪球的內(nèi)核形成，加上整個管理體系，新人很快可以融入?！拔覀冎v721，一定是抓頭部20%，自然形成優(yōu)秀的人，把他們的價值觀跟店達的特點融合成特有的文化。用這20%去影響腰部的70%，最后10%就是要淘汰的。”芮赟說。
除了這種選拔和影響機制，在另一個層面，店達面對新市場擴展，尤其強調(diào)的是，城市經(jīng)理一級要以創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，把業(yè)務(wù)當(dāng)作自己的生意來看待。
“因為一線極其復(fù)雜、細碎，必須第一時間現(xiàn)場快速解決問題，按部就班基本是不存在的。包括每個城市都是獨立核算，店達的高管不可能天天在所有城市靠遠程數(shù)據(jù)管理，上有政策下有對策，防不勝防，所以重點就是把控好城市負責(zé)人。”
開拓新的城市，一定是優(yōu)先內(nèi)部培養(yǎng)，先要培訓(xùn)出身邊的一批核心骨干，這些人一定是忠誠、值得信任的。在此前提下，派他們到外地，賦予更多的決策權(quán)，然后通過對每個區(qū)塊的有效驅(qū)動，實現(xiàn)全局的增長。
1、和大家一起做生意：做精存量，做大增量
作為一家主打快消品的B2B服務(wù)平臺，店達一頭連接店主，一頭連接的是經(jīng)銷商、品牌商。
芮赟認為，要打通上游，提高整個從廠到端的效率，優(yōu)化中間環(huán)節(jié)，自始至終要堅守幾點：不倒貨、不亂價，維護市場價盤。將自己融入到品牌商營銷體系當(dāng)中，不斷磨合，提升效率，才有可能獲得行業(yè)地位。
*店達在2017供應(yīng)商滿意度專題調(diào)研B2B類的綜合滿意度
這是店達摸索一年多，在2016年基本覆蓋江蘇市場時確立的原則。店達走到今天能和一些大品牌合作，前期也經(jīng)歷了一段從下到上反復(fù) 摸索和驗證的過程。
面對線下的多層級，從下往上鑿?fù)?，是新入局者無法回避的問題，只不過，有的最終會選擇退出，有的停留在一定層級，成為經(jīng)銷商的一環(huán)。能在產(chǎn)業(yè)鏈上做重大品牌資源整合和效率提升，進入頭部梯隊的，只有極少數(shù)。
店達開頭沒有什么特殊資源，不過內(nèi)部有一個簡單明確的準(zhǔn)則——“堅持做正確而難的事情”。正確，就是要持續(xù)觸碰行業(yè)的上游，連接廠到端。店達初進市場時，也不知道品牌商和大的經(jīng)銷商在哪，只能咬牙就近從批發(fā)市場找貨，現(xiàn)金拿貨，保證有貨賣，再一腳一腳往上游趟。
有一定體量后，店達更多是跟經(jīng)銷商合作。經(jīng)銷商雖然不會給特別好的價格，但店達會追溯，跟層級更高的去談判，包括一些品牌商指定的一級代理商。同時幫助經(jīng)銷商多賣貨，不砸他們的盤子，分銷到更多碎片化的小店。
芮赟還清楚地記得，剛進軍泰州市場時，和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商溝通很不理想，于是就直接做了一批門店地推，結(jié)果遭到當(dāng)?shù)厝嗉医?jīng)銷商的圍堵，被迫坐下來談判。
店達從中清醒過來，不管怎么困難，最終還是和大家一起做生意，表明心態(tài)，絕不倒貨亂價。最后，一部分經(jīng)銷商開始松動，基于店達已有的體量，和它建立了合作關(guān)系。店達也在保證整個價盤穩(wěn)定的情況下，從經(jīng)銷商獲得更好的價格和賬期，逐步在泰州做起來。
“不管是跟品牌商還是和大中型經(jīng)銷商合作，核心還是要維護好原先的價盤體系。在這一原則下，把生意越做越大，是靠門店滲透和服務(wù)增加銷量盤子，做精存量，做大增量，他們也非常樂意?！避勤S說。
2、打通數(shù)字化渠道，做特約經(jīng)銷商
時間長了，信任關(guān)系建立起來，店達的體量越來越大，再往上游推進，一些大的品牌商也開始參與進來。到這個階段，店達通過和經(jīng)銷商、品牌商簽訂三方協(xié)議，與品牌商做定向服務(wù)，其中核心點是建立數(shù)字化渠道。
簡單來講，就是利用店達的門店業(yè)務(wù)系統(tǒng)，把到哪家小店，包括每個SKU，哪個時間段產(chǎn)生的商品銷量等后臺數(shù)據(jù)，開放給品牌商，幫助他們掌握終端數(shù)據(jù)，指導(dǎo)商品結(jié)構(gòu)和營銷策略調(diào)整。
由此，一部分品牌商也和店達直接建立了商品分銷的高速網(wǎng)絡(luò)，避免中間環(huán)節(jié)的不可控和重復(fù)建設(shè)問題。這是品牌商的訴求，也是原來經(jīng)銷體系無法做到。店達手頭的品牌商積累越來越多。
2018年，店達與頭部十大品牌建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，其中近80%都是和廠家深度合作。芮赟坦言，這是店達堅持四年“不倒貨、不亂價，維護市場價盤”的結(jié)果，“他們能看到我們的價值”。
近年來，商超、大賣場業(yè)務(wù)下滑，人力成本趨高，利潤下降，許多品牌商已經(jīng)到了向存量要效益的緊迫程度。他們會優(yōu)先選擇成本較低的新興優(yōu)質(zhì)渠道，精簡地面業(yè)務(wù)人員，更專注于核心網(wǎng)點。就像芮赟所說，他們希望維護市場價態(tài)，同時有渠道能為他們提供很好的履約、滲透和數(shù)據(jù)服務(wù)。品牌商已經(jīng)意識到，繼KA賣場、B2C之后，針對夫妻老婆店B2B渠道，數(shù)字化正成為主流。
店達對自己的定位，就是要建立一個高度集約的數(shù)字化商品分銷通道，服務(wù)更多品牌，然后通過互聯(lián)網(wǎng)工具、高效履約及業(yè)務(wù)人員服務(wù)，將商品快速直接下沉到數(shù)以萬計的小店。
芮赟說，店達更像一個廠家的碎片化夫妻店渠道的特約經(jīng)銷商?！安贿^也是某個階段的狀態(tài)，未來經(jīng)銷商主要是更多地服務(wù)優(yōu)質(zhì)、重要的網(wǎng)點，苦活、累活、臟活，夫妻老婆店可能會交給店達做。”
這三年，小店業(yè)態(tài)價值被逐步發(fā)現(xiàn)和認可，是店達提早切入快速發(fā)展迭代的三年。2017年5月，店達再次獲得了五星資本領(lǐng)投的8000萬元B輪融資。截至2018年7月，店達的銷售額已經(jīng)超過10億元，服務(wù)十幾萬家小店，合作供應(yīng)商超過600家，自營城市基本實現(xiàn)了盈利。
1、全面盈利和規(guī)模化打法
在整個業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，芮赟認為目前店達做得不錯的，還是履約和供應(yīng)鏈這兩塊。“在履約比較有優(yōu)勢的前提下，可以保證你活下來，并和品牌商、經(jīng)銷商建立信任。供應(yīng)鏈取主要體現(xiàn)為毛利，它本身跟產(chǎn)業(yè)紅利釋放有一定關(guān)系?！?/p>
最近，B2B電商找鋼網(wǎng)赴港上市，2017年營收175億元，總毛利同比增加41.5%，給整個B2B行業(yè)釋放出重大的市場信息，B2B電商的拐點似乎要到了。
而且，在芮赟看來，快消品生意相比鋼鐵生意波動性更加小，盈利穩(wěn)定性好。從撬動資產(chǎn)的成本來說，也要比鋼鐵好，所以，店達對盈利不會很擔(dān)心。
店達的計劃是2019年整體實現(xiàn)盈利，除了掙產(chǎn)品差價和分銷的錢，現(xiàn)在店達也跟一些品牌商進行深度戰(zhàn)略合作，開始賺營銷的收入。“品牌商的新品，有的直接會放給店達去做?？煽诳蓸返谝淮伟褍煽罴儛?、冰露指定區(qū)域外包給店達，讓店達獨家操盤?！避勤S說。
盈利后，店達下一步的規(guī)模化打法是，更全面地和廠商開展合作，自上而下地推進業(yè)務(wù)下沉，以及連成片向更廣的區(qū)域擴張。此前，店達的業(yè)務(wù)主要集中在江蘇，包括常州、徐州、泰州、蘇州、南京、無錫等地，滲透率都在80%以上。
小店業(yè)態(tài)價值的凸顯，讓包括阿里、京東及一眾創(chuàng)業(yè)公司，都在快速跑馬圈地，三年前的藍海市場已然發(fā)生大變。
對此，芮赟給店達確立的方向是，一方面擺脫以前廣撒網(wǎng)、放水養(yǎng)魚的方式，精耕一部分頭部用戶，更加注重用戶的質(zhì)量增長和高效運轉(zhuǎn)，提高滲透率和成熟度之后再做橫向擴張；
另一方面，就是向一個更廣闊的市場——江浙皖區(qū)域的縣級市擴張，尋找適合小店賦能新肥地。
2、掌握社區(qū)新零售的命門
除了把原有業(yè)務(wù)做深做大，作為一個融合業(yè)態(tài)，社區(qū)新零售現(xiàn)在也頻繁在行業(yè)中被提及。芮赟認為核心還是以用戶體驗為中心，對于小店新零售，繞不開幾個點：
掌握供應(yīng)鏈到店，具備終端小店履約能力和地面部隊上門服務(wù)能力，同時具備把商品迅速分銷到店的履約能力。之后才有可能利用數(shù)據(jù)、智能化技術(shù)，會員營銷、線上線下流量聚合等手段，去做一系列關(guān)于小店消費者的營銷方案?！捌放粕毯苡幸庠父蛇@個事，希望商品促銷和新品通過終端小店直達消費者，獲取消費者用戶肖像。”
而且，在芮赟看來，要真正發(fā)揮社區(qū)零售的效用，還是要基于自營模式的優(yōu)勢?！皥猿肿誀I、相對重的模式，這種模式抓貨權(quán)，重履約效率，重終端用戶的精耕，重視終端的服務(wù)能力，才能真正為核心品牌商、廠家、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值。也只有先把產(chǎn)業(yè)端的價值體現(xiàn)出來，并具備這幾塊硬實力，才能更深層次服務(wù)小店到消費者這一端?！?/p>
要持續(xù)深扎社區(qū)新零售這個市場，不可避免的，店達會遇到京東、阿里等幾個強大的競爭對手。阿里零售通聲稱，已經(jīng)簽約一百萬家夫妻老婆店，京東也宣布了百萬便利店計劃，跑馬圈地成為大家近期的目標(biāo)。
“這個市場規(guī)模足夠大，店達現(xiàn)在做的都是腰部，要看上游和下游。上游品牌商絕不會只是扶持AT那一級，線上的B2C被他們壟斷，線下是品牌商的主力市場，更不希望被壟斷?！避勤S認定，從品牌商角度來看，他們更希望扶持區(qū)域做得比較強扎得比較深的企業(yè)，巨頭此前2C的流量邏輯在2B領(lǐng)域不大適用。
面對充滿變幻的未來，店達鎖定的還是行業(yè)的那三個痛點問題：履約效率、供應(yīng)鏈精耕、有質(zhì)量的規(guī)模。“只要把這三點做好，在行業(yè)里面才可以生存下來。區(qū)域只是起點，終點還是全國。這個行業(yè)前幾年的發(fā)展情況已經(jīng)證明，光全國撒網(wǎng)不夠，關(guān)鍵要把區(qū)域做實，才可以做到全國。”芮赟說。
這或許也是面對680萬家小店改造，這個細分領(lǐng)域里產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個共識，即以重度垂直的模式，一步步推進解決產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性的矛盾，從而有可能依托復(fù)雜細碎的線下網(wǎng)絡(luò)，成為一個真正的平臺。
