生鮮是一個(gè)四萬(wàn)億的大賽道，創(chuàng)業(yè)公司要跑出來(lái)，卻沒(méi)那么容易。我?guī)啄昵疤徇^(guò)的問(wèn)題，現(xiàn)在仍未得到很好地解決。
首先是上游，也就是瓜果蔬菜的種植，禽類等的養(yǎng)殖。
為什么要解決上游？因?yàn)槠焚|(zhì)控制。生鮮的品質(zhì)既取決于土壤、空氣、水源、微量元素等自然因素，還跟農(nóng)業(yè)技術(shù)、種植管理等人為因素有關(guān)。比如橙子，按照品質(zhì)管控要求，要在生長(zhǎng)期剔除品種不好的、個(gè)頭兒太小的和質(zhì)量不好的。
2015年，中國(guó)生鮮電商創(chuàng)業(yè)火爆的一年，最高峰時(shí)有4000多家生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司，但活下來(lái)的沒(méi)幾家，栽在品控上的不在少數(shù)。
其次是冷鏈。冷鏈?zhǔn)巧r物流的核心，近三年有所改善，但也沒(méi)有完全解決。許多生鮮產(chǎn)品，要經(jīng)過(guò)產(chǎn)地預(yù)冷、篩選、包裝和儲(chǔ)存，然后進(jìn)入長(zhǎng)距離的冷鏈運(yùn)輸，接著在銷地儲(chǔ)存、配送。整個(gè)過(guò)程，既需要冷鏈技術(shù)做支撐，還需要不小的投入建冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)。
如果說(shuō)三年前面臨著行業(yè)自身的問(wèn)題，那么現(xiàn)在又增加了巨頭的威脅。生鮮屬于市場(chǎng)規(guī)模大且高頻生意，不管是京東、阿里，還是美團(tuán)，沒(méi)有哪個(gè)巨頭愿意放棄。
阿里做了盒馬鮮生，京東成立了生鮮事業(yè)部，美團(tuán)做了小象生鮮。最近，我又聽(tīng)說(shuō)，某巨頭進(jìn)入生鮮食材B2B領(lǐng)域，兩個(gè)月在南京做了一個(gè)多億銷售額。有一家生鮮創(chuàng)業(yè)公司做了好幾年，每月才有三四個(gè)億。這就意味著，一年以內(nèi)，這家創(chuàng)業(yè)公司可能要被巨頭干掉。
不論To C還是To B，巨頭擁有的流量、資源和資本，會(huì)大范圍擠占生鮮創(chuàng)業(yè)公司的生存空間。
那么，生鮮創(chuàng)業(yè)者的路在何方？我的答案是差異化，將供應(yīng)鏈做重，往上游種植、養(yǎng)殖方向發(fā)展，做生產(chǎn)或者整合。
生鮮創(chuàng)業(yè)公司往上游走，一條路是自建基地，進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
創(chuàng)業(yè)公司先做一兩個(gè)自營(yíng)的基地，目的不是把自己變成農(nóng)民，而是掌握生產(chǎn)、品控等流程，把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。沒(méi)有基地，就沒(méi)法掌握農(nóng)產(chǎn)品的生長(zhǎng)周期和生產(chǎn)流程，也沒(méi)法掌握產(chǎn)品品質(zhì)、大小等。農(nóng)業(yè)三年一個(gè)周期，三年才能出來(lái)成熟的農(nóng)產(chǎn)品。
自營(yíng)基地成熟后，再建立平臺(tái)，與當(dāng)?shù)剞r(nóng)民合作，農(nóng)民按照平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)，投入生產(chǎn)，平臺(tái)再收購(gòu)農(nóng)民種植、養(yǎng)殖的產(chǎn)品。
我和同事董金鵬一起調(diào)研過(guò)一家上海的創(chuàng)業(yè)公司，他們?cè)陔娚唐脚_(tái)賣(mài)黑土豬肉，肉來(lái)自安徽農(nóng)村的農(nóng)戶。這家公司很聰明，知道把握住產(chǎn)品才是未來(lái)。如果一年賣(mài)掉10萬(wàn)頭土豬，一頭豬5000元，就是5億人民幣，利潤(rùn)大約為20%，也是不小的生意。
這樣做很辛苦，但市場(chǎng)很大。新經(jīng)濟(jì)100人報(bào)道過(guò)的百果園，2017年80億銷售額，中國(guó)水果2萬(wàn)億市場(chǎng)，百果園只占千分之四。這還只是水果，生鮮創(chuàng)業(yè)還有很多選擇，比如蔬菜、肉類等。
自營(yíng)加平臺(tái)構(gòu)成的上游供應(yīng)鏈，應(yīng)該是未來(lái)生鮮創(chuàng)業(yè)的主要模式。一個(gè)品類打通后，可以再拓展其他品類。比如百果園，下面的品類就可以叫百果園蘋(píng)果、百果園梨等。
生鮮有多少品類就可能做多少垂直公司。先做垂直品類冠軍，一個(gè)單品做到極致，至少也是百億以上公司。這個(gè)模式可以復(fù)制到很多品類，做成極致之后，再向其他品類拓展，可能就是幾百億的公司。
生鮮創(chuàng)業(yè)公司做重供應(yīng)鏈，而不是要成為農(nóng)業(yè)種植企業(yè)。
種田的東西要搞清楚，但也必須謹(jǐn)記，生鮮創(chuàng)業(yè)公司的強(qiáng)項(xiàng)是下游，是營(yíng)銷和渠道。做好上游，補(bǔ)齊短板，下游就會(huì)變強(qiáng)。
提到生鮮創(chuàng)業(yè)，很多人會(huì)想到褚時(shí)健做的褚橙。我曾經(jīng)兩次前往云南新平縣嘎灑的褚時(shí)健果園，認(rèn)為褚橙發(fā)展到今天，最本質(zhì)的原因還是褚時(shí)健把他的企業(yè)家管理能力運(yùn)用到種植方面。褚時(shí)健80多歲，每個(gè)月下地8-10天，對(duì)果園管理盯得非常細(xì)致，嚴(yán)格管理。褚時(shí)健的弟弟褚時(shí)佐也在種果園，但差別很大。
褚橙只負(fù)責(zé)上游生產(chǎn)，不自銷，本質(zhì)是自建品牌的農(nóng)業(yè)種植企業(yè)。褚橙的銷售，靠的是全國(guó)各地經(jīng)銷商渠道。未來(lái)，生鮮創(chuàng)業(yè)公司可能要自產(chǎn)自銷。
我認(rèn)為，未來(lái)這兩者是合作大于競(jìng)爭(zhēng)。概括起來(lái)，生鮮創(chuàng)業(yè)公司的出路是進(jìn)入上游，一種是自建基地，進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，另一種是搭建平臺(tái)，與大量穩(wěn)定的農(nóng)戶合作。跟電商一樣，一個(gè)是自營(yíng)，一個(gè)是平臺(tái)。
這條路看上去很苦，周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，但對(duì)有志于進(jìn)入生鮮領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)九十九死一生，這條路可以說(shuō)是為數(shù)不多的一線生機(jī)。我不敢說(shuō)是唯一的生路，但肯定是為數(shù)不多的生路之一。
最后要說(shuō)一下冷鏈問(wèn)題，沒(méi)有哪家創(chuàng)業(yè)公司能解決，未來(lái)很大可能要依靠有關(guān)部門(mén)牽頭解決，但可能會(huì)有創(chuàng)業(yè)公司嘗試解決最后一公里的冷鏈問(wèn)題。
