對(duì)不起，我今天的演講主題是B2B公司的成長(zhǎng)法則和變現(xiàn)邏輯，兩個(gè)話題。首先講講成長(zhǎng)的法則是什么？
沒(méi)有什么生意能和所有人和平共處，給所有人賦能
通常說(shuō)自營(yíng)做到一定階段之后，覆蓋的客戶是有限的。產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)要把所有客戶覆蓋掉，單純靠自營(yíng)是沒(méi)辦法做到的；做撮合的人就是所有東西都可以是我的，但是其實(shí)都不是你的，這就是他們邏輯上的痛苦，本質(zhì)上就是這個(gè)。
我們開(kāi)始是做自營(yíng)，其實(shí)我們跟二批經(jīng)銷商是搶生意，我們和一批之間是一個(gè)共處關(guān)系，因?yàn)榇蟛糠重浂际菑囊慌脕?lái)，其實(shí)我們就是中國(guó)最大的二批和三批，一開(kāi)始就是這樣，然后我們給終端供貨，很簡(jiǎn)單。沒(méi)有什么生意能和所有人和平共處，給所有人賦能，這都絕對(duì)扯淡。
我們做大以后，我們就變成當(dāng)?shù)刈畲蟮呐l(fā)市場(chǎng)，中國(guó)的酒的批發(fā)市場(chǎng)都非常厲害，我們現(xiàn)在就變成中國(guó)最大的。我們所到之處，當(dāng)?shù)鼐频呐l(fā)市場(chǎng)就會(huì)委托我們，一批通過(guò)我供貨就到終端去，當(dāng)我的量越來(lái)越大的時(shí)候就慢慢有兩個(gè)成長(zhǎng)路徑：一個(gè)路徑是我賣更多的貨，我們今年大概做八九十個(gè)億的GMV，酒大概一半，還有一半是食品和飲料，我估計(jì)這個(gè)數(shù)字很可能是消費(fèi)品最大的公司，我不知道阿里和京東賣多少，我覺(jué)得我們量也不小。這就是第一個(gè)成長(zhǎng)邏輯，我們和很多B2B不一樣，我們一上來(lái)賣一個(gè)品類，上來(lái)二三四五就逐漸平臺(tái)化了。有些B2B是一開(kāi)始什么都賣，所以它就沒(méi)有這個(gè)成長(zhǎng)的路，它一開(kāi)始就是寬的。
第二個(gè)路就是我們還有一些做不到的，總代給我們賣一批貨，還有一批給傳統(tǒng)的二批，二批沒(méi)有消滅完，那個(gè)還覆蓋了一個(gè)的終端怎么辦？這個(gè)量你上不來(lái)，上不來(lái)怎么辦？上不來(lái)的量通常有兩個(gè)辦法，要么搶掉，搶不掉就平臺(tái)化。就像京東今天沒(méi)有辦法用所有自營(yíng)把生意都做了，京東上面有很多爆款，買五糧液，有京東自營(yíng)，也有很多人賣。這是什么？其他人在賣就是平臺(tái)，就是京東你賣不了別人的時(shí)候，你就讓別人在你平臺(tái)上賣，方式一樣的，我們也這樣。我們把倉(cāng)儲(chǔ)和物流共享。就是說(shuō)一方面自己賣，還有一方面你有本事也自己來(lái)賣，我滅不了你，你來(lái)賣。我怎么給你成本低，第一原來(lái)總代有個(gè)，二批有個(gè)倉(cāng)?，F(xiàn)在我把總代的倉(cāng)變成我的倉(cāng)，我和他共享了?？偞u給二批，我跟二批說(shuō)你也不用倉(cāng)了，你用我的倉(cāng)，就兩個(gè)倉(cāng)變成一個(gè)倉(cāng)，倉(cāng)內(nèi)流轉(zhuǎn)。這不就兩個(gè)倉(cāng)變成兩個(gè)倉(cāng)，二批不用倉(cāng)，總代也不用倉(cāng)，他們倆都用我一個(gè)倉(cāng)，這樣倉(cāng)內(nèi)流轉(zhuǎn)，就減少一個(gè)倉(cāng)。
第二個(gè)就是物流。原來(lái)總代要把貨送到二批，二批再送到終端，兩道物流，我現(xiàn)在一道物流。因?yàn)槎灰谖业膫}(cāng)庫(kù)里面直接提貨是不是就可以，或者你讓我給你送，因?yàn)槟愕钠放坪苌?，我的品牌很多。我們都到小B，我的物流是共享的。兩道物流變成一道物流，并且變成共享物流，這就是成本。所以第二件事情就是搞不掉的二批怎么辦，把它平臺(tái)化，把它變成你平臺(tái)上的寄生者。這樣就從自營(yíng)細(xì)分的終端獲取者，逐漸變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)的共享平臺(tái)。但是你不要想著第一步不做做第二步，第二步剛來(lái)做不到的。
有的人說(shuō)做撮合很簡(jiǎn)單，有一些行業(yè)只能做撮合，因?yàn)樗矝](méi)有倉(cāng)的概念，我不知道有沒(méi)有。但是消費(fèi)品我感覺(jué)，你上來(lái)你跟別人說(shuō)，你們都在我倉(cāng)里面賣東西吧，我來(lái)用補(bǔ)貼的方法來(lái)解決。你把補(bǔ)貼撤掉，所有人不在上面賣，一點(diǎn)用沒(méi)有。所以開(kāi)始要有基礎(chǔ)設(shè)施，要有倉(cāng)，有配，然后才能通過(guò)自己建立這個(gè)設(shè)施之后，給行業(yè)原有的參與者提供更有效率的倉(cāng)儲(chǔ)和物流解決方案，他們才可能上來(lái)，才可能變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。否則你怎么變，這個(gè)就比較難。這個(gè)就是我們說(shuō)成長(zhǎng)法則的第一辦法，就是讓上游到上面來(lái)賣的方法。
很多人說(shuō)這個(gè)不是B2B，那個(gè)不是B2B，我們才是B2B，你的B2B邏輯是什么？其實(shí)你講到最后還是這個(gè)東西，你只是在這里賣關(guān)子，賣關(guān)子什么意思？我們都是行業(yè)內(nèi)的人，干到今天，這里投資人基本上來(lái)聽(tīng)一聽(tīng)，看一看，不投你就不投你，你2BC也沒(méi)用。
線上給線下導(dǎo)流這本身就是扯淡的事情
另外一條路徑就是向下，向下就是如果把中國(guó)的終端變成我的。我是中國(guó)最大的終端所有者，中國(guó)最大的7-11，那我是不是個(gè)B2B？你當(dāng)然是個(gè)最大的B2B。你是不是個(gè)B2C？當(dāng)然你也是個(gè)最大的B2C，但是你做不到?，F(xiàn)在供應(yīng)鏈B2B一來(lái)大家就開(kāi)始轉(zhuǎn)，很多人說(shuō)做不動(dòng)了。然后就開(kāi)始想一些歪點(diǎn)子。比如說(shuō)我要去做連鎖公司，還有人說(shuō)我要用互聯(lián)網(wǎng)幫小店，好聽(tīng)叫賦能，不好聽(tīng)就叫我?guī)湍闾峁┬畔⒒?，幫你提供客源，這件事情，你覺(jué)得比做供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化更容易嗎？我覺(jué)得更難。中國(guó)的連鎖多少，阿里的天貓小店和京東的便利會(huì)成為中國(guó)最大的連鎖嗎？他們最大的對(duì)手根本不是我們，他們最大的對(duì)手是全中國(guó)到處已經(jīng)有的便利店，連鎖。
北京有物美，物美在北京有幾百個(gè)，上千個(gè)店，到處都是物美。你出來(lái)一個(gè)天貓小店，人家會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)連鎖公司，物美不是嗎？連鎖就是大街上到處可以看到才是連鎖，這里搞一個(gè)，那里搞一個(gè)，就因?yàn)槠放凭瓦B鎖，你是線上的2C品牌就是一個(gè)連鎖店嗎？很可能不是。所以7-11在中國(guó)開(kāi)店是強(qiáng)調(diào)密度的。我在朝陽(yáng)開(kāi)店就在朝陽(yáng)，我連通州都不去，我連海淀都不去。為什么？一個(gè)消費(fèi)者在周邊看到足夠數(shù)量的店，有足夠密度的店才是連鎖，不是足夠密度不是連鎖。如果那是連鎖，中國(guó)所有在線上成名的都可以開(kāi)一個(gè)店，美團(tuán)開(kāi)一個(gè)店是不是叫連鎖，這個(gè)事情是蠻大的挑戰(zhàn)，不容易。
不是把一個(gè)門頭換一個(gè)新名字，上一個(gè)pos機(jī)就是連鎖。也不是線上給線下導(dǎo)流，線上能不能給線下導(dǎo)流？我認(rèn)為是扯淡。線上才多少億，百分之多少？消費(fèi)品只有7%不到，線下有93%。如果算到很小的空間里面去，這個(gè)地方的人到線上買不一定到線下，線上買的都是服裝，線下店沒(méi)有。線下買的都是水，線上送來(lái)的成本比一瓶水還貴，你線上給線下導(dǎo)流什么？你根本就導(dǎo)不了流，那是鬼扯的，為什么互聯(lián)網(wǎng)都從線上到線下來(lái)，因?yàn)榫€上的流已經(jīng)導(dǎo)完了，只能用線下的流量補(bǔ)充線上的流量，線下天生自帶流量的，所以線上給線下導(dǎo)流這本身就是扯淡的事情。
做2B要每個(gè)地方建供應(yīng)鏈 肯定比2C爆發(fā)速度慢一點(diǎn)
我們做2B就是把線下的流量變成我們的所有者，講的不好聽(tīng)點(diǎn)B2B是什么？就是賣戰(zhàn)斗機(jī)的，給誰(shuí)？你的客戶就是航母，就是這個(gè)國(guó)家造了航母，要賣戰(zhàn)斗機(jī)給他。結(jié)果你發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)斗機(jī)不好賣了，你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)斗機(jī)不好賣，我就做航母去，你能做得了航母嗎？這個(gè)世界上所有事情都是很困難的，成為一家偉大的公司注定要忍受非常非常多的艱難曲折。因?yàn)?C沒(méi)有物流，不需要到處建點(diǎn)，中央倉(cāng)儲(chǔ)，中央物流，有三通一達(dá)給你搞定了，你直接就做信息流就可以迅速全國(guó)化。做2B要在每個(gè)地方建供應(yīng)鏈，每個(gè)地方做，肯定比2C的爆發(fā)速度慢一點(diǎn)。但是做2B沒(méi)有扎扎實(shí)實(shí)沒(méi)有點(diǎn)上的工作，這個(gè)做不了，換另外一個(gè)事情，換一個(gè)容易的方法做，看起來(lái)很美好，但是其實(shí)是扯淡。
比如說(shuō)新零售，新零售這樣的公司會(huì)成為供應(yīng)鏈嗎？新零售公司說(shuō)我在中國(guó)有八千個(gè)貨架，八千個(gè)貨架一天賣50—100塊錢，八千個(gè)貨架才多少錢？分布在20個(gè)城市，說(shuō)得不好聽(tīng)一點(diǎn)，這種狗屁東西還敢說(shuō)對(duì)供應(yīng)鏈有影響力？你一定沒(méi)有影響力。即使你在一個(gè)城市做到有足夠的貨架，你也沒(méi)有影響力？為什么沒(méi)有影響力？你無(wú)人便利貨架只是一個(gè)連鎖終端的形態(tài)，還有盒子，還有傳統(tǒng)的夫妻老婆店，還有商超，還有便利店，有所有的業(yè)態(tài)，我們是供應(yīng)所有的便利店平臺(tái)，你只是做無(wú)人便利。請(qǐng)問(wèn)你在所有零售中，你的占比是多少？你的占比一定比我低多了。當(dāng)你的量比我小多了，你有什么競(jìng)爭(zhēng)力呢？
所以無(wú)人便利公司談所謂的供應(yīng)鏈這個(gè)事情是扯淡，更主要是零售商，如果你在零售上掙不到錢，你在供應(yīng)鏈上就非常困難。當(dāng)然你說(shuō)7-11不也是一個(gè)零售商，它就做的大嗎？7-11大是因?yàn)樗谝粋€(gè)主流的零售賽道里，你不在主流的零售賽道就很難。而且7-11主要是鮮食，鮮食占整個(gè)毛利的67%，而且鮮食是非標(biāo)的，你做的主要標(biāo)品。你在無(wú)人貨架上面怎么做非標(biāo)呢？你做非標(biāo)，你嘗試的數(shù)據(jù)積累的過(guò)程全是浪費(fèi)。所以這件事情不是我們想的那么簡(jiǎn)單，我對(duì)大家的觀點(diǎn)、看法就是，不要因?yàn)锽2B遇到一些成長(zhǎng)的壓力，那些成長(zhǎng)的壓力是因?yàn)槟阕龅牟辉鷮?shí)，你開(kāi)始就不想認(rèn)真吃苦做。然后就說(shuō)我要做無(wú)人便利，轉(zhuǎn)型做社區(qū)營(yíng)銷，轉(zhuǎn)型開(kāi)連鎖去了，我覺(jué)得這些東西。我們也有一個(gè)叫終端服務(wù)事業(yè)部，終端服務(wù)事業(yè)部大家搞的東西都一樣，換門頭，上Pos機(jī)。換門頭叫品牌化，上pos機(jī)叫信息化，然后供應(yīng)產(chǎn)品叫供應(yīng)鏈，第三個(gè)就是社區(qū)引流，社區(qū)引流基本上就是鬼扯。這個(gè)誰(shuí)不會(huì)呢？然后今天說(shuō)這是B2B的新戰(zhàn)略，這絕對(duì)不是新戰(zhàn)略，這本來(lái)就是B2B的公司本來(lái)要做的戰(zhàn)略，而且不那么有效。
我給你們講一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，美宜佳是中國(guó)所有加盟連鎖中管控最嚴(yán)的，基本上不允許在外面采購(gòu)的，但是到廣州去看，美宜佳五年期，到期以后，所有的小店有人流量以后，全部把美宜佳的牌子不要了。我已經(jīng)有人流量了，我要自己進(jìn)貨。阿里和京東，京東有一個(gè)模式，所有的貨都是他進(jìn)，但是所有的酒在我這里進(jìn)，偷著進(jìn)，你們也查不來(lái)。阿里宣傳這個(gè)天貓小店，在杭州的維君超市，你把它的后臺(tái)打開(kāi)看看，一個(gè)月在我這里進(jìn)多少，在你那里進(jìn)多少。這個(gè)東西，即使把門頭翻了，pos上了，供應(yīng)鏈也不是你的。所以2B這個(gè)事情到美國(guó)去看，美國(guó)沒(méi)有說(shuō)，最大的美國(guó)零售公司就是美國(guó)最大的B2B公司，不是。SYSCO沒(méi)有開(kāi)餐館，做酒的那家也沒(méi)有開(kāi)煙酒店，但是它是美國(guó)最大的B2B公司。
我的觀點(diǎn)是什么呢？很簡(jiǎn)單，2B最核心的功能就是一個(gè)用互聯(lián)網(wǎng)作為訂單處理手段，高效的共享物流和倉(cāng)儲(chǔ)。2B就是這個(gè)，我不知道大宗是什么，消費(fèi)品就是這個(gè)。不管把老的拉進(jìn)來(lái)，還是自己做新的，本質(zhì)就是把互聯(lián)網(wǎng)作為訂單處理手段，然后共享物流和倉(cāng)儲(chǔ)。
B2B有兩個(gè)變現(xiàn)方法：用批發(fā)流量做自營(yíng)和供應(yīng)鏈金融
第二個(gè)話題叫變現(xiàn)方法，2B就兩個(gè)變現(xiàn)方法：第一個(gè)就是用批發(fā)的流量做自己的產(chǎn)品。我們?nèi)ツ曜鲎誀I(yíng)產(chǎn)品，我們自營(yíng)產(chǎn)品毛利大概30%到35%，基本上利潤(rùn)型，沒(méi)有什么費(fèi)用。我們?nèi)ツ甑匿N售額，今年的銷售額，我們今年的總GMV比去年大概漲了一倍多了一點(diǎn)，但是我們的自營(yíng)產(chǎn)品漲了大概五六倍，我相信明年還會(huì)漲三四倍。這個(gè)如果做到一百億的GMV，如果可以做到5個(gè)億，10個(gè)億的自營(yíng)，其實(shí)你的利潤(rùn)是非常非常好。這肯定是一個(gè)非常靠譜的方法，大家覺(jué)得好像現(xiàn)在品牌化很嚴(yán)重，自營(yíng)品牌做不起來(lái)的。酒是品牌化最嚴(yán)重的東西了，有什么行業(yè)比酒的品牌化還嚴(yán)重呢？只有酒最嚴(yán)重的。即使這個(gè)最嚴(yán)重的行業(yè)里面，我們?nèi)匀话丫频淖誀I(yíng)產(chǎn)品賣的很好。其實(shí)像五糧液，茅臺(tái)都想賣酒，茅臺(tái)都可以開(kāi)產(chǎn)品去賣，有什么不能賣的，所以這是一個(gè)非?？孔V的變現(xiàn)邏輯。
第二個(gè)變現(xiàn)邏輯就是金融。就是當(dāng)你有了倉(cāng)，其實(shí)你就有了貨物的控制權(quán)。講白了就是估的準(zhǔn)、看的住、賣的掉。估的準(zhǔn)就是你有數(shù)據(jù)，你知道這個(gè)貨賣多少，我們基本上打七折提供貸款。第二個(gè)看得住，貨在你的倉(cāng)里。第三個(gè)就是假設(shè)他不還錢，就直接賣貨物。所以這個(gè)肯定是一個(gè)比較適合的供應(yīng)鏈，一個(gè)2B的邏輯。至于其他的邏輯，什么廣告，什么跟小店導(dǎo)流分成，我覺(jué)得都是扯淡。什么加工費(fèi)，服務(wù)費(fèi)，體量太小，沒(méi)有辦法賺很多錢，至少規(guī)模性的盈利是做不到的。所以基本上我們的觀點(diǎn)就是這么兩個(gè)觀點(diǎn)。
成長(zhǎng)邏輯就是做扎實(shí)B2B本身，向上向下延伸，但是向上向下延伸是有邊界的，不要認(rèn)為你可以成為中國(guó)最大的連鎖公司，也不要認(rèn)為你可以通過(guò)很輕松的所謂的賦能就可以在產(chǎn)業(yè)鏈中整合大家，你沒(méi)有倉(cāng)，沒(méi)有配，什么都沒(méi)有，就靠數(shù)據(jù)把大家整合起來(lái)，這件事情是因?yàn)榘⒗镒龀闪?，所以全中?guó)人都在想著阿里這條路。阿里今天做B2B也開(kāi)始到處在建前置倉(cāng)，這個(gè)中國(guó)整合用互聯(lián)網(wǎng)賦能的鼻祖，老大都在B2B里面老老實(shí)實(shí)開(kāi)始做基礎(chǔ)設(shè)施，你們拿什么賦能？你賦個(gè)鬼嗎？所以這個(gè)完全不可能。
成長(zhǎng)的邏輯就是這么兩個(gè)邏輯，核心的東西一定要做好，向上向下，規(guī)模沒(méi)有問(wèn)題的，我們這種公司，明年，后年規(guī)模肯定沒(méi)有什么問(wèn)題。
變現(xiàn)的方法就是兩個(gè)靠譜的辦法，大宗我估計(jì)金融更重要，快消我估計(jì)自營(yíng)電商更重要。因?yàn)樵诳熹N里面，金融的作用不像大宗里面那么大，有很多下游商家不要。上游的經(jīng)銷商也有足夠多的錢，所以一般來(lái)講體量不會(huì)太大，謝謝！
