我經(jīng)常說(shuō)：一個(gè)公司，你要什么，你考核什么；你考核什么，可能你會(huì)得到什么。
這兩句話聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單。但很多時(shí)候你要什么，其實(shí)卻沒(méi)有考核「什么」。而考核之后得到的「什么」，可能也不一定是你所要的。
考核的目的不是決定年底的晉升、發(fā)獎(jiǎng)金或者發(fā)期權(quán)，而是通過(guò)每一次考核，讓團(tuán)隊(duì)有更多的改進(jìn)、進(jìn)步。
所以，沒(méi)有考核是不對(duì)的。那一家公司的考核頻率到底是多少？我的建議是：一年一次的頻率肯定不對(duì)，具體的一年幾次，大家可以根據(jù)自己對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)決定。
那考核的內(nèi)容是什么？
考核如果只考核業(yè)績(jī)，就要問(wèn)問(wèn)創(chuàng)始人，或者 CEO，是不是公司業(yè)績(jī)好了就都滿意了？我相信答案一定是 no。一個(gè)公司不能只看業(yè)績(jī)。所以我建議在考核中一定要分業(yè)績(jī)部分和非業(yè)績(jī)部分。
先談業(yè)績(jī)部分。
我們看到很多公司的業(yè)績(jī)部分很復(fù)雜，甚至過(guò)早地引入了所謂西方的「平衡積分卡」。動(dòng)輒 10 個(gè)指標(biāo)、8 個(gè)指標(biāo)的，很復(fù)雜。反觀阿里，做得好的業(yè)績(jī)部分，原則上也不能超過(guò) 3 個(gè)指標(biāo)。
如果你設(shè) 10 個(gè)指標(biāo)，你每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重能放多少呢？平均放 10%，好象是面面俱到，但其實(shí)任何一件事都不會(huì)成為公司的重點(diǎn)。而如果公司形成了三件大事，那所有的考核都變得簡(jiǎn)單了。
所以業(yè)績(jī)指標(biāo)，第一點(diǎn)要注意的是業(yè)績(jī)指標(biāo)不宜過(guò)多。
第二點(diǎn)，業(yè)績(jī)指標(biāo)要分清楚是「分拆」還是「分解」。
什么是分拆？什么是分解？
假設(shè)有一個(gè)億的銷售指標(biāo)，你下面有 5 個(gè)副總，每個(gè)人分 2000 萬(wàn)。感覺(jué)完不成，那就加碼，每人給加 10%，2000 萬(wàn)變成 2200 萬(wàn)。再往下到了大區(qū)，大區(qū)的人一看，我拿了 2200 萬(wàn)，我再往下分吧，我有 10 個(gè)經(jīng)理，每人分 220 萬(wàn)。感覺(jué)不行，再加碼，再加 10%.......
以前馬云有一句話，話糙理不糙，大致意思就是說(shuō)：如果這樣就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理對(duì)指標(biāo)的理解和分拆的話，那好好訓(xùn)練一條狗做算術(shù)，也能訓(xùn)練得好，還要這些總經(jīng)理和副總經(jīng)理干嘛？所以指標(biāo)不要分拆，要去分解。
分解是什么？假設(shè)要做到一個(gè)億，那它前面的動(dòng)作是什么？前面里程碑似的指標(biāo)是什么？比如說(shuō)客戶數(shù)，客單價(jià)，或者某一關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率。再往下一層繼續(xù)問(wèn)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率，實(shí)現(xiàn)客戶數(shù)下一個(gè)指標(biāo)是什么？指標(biāo)不要簡(jiǎn)單地分拆，做算術(shù)題太簡(jiǎn)單了。如果只是這樣的領(lǐng)導(dǎo)那太好當(dāng)了，小學(xué)生也可以當(dāng)。
所以在設(shè)置的指標(biāo)或者叫業(yè)績(jī)考核時(shí)候，指標(biāo)不宜過(guò)多，其次要分清楚分拆還是分解。盡可能避免簡(jiǎn)單的分拆，要學(xué)會(huì)做分解。
第三點(diǎn)，在業(yè)績(jī)指標(biāo)中，要明確什么是加分項(xiàng)，什么是減分項(xiàng)，什么是把蛋糕做大。
比如要發(fā)獎(jiǎng)金，肯定要有收入，要有利潤(rùn)，因?yàn)檫@是獎(jiǎng)金的來(lái)源。但有些指標(biāo)，更多是作為減分項(xiàng)來(lái)設(shè)計(jì)，比如風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。
如果說(shuō)業(yè)績(jī)指標(biāo)還相對(duì)容易……其實(shí)公司的核心在非業(yè)績(jī)指標(biāo)。
很多人談到了招人、團(tuán)隊(duì)，但是非業(yè)績(jī)指標(biāo)也不僅僅是團(tuán)隊(duì)和人。阿里就有三個(gè)簡(jiǎn)單有效的非業(yè)績(jī)指標(biāo)，叫團(tuán)隊(duì)、策略、文化價(jià)值觀。
為什么團(tuán)隊(duì)、策略，文化價(jià)值觀是阿里最重要的非業(yè)績(jī)指標(biāo)呢？
先看團(tuán)隊(duì)。一個(gè)公司的成長(zhǎng)不僅是人數(shù)上的成長(zhǎng)，一定還有團(tuán)隊(duì)質(zhì)量上的成長(zhǎng)。
如果兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理都完成了一千萬(wàn)的業(yè)績(jī)：一個(gè)區(qū)域經(jīng)理三個(gè)主管，全年沒(méi)有為公司貢獻(xiàn)，沒(méi)有任何干部輸出；另一個(gè)區(qū)域經(jīng)理也有三個(gè)主管，今年給公司貢獻(xiàn)了兩個(gè)主管，去做別的區(qū)域經(jīng)理了。請(qǐng)問(wèn)哪個(gè)人更算完成一千萬(wàn)呢？當(dāng)然是把自己的主管貢獻(xiàn)出兩個(gè)的。
非業(yè)績(jī)指標(biāo)不能光定型表?yè)P(yáng)一下，“哎，很好啊”，發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候還是根據(jù)一個(gè)區(qū)域一千萬(wàn)來(lái)發(fā)，那不公平。輸出干部的應(yīng)該有系數(shù)，這就更難了，所以應(yīng)該有加法。
另一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)經(jīng)理，三個(gè)主管，不僅沒(méi)有輸出，三個(gè)主管到年底都離職了，但業(yè)績(jī)還是完成了。因?yàn)槟莻€(gè)區(qū)域經(jīng)理自己跳下去干，把業(yè)績(jī)完成了。那是不是應(yīng)該做減法？本來(lái)公司交給他三個(gè)主管，但到年底都離職了。雖然業(yè)績(jī)完成了，但他靠個(gè)人能力完成的，這個(gè)不可復(fù)制，明年還能不能再靠自己完成一千萬(wàn)呢？
團(tuán)隊(duì)考核要定性，單純的好、中、差，沒(méi)有任何感覺(jué)，會(huì)讓人覺(jué)得業(yè)績(jī)是真的，團(tuán)隊(duì)考核還是假的。所以一定要讓團(tuán)隊(duì)感受到，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是真的落實(shí)在獎(jiǎng)勵(lì)上，同時(shí)又不能脫離業(yè)績(jī)。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)做了一千萬(wàn)，貢獻(xiàn)了兩個(gè)主管出去，業(yè)績(jī)一千萬(wàn)掉了 500 萬(wàn)，也是不合格。只能說(shuō)在同樣完成業(yè)績(jī)的情況下，哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展有進(jìn)步，為公司的人才輸出做了貢獻(xiàn)，才能落到定量上來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。反之要落定量上做扣減。
策略是什么呢？策略就是打法，我們用什么方法做到了。比如說(shuō)，公司年初定戰(zhàn)略定計(jì)劃的時(shí)候，希望通過(guò)賣什么產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)？通過(guò)面對(duì)哪一群客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)？
有的企業(yè)戰(zhàn)略要面對(duì)中小型客戶，假設(shè)還是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一千萬(wàn)。一個(gè)是有 3 個(gè)大客戶，每個(gè) 300 多萬(wàn)完成。一個(gè)是靠 30 個(gè)中小客戶完成。那肯定是有 30 個(gè)中小客戶的團(tuán)隊(duì)更符合公司策略。
符合策略的是不是更可持續(xù)增長(zhǎng)？因?yàn)椴呗远▽?duì)了，不僅能夠完成當(dāng)年的業(yè)績(jī)，還能為未來(lái)的增長(zhǎng)留下潛力。
公司不能到這時(shí)候兩眼一閉說(shuō)，“我你完成一千萬(wàn)，我才不管你用什么策略完成?！比绻只氐街粚?duì)業(yè)績(jī)做提成，只根據(jù)業(yè)績(jī)做獎(jiǎng)勵(lì)，你的打法一定沒(méi)有人實(shí)施，一定會(huì)走偏的。公司的策略、公司的打法一定沒(méi)有落到每個(gè)具體的團(tuán)隊(duì)上，這個(gè)把它叫做策略分。
公司肯定有希望我們提倡的文化價(jià)值觀。文化價(jià)值觀是公司對(duì)內(nèi)做事的底線和對(duì)外做事的底線。
文化價(jià)值觀再好，假如只是年底寫(xiě)在墻上的，那也沒(méi)什么意義。文化價(jià)值觀的核心是要搬到考核當(dāng)中來(lái)。
我相信沒(méi)有一家公司不提倡團(tuán)隊(duì)合作。很多的文化價(jià)值觀都說(shuō)團(tuán)隊(duì)合作，可能有的時(shí)候不一定用這四個(gè)字，但體現(xiàn)的精神肯定是有的。
還是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都要完成一千萬(wàn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)做了很多份外的事，幫助了別的團(tuán)隊(duì)，有實(shí)際案例。另一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常的毒，不管公司任何事情，也不做別的團(tuán)隊(duì)要求做的份外的事。且兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都完成了一千萬(wàn)，那要不要在考核文化價(jià)值觀的時(shí)候，讓他們感覺(jué)到不一樣？
如果你沒(méi)有考核中體現(xiàn)慮團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)劣，那團(tuán)隊(duì)合作也白提倡了。
我相信所有的企業(yè)肯定都把客戶、用戶放在第一位。
兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同樣完成一千萬(wàn)業(yè)績(jī)，一個(gè)有點(diǎn)客戶投訴，或者續(xù)約率低，客戶投訴表“我并不滿意”，但他靠新客戶，也完成了一千萬(wàn)；另一個(gè)團(tuán)隊(duì)老客戶維持得很好，很滿意也完成了一千萬(wàn)。哪個(gè)對(duì)公司價(jià)值大？
我一直認(rèn)為，誰(shuí)去清洗用戶，用戶總會(huì)被你清洗光的，因?yàn)槿袌?chǎng)就這么多客戶，而且不滿意的用戶一定給你更多負(fù)面地口碑相傳。
如果你的文化價(jià)值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，有沒(méi)有再去關(guān)注一些客戶健康指標(biāo)呢？還是只盯在業(yè)績(jī)上？當(dāng)然這個(gè)業(yè)績(jī)不一定是營(yíng)收，有的可能就是一些互聯(lián)網(wǎng)用戶留存的指標(biāo)。
他總量是完成了，但是他用什么方法完成的？策略對(duì)不對(duì)？客戶留存的時(shí)間、時(shí)長(zhǎng)滿意度夠不夠？不夠，那么我們?cè)诳己酥腥绾误w現(xiàn)出來(lái)？
