基于經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)做統(tǒng)倉統(tǒng)配服務(wù)，是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級的模式之一。兩年前我把煙臺益商物流的運營情況作為案例，給經(jīng)銷商朋友們做了分享，經(jīng)學(xué)習(xí)和觀摩后，部分經(jīng)銷商單獨或者同區(qū)域聯(lián)手上線了本地化的統(tǒng)倉統(tǒng)配。
運行一段時間之后，大家都基本上面臨到了運營障礙。在所有的障礙中，我認為軟件的好用與否倒是其次，真正的麻煩一是運營模式，二是燒錢的壓力。
在運營模式上，煙臺益商物流的劉忠民董事長，在做統(tǒng)倉統(tǒng)配之前，早已是煙臺快消品的大商，所經(jīng)銷的品牌與品類組合、資金、物流、終端服務(wù)甚至倉用場地等方面，都已經(jīng)積累了較強的基礎(chǔ)。
他最初的B2B服務(wù)平臺“開門紅”，也是從2012年就起步了，經(jīng)過三四年的逐步完善和業(yè)務(wù)增量，到2105年給大家推介時，益商物流的業(yè)務(wù)基本已實現(xiàn)了正贏利。大家看到的是他的成功，之前的瑣碎麻煩包括與其他經(jīng)銷商、終端打交道拉業(yè)務(wù)的鬧心，大家是難體會到。
在介紹煙臺益商物流模式時，當時有兩點特別重要，如果沒記住的，估計多會遇到大麻煩。
一是強調(diào)，如果有實力打算做本地統(tǒng)倉統(tǒng)配大平臺的，最好把自己的代理業(yè)務(wù)逐步弱化和放棄掉。這樣，其他要拉進平臺的經(jīng)銷商，才不會擔(dān)怕未來自己的業(yè)務(wù)被吞掉。益商物流劉總就是走的這條路線，所以其他經(jīng)銷商與益商物流的合作，擔(dān)怕就少了很多，流水的持續(xù)拉入也就相對有了保障。
二是強調(diào)，如果想做統(tǒng)倉統(tǒng)配的經(jīng)銷商本身流水實力不夠強大，同時又沒與同區(qū)域的其他經(jīng)銷商聯(lián)手干，這時候，想學(xué)益商物流只做平臺不做代理生意的模式，將難免步入大陷阱。
現(xiàn)實中情況也的確已是如此，我了解到的多家統(tǒng)倉統(tǒng)配生意，都設(shè)想著做平臺，有意或無意地弱化了自己的代理業(yè)務(wù)，同時其他代理商的貨倉又難以快速地拉進來，造成流水擴展受限，同時高企的平臺維護費用、配送等費用，致使整體入不抵出，經(jīng)營維系勉為其難。
更糟糕的是，大體量的平臺兼配送企業(yè)也攜超強的資本全國化布局，以微利甚至戰(zhàn)略性虧損補貼的方式大小通吃擠壓同行，給剛剛進入統(tǒng)倉統(tǒng)配業(yè)務(wù)不久的經(jīng)銷商們了巨石撞雞蛋的經(jīng)營與思想壓力。
統(tǒng)倉統(tǒng)配平臺的價值，來自流水的體量，所以不管如何，已從事了這種生意的經(jīng)銷商，保流水和搶流水是存活下去的先決條件。單個經(jīng)銷商甚至即使是幾個經(jīng)銷商的聯(lián)手，一般在本區(qū)域的代理流水占比也是有限，這個時候，如果采用益商物流不做代理和分銷生意的路子，就等于自己先掐滅了自己的生意。
正確的做法一，是繼續(xù)強化提升自己代理商的業(yè)務(wù)，先有個基礎(chǔ)性的配送量保障。丟掉了代理商的身份，你倉儲配送實力又不夠超強，很容易被其他想做統(tǒng)倉統(tǒng)配的經(jīng)銷商給替代掉。
正確的做法二，不但要繼續(xù)做好代理商業(yè)務(wù)，更要甘于拉下面子去做二批分銷商，做大做強二批，才是統(tǒng)倉統(tǒng)配活下去積攢競爭力的法寶。其實，中商惠民等大塊頭企業(yè)，本質(zhì)上就是個搞物流配送的大二批，只不過他背后玩的是資本局而已，這個，一般甚至二般的企業(yè)都是玩不了的。
有了自身代理和擴充二批業(yè)務(wù)流水的保障，統(tǒng)倉統(tǒng)配的運營費用也基本上能夠有個支撐了，現(xiàn)在的燒錢之疼自然也就會不同程度地得以緩解，依靠本地的商情客情優(yōu)勢，業(yè)務(wù)再進一步不會太難。即使本地已有大塊頭企業(yè)進入了，自己也依然能擁有“地主”優(yōu)勢，在夾縫中邊掙錢邊設(shè)計自己統(tǒng)倉統(tǒng)配業(yè)務(wù)的“市值管理”路線，如此，我好像都能夠看見你淡然自若運籌帷幄的形象了。
