面向B端企業(yè)客戶(hù)的業(yè)務(wù)和面向C端個(gè)人用戶(hù)的業(yè)務(wù)有本質(zhì)上的差異，本文希望通過(guò)對(duì)比去定義這些差異，避免用C端思維去理解B端邏輯的路徑依賴(lài)，從而找到適合于B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的方法論。
從不確定性到確定性：穩(wěn)定壓倒一切
UBER曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)類(lèi)似“遇見(jiàn)更有趣的世界”的事件營(yíng)銷(xiāo)，佟大為、任向暉等一波明星和企業(yè)家成為UBER代言司機(jī)。UBER讓人意識(shí)到它的產(chǎn)品魔力：今天給你當(dāng)司機(jī)的，可能是天王巨星，也有可能是軟萌妹紙，更有可能是隔壁老王，每一次使用UBER就像拆生日禮物一樣充滿驚喜。
服務(wù)對(duì)象不確定所帶來(lái)的意外驚喜，這讓吃瓜群眾們所喜聞樂(lè)見(jiàn)，因?yàn)槿送鶎?duì)不確定性充滿美好的期待。而服務(wù)本身？在C端出行這樣的標(biāo)準(zhǔn)化場(chǎng)景下，安全送到也就基本OK了。
如果是B端的企業(yè)客戶(hù)，能接受這樣的“驚喜”嗎？今天的倉(cāng)庫(kù)是1000平的，明天給換個(gè)500平的試試？今天的配送時(shí)效不能履約了，改明天再送行嗎？
對(duì)于B端客戶(hù)來(lái)講，服務(wù)往往是自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果這個(gè)環(huán)節(jié)是不確定性，就會(huì)觸發(fā)極強(qiáng)的牛鞭效應(yīng)，一個(gè)小疏忽可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)極其嚴(yán)重的后果，甚至波及到上游供應(yīng)商和下游終端客戶(hù)。比如入庫(kù)時(shí)出現(xiàn)了備錯(cuò)貨的情況，那么影響的不僅僅是倉(cāng)儲(chǔ)這個(gè)環(huán)節(jié)，在之后的配送、交付時(shí)，都會(huì)出現(xiàn)拒收、退貨、成本浪費(fèi)、逆向物流等情況。
因此，B端客戶(hù)需要的不是充滿未知的信息撮合型平臺(tái)，而是一個(gè)靠譜的乙方，能夠用確定性的服務(wù)去滿足B端客戶(hù)各個(gè)環(huán)節(jié)的需求。
而確定性，就是達(dá)到事前承諾的標(biāo)準(zhǔn)。
如何保證服務(wù)的確定性？最有效的方式是：做重。
當(dāng)然，重資產(chǎn)只是表象，重運(yùn)營(yíng)才是核心。以物流行業(yè)為例，在筆者看來(lái)不存在真正意義上的輕資產(chǎn)物流企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)做得都很重，無(wú)非是表現(xiàn)形式不同。
以國(guó)內(nèi)追捧為輕資產(chǎn)神話的無(wú)車(chē)承運(yùn)人企業(yè)C.H.Robinson為例，通過(guò)其年報(bào)可以很清楚的看到：2015年C.H.Robinson資產(chǎn)總額為32億美元，其中流動(dòng)資產(chǎn)為21億美元，占總資產(chǎn)的65%。流動(dòng)資產(chǎn)中應(yīng)收賬款為16億美元，又占了流動(dòng)資產(chǎn)的75%，約占總資產(chǎn)的50%。這個(gè)數(shù)據(jù)體現(xiàn)了：C.H.Robinson的業(yè)務(wù)特征是以承運(yùn)人身份深度介入運(yùn)輸過(guò)程，提供跨境乃至全球貨運(yùn)解決方案，參與到了賬期和交易結(jié)算過(guò)程中，是一個(gè)典型的深度運(yùn)營(yíng)的模式，而非一個(gè)簡(jiǎn)單的卡車(chē)信息撮合平臺(tái)。
從短鏈到長(zhǎng)鏈：構(gòu)建一站式全鏈條服務(wù)
C端交易的特征是人與人或人與商家的短鏈互動(dòng)； 而B(niǎo)端交易的特征是包含整個(gè)采購(gòu)、生產(chǎn)、制造、干線、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(xiāo)（可能是多級(jí)）、配送等多個(gè)環(huán)節(jié)之間的長(zhǎng)鏈互動(dòng)。
比如外賣(mài)，做的是商家和C端消費(fèi)者之間點(diǎn)對(duì)點(diǎn)餐飲配送服務(wù)；而易貨嘀所從事的B2B城市配送，做的是面向B端企業(yè)級(jí)客戶(hù)的倉(cāng)儲(chǔ)、配送、IT、供應(yīng)鏈金融等全鏈條服務(wù)，其中還涉及到上游供應(yīng)商、承運(yùn)商、合作伙伴和終端收貨人等多種角色。
因此，“單點(diǎn)爆破”的方法論在C端很有市場(chǎng)，只要在一個(gè)足夠小的點(diǎn)上切入并做到極致體驗(yàn)，總有人為此買(mǎi)單；而適合B端的價(jià)值觀應(yīng)該是“十節(jié)甘蔗”，即盡可能地覆蓋B端客戶(hù)供應(yīng)鏈上足夠多的環(huán)節(jié)，形成整體的解決方案。因?yàn)椋珺端客戶(hù)的需求是一個(gè)長(zhǎng)鏈，僅僅在一個(gè)節(jié)點(diǎn)上做優(yōu)化，對(duì)整體效率很難有本質(zhì)上的提升。
以B2B城市配送市場(chǎng)為例，單次配送耗時(shí)平均在3小時(shí)左右，其中2小時(shí)左右花在倉(cāng)儲(chǔ)這個(gè)環(huán)節(jié)，只有1小時(shí)左右花在配送和交付環(huán)節(jié)，再加上配送過(guò)程中存在諸多不可控因素（限行、堵車(chē)、收貨人不在等等），如果僅僅把配送這一件事情做到極致，對(duì)城配整體效率的提升仍然極其有限，因此易貨嘀給客戶(hù)提供倉(cāng)儲(chǔ)+配送的倉(cāng)配一體化綜合解決方案，就是希望能夠從本質(zhì)上全面提升效率。
因此，服務(wù)B端客戶(hù)，要跳出C端用戶(hù)的單點(diǎn)極致思維，把服務(wù)的鏈條做長(zhǎng)，盡可能去提供全鏈條一站式的解決方案。
從無(wú)差別到行業(yè)差異：聚焦垂直行業(yè)形成解決方案
C端往往只有消費(fèi)能力和消費(fèi)習(xí)慣的不同，但B端存在巨大的行業(yè)差異。
還是回到UBER，今天不管是吳彥祖還是林志玲開(kāi)UBER來(lái)接你，你的最終目的就是出行，不是跟司機(jī)談戀愛(ài)（當(dāng)然也不排除有人就是抱著這個(gè)目的）也不是跟他們談業(yè)務(wù)，頂多在車(chē)上聊聊天，或者需要一個(gè)充電寶，這是一個(gè)非常標(biāo)準(zhǔn)化的場(chǎng)景，幾乎所有的司機(jī)都能滿足你的需求。
但是對(duì)于B端來(lái)說(shuō)，隔行如隔山，不同行業(yè)需要完全不同的服務(wù)，需要完全不同的能力。還是以城市配送為例，電商平臺(tái)需要滿足潮汐需求下的運(yùn)力供應(yīng)能力；零售和商超客戶(hù)需要高效的多點(diǎn)配送和循環(huán)取貨能力；大家電和家居行業(yè)需要送裝一體能力；生鮮行業(yè)需要冷鏈和溫控的能力等等。
這樣的現(xiàn)象帶來(lái)兩個(gè)結(jié)果：首先，打造不同行業(yè)的服務(wù)能力需要長(zhǎng)時(shí)間沉淀，因此B端跨越行業(yè)壁壘不是一朝一夕的事情，這也造成了B端企業(yè)很難像C端企業(yè)一樣直升機(jī)式的爆發(fā)式增長(zhǎng)。
其次，因?yàn)橄啾扔贑端通用標(biāo)品搭載平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)模式，服務(wù)B端需要行業(yè)定制化的服務(wù)，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)有哪家服務(wù)B端的企業(yè)可以依靠一套標(biāo)準(zhǔn)打天下。比如滴滴的模式，可以很好的滿足人們的出行需求，因?yàn)樗鎸?duì)的不管是什么人，只要提供優(yōu)質(zhì)的司機(jī)和車(chē)輛就可以。而在B端的城市配送行業(yè)，由于客戶(hù)所屬不同行業(yè)，除了司機(jī)和車(chē)的問(wèn)題，還要考慮貨的問(wèn)題、倉(cāng)的問(wèn)題、線路的問(wèn)題、流程設(shè)計(jì)的問(wèn)題、履約交付的問(wèn)題等等，無(wú)法用一套標(biāo)準(zhǔn)去滿足所有的行業(yè)。因此，服務(wù)B端本質(zhì)上是要深度聚焦垂直行業(yè)，形成行業(yè)解決方案，從而打造成行業(yè)壁壘。
從單點(diǎn)到網(wǎng)絡(luò)化：只有網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)才能服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的客戶(hù)
C端用戶(hù)是一個(gè)物理的單點(diǎn)個(gè)體，比如我做為一個(gè)個(gè)體，無(wú)法同時(shí)在多個(gè)不同的物理空間出現(xiàn)：我不能夠同一時(shí)間既在杭州又在上海。因此，C端的線下消費(fèi)半徑就是步行或輕交通能到的，也就是同城。就好比你需要買(mǎi)一碗粥，這碗粥送到你手里的時(shí)候，要熱，要不變味，那么它的門(mén)店就不可能離你太遠(yuǎn)。
但在B端不同，中國(guó)地大物博，有很多大B企業(yè)本身就有很強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)化特征，在全國(guó)乃至全球多個(gè)城市都有業(yè)務(wù)，所以這些大B企業(yè)需要全網(wǎng)型的服務(wù)，而不僅僅是單一區(qū)域的服務(wù)。比如你要服務(wù)一家全國(guó)性的大家電集團(tuán)，而它全身是在全國(guó)進(jìn)行全渠道分銷(xiāo)的，你的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)能否和它的全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)匹配？你能否提供全國(guó)多個(gè)城市的深度服務(wù)能力？
因此，只有自身網(wǎng)絡(luò)化了，才能提供網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)。所以做B端市場(chǎng)的重大前提是自身盡快布局多個(gè)區(qū)域和城市，形成全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化，而不是僅僅滿足于單點(diǎn)深耕。
從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)：連接萬(wàn)物方能為B端賦能
2013年我在阿里工作，彼時(shí)阿里提出了以WIFI、4G、智能手機(jī)為基礎(chǔ)設(shè)施，以APP為入口，以消費(fèi)為場(chǎng)景的“all in 無(wú)線”戰(zhàn)略。
4年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮幾乎滲透了所有消費(fèi)端場(chǎng)景，這是因?yàn)榇钶d在手機(jī)端的APP對(duì)于連接C端有著巨大的優(yōu)勢(shì)，可以說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就是為C端而生的。
但是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)但對(duì)于B端場(chǎng)景的滲透和效率提升，幾乎是無(wú)能為力。
以物流這個(gè)典型的B端行業(yè)為例，其場(chǎng)景下有人、車(chē)、貨、倉(cāng)、場(chǎng)（站）五大基本要素，APP只能連接人（即司機(jī)），其余的要素幾乎全在線下，且車(chē)聯(lián)網(wǎng)、智能倉(cāng)儲(chǔ)、智能園區(qū)、貨物數(shù)據(jù)標(biāo)簽在物流行業(yè)的應(yīng)用又還很早期。這也導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)+物流的運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈搞了幾年，對(duì)物流行業(yè)本質(zhì)上的變革提升極其有限。如果把場(chǎng)景放得更長(zhǎng)些，在整個(gè)生產(chǎn)制造過(guò)程當(dāng)中，機(jī)器、設(shè)備、原材料的整個(gè)大供應(yīng)鏈流程中，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就更加沒(méi)有存在感了。
因此，僅僅依靠移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對(duì)B端的效率提升可以說(shuō)是隔靴搔癢。甚至用建立在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的APP會(huì)員、DAU、MAU這些指標(biāo)去衡量B端的痛點(diǎn)解決和價(jià)值體現(xiàn)，則更加貽笑大方。
B端的場(chǎng)景除了人，還有大量“物”的存在，只有人工智能和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來(lái)了，才談得上用技術(shù)為B端賦能。
傳化在30周年慶典上發(fā)布了“從萬(wàn)物互聯(lián)到萬(wàn)物智聯(lián)”的新戰(zhàn)略，并將上市公司傳化股份更名為傳化智聯(lián)，其本質(zhì)就在于未來(lái)要大力發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)和智能物流技術(shù)，實(shí)現(xiàn)“喚醒萬(wàn)物”和“萬(wàn)物智聯(lián)”，連接一切的物流要素，從本質(zhì)上真正解決物流痛點(diǎn)。
回到主題，B2B領(lǐng)域的業(yè)務(wù)應(yīng)該遵循怎樣的方法論？
1、做重：做重才能提供確定性服務(wù)；
2、做長(zhǎng)：做長(zhǎng)才能覆蓋客戶(hù)鏈條上更多的場(chǎng)景，形成一站式的解決方案；
3、做深：提供差異化的行業(yè)解決方案才能在垂直行業(yè)做深做透做出壁壘；
4、做廣：用盡可能快的速度建成全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，以應(yīng)對(duì)B端客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)需求；
5、做智能：忘掉移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和APP，應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以聯(lián)接所有傳統(tǒng)線下要素，實(shí)現(xiàn)技術(shù)為B端賦能。
