數(shù)字化轉(zhuǎn)型何處去？
迷茫者有之，徘徊者有之，困或者有之，急迫者有之……
智能制造面臨諸多挑戰(zhàn)：
概念滿天飛、創(chuàng)新能力不足、缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、片面夸大數(shù)字技術(shù)的作用、缺乏IT/OT融合人才……
10月25日，河北省保定市舉辦“2019企業(yè)組織創(chuàng)新峰會”。面對保定市中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的諸多難題，主辦方特意組織了一次閉門研討會，邀請了獨(dú)立CIO、錦囊數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家陳其偉以及來自全國各地的CIO，包括一汽解放有限公司信息化總監(jiān)王文武、中國黃金集團(tuán)黃金珠寶股份有限公司信息管理部總經(jīng)理周韓林、碧生源控股有限公司信息中心總監(jiān)張維軍、長久集團(tuán)CIO何高勝、愛康集團(tuán)技術(shù)副總裁高建雄、河南豫聯(lián)能源集團(tuán)有限責(zé)任公司信息總監(jiān)王文輝、鄭州宇通集團(tuán)數(shù)字科技不部長侯軍偉、維格智數(shù)創(chuàng)始人、喜茶前CTO陳霈霖等在內(nèi)的各位專家，對癥下藥，答疑解惑。會上，各種問題頻頻拋出，各種觀點(diǎn)碰撞交鋒，火花四濺，精彩紛呈。
來源：2019企業(yè)組織創(chuàng)新峰會
癥狀一：企業(yè)主打產(chǎn)品定制化，客戶需求千差萬別，如何數(shù)字化？
某科技公司總經(jīng)理:
我們主要是做一些定制化的產(chǎn)品，現(xiàn)在遇到的問題就是客戶需求是千差萬別的，各有各的具體功能需求，這樣我們每次會重復(fù)一些工作，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、方案調(diào)整包括程序完善或者重新設(shè)計(jì)，最后到最終交付。我們覺得效率很低，交付的工期好像總是在延期，老是會出現(xiàn)一些意想不到的情況發(fā)生。
這樣的話，企業(yè)怎么實(shí)現(xiàn)數(shù)字化或者智能化，或者是提高它的生產(chǎn)效率？
藥方一：調(diào)整研發(fā)體系，改革IT部門，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化
專家A：
我們企業(yè)生產(chǎn)卡車，卡車在我們自己目錄里面有兩萬多種，每年的訂單70%是新的，有的訂單非常簡單，開發(fā)一天半天就出來了；有的訂單得開發(fā)三四個(gè)月，或者換臺車。解決問題首先要考慮、滿足客戶的需求，要調(diào)整整個(gè)研發(fā)體系。不滿足客戶需求，企業(yè)可能就要死。其次，企業(yè)要改革IT部門。我們現(xiàn)在提出“歸一化”，什么是歸一？就是這些需求。每個(gè)單子的需求乍一看都可以滿足，但是整個(gè)體系和信息化沒有達(dá)到一定程度的時(shí)候，因?yàn)橐粋€(gè)需求，后面整個(gè)設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、物流都要拼命應(yīng)付滿足這個(gè)訂單，否則就丟了。實(shí)際上有很多的東西可以用標(biāo)準(zhǔn)化解決的，做起來還是有難度，包括整個(gè)體系、整個(gè)信息化的支撐。
藥方二：先做仿真，再做生產(chǎn)，用系統(tǒng)破解定制化難題
專家B：
我有一個(gè)同學(xué)是做門的，這個(gè)門的大小不一樣，包括寬窄、布局。我這個(gè)同學(xué)買了一套軟件，這套軟件可以做里面的參數(shù)聯(lián)動(dòng)，比如說這個(gè)門設(shè)定一個(gè)比例之后，你寬度縮小1厘米，那么整個(gè)高度也相應(yīng)收縮，門把手位置、合頁都同時(shí)做調(diào)整。他們先做系統(tǒng)內(nèi)的模擬，就是我們說的仿真，然后再做生產(chǎn)。他們做了三個(gè)事：第一，買了系統(tǒng)；第二，這個(gè)軟件買的是國外的，他做了破解；第三，建立一個(gè)生態(tài)，很多定制的東西不是一個(gè)生產(chǎn)廠家完全做完的，他是拉動(dòng)整個(gè)行業(yè)為他服務(wù)，按他設(shè)計(jì)的圖紙、標(biāo)準(zhǔn)工作，但是他要保護(hù)好他自己的設(shè)計(jì)模型和參數(shù)不被竊取，他實(shí)際上也是搭了一個(gè)平臺。
主持人評價(jià)：這招不錯(cuò)。
癥狀二：大量技術(shù)人員何處尋？遠(yuǎn)程客服如何解決現(xiàn)場問題？
某物聯(lián)網(wǎng)公司CTO：
我們的業(yè)務(wù)也是存在定制化的問題。終端用戶的需求是各種各樣的，客戶的需求必須得滿足，就要求我們有大量的技術(shù)人員。另外，我們幾乎沒有庫存。我們采取的方案是可以模塊化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，客戶需求來了，就按規(guī)則去組裝，這種方式，但是這種效率還是低。舉個(gè)例子，我們產(chǎn)品在富士康工廠也有應(yīng)用，在使用過程當(dāng)中會存在這樣或那樣的問題，對于我們企業(yè)內(nèi)部管理來講，你服務(wù)過程涉及哪個(gè)技術(shù)領(lǐng)域，設(shè)計(jì)哪個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)都要有不同的人。
主持人：這就談到生態(tài)了。你的產(chǎn)品在全國各地都有，你需要在全國各地養(yǎng)工程師嗎？不需要。有核心客戶了，有幾個(gè)人能聯(lián)系到這方面的專家，需要的時(shí)候過去，這就是生態(tài)合作。
某物聯(lián)網(wǎng)CTO：您講的非常正確，但是對于我們這個(gè)行業(yè)領(lǐng)域來講，比較專，比較小眾化。比如說儀表、傳感器，有一些是標(biāo)準(zhǔn)的，但是大部分設(shè)計(jì)的產(chǎn)品每個(gè)廠家和每個(gè)廠家都不一樣，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有統(tǒng)一的型號。每個(gè)廠家有他自己的一套規(guī)則和產(chǎn)生的問題，是這種情況。我們是為系統(tǒng)集成商服務(wù)，系統(tǒng)集成商根據(jù)用戶的系統(tǒng)需求，去選擇我們這類屬于終端的配件。一線的支撐是系統(tǒng)集成商做，但是他們只是集成，真正出了問題他們是解決不了的，必須得要原配件廠家的工程師去解決。現(xiàn)在我們存在的一個(gè)問題是，畢竟是去現(xiàn)場解決，但是是少數(shù)，都是遠(yuǎn)程解決，現(xiàn)在就涉及到內(nèi)部管理，希望通過信息化來提升企業(yè)的運(yùn)行效率。
主持人：這相當(dāng)于遠(yuǎn)程的維修，很多新興技術(shù)AR、VR就可以用到。維修人員戴上一個(gè)VR頭盔，現(xiàn)場的東西就可以讓后臺的專家看到，專家來指揮他操作，這樣可以減少專家去到現(xiàn)場。
癥狀三：分公司生產(chǎn)任務(wù)已下發(fā)，總部技術(shù)文件遲遲不下達(dá)，怎么解？
某國企技術(shù)部經(jīng)理：
我們公司隸屬于國家能源集團(tuán)，主要產(chǎn)品是風(fēng)力發(fā)電設(shè)備，包括整機(jī)、電風(fēng)柜以及葉片，我們實(shí)際上就是一個(gè)組裝廠，葉片我們是生產(chǎn)的，但是整機(jī)主要是本部設(shè)計(jì)以后，跟供應(yīng)商有一個(gè)平臺，設(shè)計(jì)完以后應(yīng)用到我們產(chǎn)品之上。智能制造這塊在我們本部幾年前搞過了，我們?yōu)榱烁愫献?，在本部專門成立了一個(gè)信息化辦公室，搞兩化。我們面臨的問題是什么呢？集團(tuán)任務(wù)下了，但是技術(shù)文件下達(dá)不了。這種情況太多了，我們都撓頭。
藥方一：上馬OA平臺，加強(qiáng)審批
專家C：
這是集團(tuán)管控的問題、集中管理的問題，辦法很簡單，就是上OA平臺，加強(qiáng)審批。落地到制度配合、到審批，沒有審批的結(jié)果，你的事情就不能做。其實(shí)現(xiàn)在軟件都很好很成熟，自動(dòng)化軟件很多，關(guān)鍵就在于你怎么用。企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)的要求可能是更重要的，否則的話可能只是走走形式。我們現(xiàn)在上項(xiàng)目，特別是投資項(xiàng)目，包括動(dòng)工、技改，都是花錢或者影響比較大的，說白了就是金額比較大的項(xiàng)目必須得走審批，后面有審計(jì)，然后有跟進(jìn)。
藥方二：一軟一硬，即可解決
專家D：
這個(gè)問題還是很普遍的問題，解決辦法有一軟一硬：第一，我們公司設(shè)計(jì)軟件，比如說PM軟件，我們有制造板塊，制造板塊有總部和工廠，但是用同一套軟件，在一個(gè)服務(wù)器里面做。第二，ECN流程，在OA里怎么發(fā)起、怎么流轉(zhuǎn)，怎么執(zhí)行，我們專門發(fā)了文，必須要遵照這個(gè)執(zhí)行。所謂一軟一硬，軟的就是軟件，硬的就是通過ECN流程來固化。
主持人：這比前面那招好使。
癥狀四：產(chǎn)值一億元的中小企業(yè)怎樣跨越發(fā)展到十億元、百億元？
某集團(tuán)公司副總經(jīng)理：
我們是一個(gè)中小型集團(tuán)公司，年產(chǎn)值約一億元，在行業(yè)內(nèi)位于前列。我們想從一億元、兩億元的企業(yè)向十億元、一百億元的企業(yè)跨越，業(yè)務(wù)必須要下沉。比如說我們不單單做ETC主板，也去做ETC，面向終端客戶推廣。那我們就需要對服務(wù)的2000家客戶提的方案要求做一個(gè)分析，看哪個(gè)行業(yè)未來最有發(fā)展前途、需求量會更大、最適合于我們做，但是我們發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)好象被我們浪費(fèi)掉了。這個(gè)是我們最近一直在思考的問題，就是說怎么樣把這些流程、數(shù)據(jù)的一些東西，既維持正常業(yè)務(wù)運(yùn)行，又可以為將來的業(yè)務(wù)方向、公司發(fā)展提供一些參考。
藥方一：標(biāo)準(zhǔn)化、制造升級、力爭向供應(yīng)鏈上游發(fā)展
專家E：
首先，我很同情制造業(yè)的同行，中國要做制造業(yè)強(qiáng)國，制造業(yè)一定是中國的未來。但是,制造業(yè)這兩年碰到了非常大的困難，我們看到的最大的挑戰(zhàn)，制造業(yè)都在拼價(jià)格，拼到最后拼掉了自己的利潤，一些雙十一所謂的爆款每賣一臺實(shí)際上是要虧一臺的，所以這是制造業(yè)的悲哀。我認(rèn)為出路在幾個(gè)方面：
一、制造業(yè)現(xiàn)在定制化要求挺高的，但是按需制造也有一個(gè)比較大的問題，就是它的效率問題。所以當(dāng)你到了定制化的時(shí)候，如何再把它標(biāo)準(zhǔn)化，怎么找到共性需求，掌控需求，把它再標(biāo)準(zhǔn)化回來，標(biāo)準(zhǔn)化回來，你再去挖掘個(gè)性化的需求，這是一個(gè)螺旋式的思維思路。
二、這個(gè)過程當(dāng)中要考慮到制造升級。所有制造的質(zhì)量管控基本都可以通過AI實(shí)現(xiàn)，成本更低、效率更高。
三、生意要發(fā)展，還要思考一下核心競爭力到底是什么，盡量在你的生態(tài)鏈上找到上游，找到發(fā)展的核心。
藥方二：吸引風(fēng)投，借力挖掘客戶價(jià)值
專家F：
你的老板實(shí)際上是想多掙錢，我建議你老板可以去搞內(nèi)部信息化，比如說準(zhǔn)備投資、擴(kuò)產(chǎn)，以吸引投資，讓風(fēng)投的人進(jìn)來，他們可能更有主意，讓他們給你出主意，他們會發(fā)現(xiàn)你這2000個(gè)客戶其他的價(jià)值。
藥方三：講好品牌故事，跨界去看本行業(yè)
專家G：
我剛剛聽到每賣一個(gè)虧一個(gè)，我覺得這個(gè)是中國制造業(yè)結(jié)構(gòu)性問題：產(chǎn)銷分離，制造是制造、銷售是銷售，我認(rèn)為制造業(yè)肯定是要產(chǎn)銷一體化，并且品牌化，這是制造業(yè)最大的改善的空間。我是深有感觸的。大家想一下，為什么一杯奶茶可以賣那么貴？不是看制作成本，而是看這個(gè)東西背后所代表的意義、生活方式，然后整個(gè)利潤就出來了。
制造業(yè)除了看效率，也要看附帶的品牌價(jià)值，利用品牌做溢價(jià)。有一個(gè)方法論，如果我們在一個(gè)領(lǐng)域找不到解決方案的時(shí)候，就去看另一個(gè)領(lǐng)域。
主持人：關(guān)鍵是如何把10塊的產(chǎn)品賣到200塊，然后就是跨領(lǐng)域去看。因?yàn)槟憷鲜窃谧约旱男袠I(yè)里面，大家相互了解了，有一些東西墨守成規(guī)了，所以你要跨界看。
癥狀五：積累了大量數(shù)據(jù)，卻發(fā)揮不出數(shù)據(jù)的價(jià)值。怎么辦？
某出行公司大數(shù)據(jù)產(chǎn)品總監(jiān)：
現(xiàn)在網(wǎng)約車形式比較多，我們均有涉及。但是，我們在各個(gè)環(huán)節(jié)都比較注重?cái)?shù)字化這塊，上到BI，下到PLC都積累了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的價(jià)值卻發(fā)揮不出來。
藥方一：大老板要重視，技術(shù)上要把握住
家H:
我們也在做大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，前幾年的情況跟你們現(xiàn)在很相似，數(shù)據(jù)很多，比如會員數(shù)據(jù)在各個(gè)體系里面，直營、加盟等體系里面都有數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)源頭不一樣，源頭不一樣，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不一樣，還有分管部門不一樣。
最主要是看公司管理層，大老板是否重視，是否愿意花力氣做這個(gè)東西。如果要做的話，就是技術(shù)上的問題了，技術(shù)上的問題也蠻痛苦了。建一個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候一定要把握住，因?yàn)槟悻F(xiàn)在這個(gè)系統(tǒng)的方案，就是未來你面臨的問題。我們原來定了一個(gè)系統(tǒng)方案，后來發(fā)現(xiàn)原來的系統(tǒng)方案對我們是一個(gè)很大的制約，所以我們在后面建系統(tǒng)時(shí)要考慮到給自己留一個(gè)后門。未來能夠把它加進(jìn)去，把數(shù)據(jù)串聯(lián)起來，現(xiàn)在只能通過這樣的方式，有些做法是把系統(tǒng)推翻重來。
藥方二：要得到人的支持，分析數(shù)據(jù)要有的放矢
專家I:
我有一些建議：
第一，做數(shù)據(jù)分析的目的一定是把握人的資源，人的認(rèn)同。第一是老板，老板想要什么，這是要了解的。第二是核心業(yè)務(wù)部門要得到支持。對于我們公司來講，一個(gè)是銷售，一個(gè)就是財(cái)務(wù)，得到他們的支持，你這個(gè)數(shù)據(jù)分析的項(xiàng)目做了以后才能用的上，這是人的支持。
第二，分析數(shù)據(jù)要有的放矢。首先是銷售口，我們對各層銷售的績效考核也是通過數(shù)據(jù)來展現(xiàn)和分析的。財(cái)務(wù)口更關(guān)注的是三大表，業(yè)務(wù)表、資產(chǎn)表、現(xiàn)金流量等等，它會衡量這個(gè)區(qū)域的經(jīng)營成果。如果有電商的話，那么面向C端用戶分析來做。
藥方三：做好會員體系，入口對定向人群畫像
專家J:
第一個(gè)關(guān)鍵詞是會員。京東的會員合作久了，里邊有很多的福利。阿里巴巴有VIP，引入各種資源，這里面包括異業(yè)的各種福利，比如有個(gè)會員入口，是把我們的產(chǎn)品放進(jìn)去。
第二個(gè)關(guān)鍵詞是入口。入口是最珍貴的，而且有定向人群。你要思考你的定向人群最需要哪些服務(wù)，可以和哪些相關(guān)的企業(yè)去進(jìn)行合作。這需要你對人群要有畫像，會員人群是在哪個(gè)年齡段、消費(fèi)能力是什么樣的、消費(fèi)習(xí)慣是什么樣的，有哪些服務(wù)是相關(guān)的。我們也是可以合作，把服務(wù)商城嵌入到你的會員入口里。
癥狀六：中藥企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，太難了，怎么破？
某藥企副總經(jīng)理：
我們新建了一個(gè)中藥健康產(chǎn)業(yè)園，除了做生產(chǎn)制藥以外，還做醫(yī)養(yǎng)康復(fù)項(xiàng)目，前期先做的是我們比較優(yōu)勢的地方，飲片。飲片相對品種比較多，我們要做到五六百種，甚至上千種。飲片產(chǎn)地不同，包括不同年份采集的藥材總是在變，所以工藝標(biāo)準(zhǔn)非常難，只能選中間集合量比較大的一段工序，做了一個(gè)數(shù)字化生產(chǎn)線。
做中藥飲片數(shù)字化非常難，我們前進(jìn)一小步都涉及到設(shè)備改進(jìn)、軟件改進(jìn)、技術(shù)支持，我們想找一個(gè)軟件，卻找不到這樣的單位。
銷售方面，我們只面對醫(yī)院，主要走批發(fā)，面臨的問題就是客戶流失的問題。銷售人員去另外一個(gè)公司了，他就會把資源都帶走，怎么防止這個(gè)問題？
5G時(shí)代馬上到來了，怎么通過技術(shù)層面來實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程醫(yī)療？西醫(yī)可以，那么中醫(yī)怎么辦？因?yàn)橹嗅t(yī)望聞問切，望可以通過視頻，那么另外幾點(diǎn)怎么辦？
主持人：我覺得這塊一定有難度，本身數(shù)字化就有很大的難度，你要想找一個(gè)現(xiàn)成的某某就給你提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的解決方案，不可能。這是我們面向數(shù)字化時(shí)代，一定不可能的。只要他們說，他一定在說假話，所以可以共同研制、共同探索。
藥方一：建立會員系統(tǒng)維持客戶
專家K：
我們是同行。但我們的藥品主要走OTC通道，走醫(yī)院少一些。防止客戶流失這方面，我們也做了一些嘗試，比如說建立會員系統(tǒng)、微信客戶群、呼叫中心，盡量維持客戶。
藥方二：加大研發(fā)投入，實(shí)現(xiàn)全工藝數(shù)字化
專家L：
中國在醫(yī)藥研發(fā)的人才上是極度匱乏的，在中藥上確實(shí)存在標(biāo)準(zhǔn)化不一致，所以生產(chǎn)化無法標(biāo)準(zhǔn)化。醫(yī)藥最大的就是兩塊，一個(gè)是研發(fā)，一個(gè)是生產(chǎn)工藝。我認(rèn)為，首先要看你在研發(fā)上投了多少。如果研發(fā)只投入了銷售的5%，要做好研發(fā)不太現(xiàn)實(shí)。我建議，如果真的講長遠(yuǎn)發(fā)展，研發(fā)要有20%。然后，整個(gè)生產(chǎn)工藝上面一定要實(shí)現(xiàn)全工藝數(shù)字化。因?yàn)檫M(jìn)來的藥材不標(biāo)準(zhǔn)，那么你制劑過程中間就要增加它的檢測環(huán)節(jié)，通過這種微調(diào)，保證成品能夠達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。還有就是一定要和臨床相結(jié)合。
藥方三：重建銷售系統(tǒng)，遠(yuǎn)程醫(yī)療需要做平臺，可暫緩
專家M:
銷售人員這個(gè)問題，最普遍的做法就是上一個(gè)系統(tǒng)，銷售人員拜訪記錄所有記錄都在系統(tǒng)上，讓銷售手里的數(shù)據(jù)變成公司的數(shù)據(jù)。比如有一個(gè)人換崗了，下一個(gè)人接崗就可以看到過往的服務(wù)進(jìn)度。
遠(yuǎn)程醫(yī)療落地時(shí)會涉及到巨大的投入成本，需要做平臺，反正我覺得這塊還需要再等等。我的推斷是平臺型遠(yuǎn)程醫(yī)療挺困難的。
藥方四：企業(yè)要找到標(biāo)準(zhǔn)化的手段，通過軟件掌控信息
專家N：
我談一些經(jīng)驗(yàn)。河南有個(gè)企業(yè)叫雙匯，賣火腿腸的，有個(gè)流程也是非標(biāo)，就是豬肉肥瘦決定價(jià)格。開始是靠人的經(jīng)驗(yàn)來確定，后來雙匯做了很多實(shí)驗(yàn)，提取豬某個(gè)部位，通過它對比出來豬肉肥肉的比例。我想表達(dá)的意思是大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)最終還是要找到標(biāo)準(zhǔn)化的手段，可能在外部表現(xiàn)上有個(gè)性化，但是回歸到企業(yè)內(nèi)部還是要找到標(biāo)準(zhǔn)化。
雙匯現(xiàn)在在做一件事情，雙匯云商。他們自己做了一套軟件，他用非常低廉的價(jià)格給門店來用。他通過軟件的對接實(shí)現(xiàn)對電子信息的掌握和管控。僅供參考。
來源：2019企業(yè)組織創(chuàng)新峰會
方向一：小企業(yè)開發(fā)平臺，如何找對方向？
某科技公司總經(jīng)理：
我們規(guī)模比較小。但是打算給中小企業(yè)做服務(wù)。我們做的很多類型的設(shè)備用不同系統(tǒng)去驅(qū)動(dòng)各種尺寸的車輛，雖然說各個(gè)客戶的要求不一樣，但是我們正在優(yōu)化，然后讓測控平臺也可以優(yōu)化。我們正在開發(fā)一個(gè)平臺，讓它后期都可以適應(yīng)不同形式的測控，但是現(xiàn)在推而廣之的話，我們的企業(yè)規(guī)模是不行的。而我們想為中小企業(yè)做那些終端的數(shù)據(jù)采集，體現(xiàn)出一些分析的能力、數(shù)據(jù)存儲的能力、云計(jì)算的能力，我不知道這個(gè)行業(yè)的方向是不是對。
主持人：先把它平臺化，再把它規(guī)劃，再做產(chǎn)品定制，這個(gè)戰(zhàn)略方向怎么樣？我認(rèn)為是對的。
方向二：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐步走，先抓什么？
某物聯(lián)網(wǎng)公司CTO：
我們在做幫助企業(yè)數(shù)字化的產(chǎn)品。就是前端的傳感器，市場需求總盤子不是很大。所以我們產(chǎn)品也沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化。所以對于自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型來講，我們一直說的是逐步走，先是企業(yè)內(nèi)部管理信息化，從管理到銷售、營銷、研發(fā)、客戶管理，然后抓取其中有價(jià)值的，把咱們客戶群體階段性擴(kuò)大。先抓什么？
主持人：其實(shí)還是分步走，先把內(nèi)部信息化再進(jìn)行強(qiáng)化，然后再給客戶那邊。你們對外的產(chǎn)品本身的數(shù)字化也要開始考慮。
方向三：小企業(yè)能否賦能其他企業(yè)，助其實(shí)現(xiàn)數(shù)字化？
某技術(shù)公司總經(jīng)理：
我們在為客戶做一些智能化的解決方案，幫助其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的手段。我們本身對于辦公系統(tǒng)，不管財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、物料、銷售體系，都有自動(dòng)辦公軟件，而且也是逐步在完善升級。我們想做的是把激光雷達(dá)跟人工智能、AI這塊做一些結(jié)合，但是體量、規(guī)模都不是很大。
主持人：體量、規(guī)模不是很大的情況下，把眼光對外，基于一些新的技術(shù)提供一些新的產(chǎn)品和服務(wù)，也是一個(gè)方向。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)數(shù)字化，最前端其實(shí)就是購買傳感器，把數(shù)據(jù)拿起來，拿起來才能進(jìn)行分析。
方向四：選擇哪個(gè)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)智能制造？
某公司技術(shù)部經(jīng)理：
我們的問題還是做兩化融合，在生產(chǎn)過程中選擇哪個(gè)點(diǎn)？為什么選這個(gè)點(diǎn)？這個(gè)點(diǎn)如何實(shí)現(xiàn)智能制造的問題？
專家O:
我們是做整車裝配，每天同樣一條生產(chǎn)線跑40多種車，這40多種車外形基本一樣，怎么防止裝錯(cuò)，這就是我們當(dāng)時(shí)在制造的環(huán)節(jié)上一個(gè)非常關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。
我們現(xiàn)在就上了一個(gè)二維碼，對于一個(gè)零件，供應(yīng)商在生產(chǎn)時(shí)就要打一個(gè)二維碼，第一里面有它的生產(chǎn)廠地，第二有這個(gè)零部件的屬性信息，第三有生產(chǎn)日期。我們用這個(gè)碼現(xiàn)在解決兩個(gè)事，一是在生產(chǎn)線上的時(shí)候，通過系統(tǒng)就能知道到這個(gè)工位，要裝哪幾個(gè)零件。工人通過掃描這個(gè)零件，就能判斷出來，系統(tǒng)就會體現(xiàn)，只要裝對了，就紅變綠。
專家P：
我們從意向、訂單、評審，拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈到生產(chǎn)，這個(gè)過程中是有相關(guān)的管理舉措在里面的，主要是通過三點(diǎn)：
一個(gè)是數(shù)據(jù)管理，數(shù)據(jù)一定要準(zhǔn)確，就是下了單是什么車型的，這個(gè)車型對應(yīng)后臺的ICP是什么樣的，這個(gè)必須是正確的，也就是說它直接拉動(dòng)供應(yīng)鏈條的備件。
第二個(gè)是制定標(biāo)準(zhǔn)，比如從接到需求到生產(chǎn)交付20天的過程中，涉及融資，5.5天必須調(diào)查完，這是有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的，而不是說前端下了之后，后面可以不執(zhí)行，或者是什么時(shí)間執(zhí)行都沒有標(biāo)準(zhǔn)。
第三個(gè)是考核管理，坦白講我們考核標(biāo)準(zhǔn)還是非常嚴(yán)格的。舉個(gè)簡單的例子，就是我們的單子下出去之后，沒有任何一個(gè)部門敢站出來說這個(gè)單子我不做。
方向五：營銷牽頭轉(zhuǎn)型，怎么聚焦產(chǎn)品？
某公司副總經(jīng)理：
我們公司面臨的一個(gè)很迫切的問題，現(xiàn)在工業(yè)制造業(yè)利潤太薄了，不得不轉(zhuǎn)型，我們現(xiàn)在定的基本策略是營銷牽頭，很多產(chǎn)品是方案定制的，首先要做出取舍，盡量聚焦一些市場范圍大，我們又有能力做的好的一些單一產(chǎn)品，然后把單一產(chǎn)品市場最大化，提高市場占有率。營銷牽頭以后，把外部市場搞活以后，內(nèi)部就開始導(dǎo)入全自動(dòng)化生產(chǎn)線。
主持人：所以我覺得你們可能要找一些機(jī)構(gòu)，要找到一些調(diào)查數(shù)據(jù)。比如說未來哪個(gè)是符合趨勢的，市場規(guī)模有多大，需要哪些技術(shù)資源，而你們又有優(yōu)勢，這樣的話可能會有機(jī)會。
方向六：中藥企業(yè)與高校合作研發(fā)智能制造項(xiàng)目，是否可行？
某藥企副總經(jīng)理：
我們的智能制造落實(shí)到細(xì)節(jié)，就是優(yōu)選一些大品種，在某一段工序?qū)崿F(xiàn)連線生產(chǎn)，節(jié)約人工，提高效率。我們現(xiàn)在已經(jīng)和大學(xué)開展合作，去年申報(bào)了工業(yè)智能化生產(chǎn)模式研究的項(xiàng)目。所以我們想怎么把這個(gè)硬件落地讓它產(chǎn)生效益，同時(shí)在線控制變得更可靠，把生產(chǎn)過程向數(shù)字化邁進(jìn)一步。
主持人：開發(fā)聯(lián)合，我覺得不止是高校，可能還有些類似于這樣的機(jī)構(gòu)以及核心的設(shè)備廠商加入進(jìn)來，要形成一個(gè)合力來干這個(gè)事情，以后還要有行業(yè)協(xié)會。你現(xiàn)在這個(gè)方向這么走，我有一點(diǎn)擔(dān)心，一個(gè)是慢，一個(gè)是做出來的東西和你真正的需求不一樣。因?yàn)樽钪匾氖怯幸粋€(gè)產(chǎn)線，產(chǎn)線裝備本身的數(shù)字化、智能化水平就決定了能否批量，要把它產(chǎn)業(yè)化，就要有裝備自動(dòng)化、數(shù)字化。
來源：2019企業(yè)組織創(chuàng)新峰會
某科技公司總經(jīng)理：我們是整體從上往下考慮，設(shè)計(jì)出大框架，哪方面具體的去落實(shí)，去實(shí)施。那么有可能先從某一點(diǎn)做起，一點(diǎn)一點(diǎn)做，最后再做整合。
某物聯(lián)網(wǎng)公司CTO: 我們想的是要先實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化，實(shí)現(xiàn)信息化先從運(yùn)營信息化上來講，首要的就是組織改革，從上往下組織改革，一些制度的調(diào)整，以適合在平臺上操作信息化。
某技術(shù)公司總經(jīng)理：我們有一個(gè)產(chǎn)業(yè)是激光雷達(dá)，其實(shí)激光雷達(dá)現(xiàn)在面臨著一個(gè)問題，就是目前銷量不太高，所以我們生產(chǎn)線還能夠滿足。激光雷達(dá)是機(jī)械化的產(chǎn)品，它里面好多都是機(jī)械部件，包括高精密的部件，完全是依托于人工，但是在出廠的時(shí)候確實(shí)品控率很難把控，就使得良品率通過率非常低?？赡芎罄m(xù)我們會通過銷售來倒逼我們的生產(chǎn)。
某國企技術(shù)部經(jīng)理：我們公司因?yàn)橛斜静?，是本部給我們下訂單，也就是說一年也就給我們下十幾個(gè)訂單。我們更多的是針對制造過程，在制造過程當(dāng)中我們會把很多東西梳理出來，看看哪個(gè)問題最多、最迫切，然后逐個(gè)擊破，最后用信息把它串起來。
某公司副總經(jīng)理：中小企業(yè)信息化也好，流程再造也好，架構(gòu)調(diào)整也好，都會涉及到各個(gè)架構(gòu)每個(gè)環(huán)節(jié)人員水平提升的問題，其實(shí)這是一個(gè)很大的問題。這些工具都好，但能不能用好、能不能落地，能不能落到實(shí)處，這是一個(gè)非常重要的問題。
某出行公司大數(shù)據(jù)產(chǎn)品總監(jiān)：我們這邊的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就是先僵化再優(yōu)化的過程會形成一個(gè)信息“孤島”，整個(gè)的過程確實(shí)十分痛苦。但是在一個(gè)新建的單位當(dāng)中，我給他提供整套的信息化解決方案，無論是成本，還是適應(yīng)場景，都不現(xiàn)實(shí)。
某藥企信息部經(jīng)理：我們公司的信息化項(xiàng)目剛落地，還正在建設(shè)階段，我們下一步策略就是先收集數(shù)據(jù)，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在數(shù)據(jù)幾乎為零。因?yàn)槲覀兊每紤]到整個(gè)市場，我們還得調(diào)研，把數(shù)據(jù)整合一下。因?yàn)槲覀冋{(diào)研的單位一般都是門診、三甲、二甲醫(yī)院這些有資質(zhì)的，因?yàn)槲覀冎荒芨麄兒献鳌Ｋ杂行?shù)據(jù)也很難收集，現(xiàn)在我們遇到的困難就是這一大部分。他們涉及的很多數(shù)據(jù)都是有點(diǎn)兒保密性質(zhì)的。
某藥企副總經(jīng)理：我還是說剛才那個(gè)中藥飲片的智能化生產(chǎn)。大家想把這個(gè)東西上上去，但是怎么利用好，讓它實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能轉(zhuǎn)化是非常重要的。所以我們要先上線，把產(chǎn)品選好，把部分生產(chǎn)線大品種變成自己的優(yōu)勢品種，這也是我們在用這個(gè)生產(chǎn)線發(fā)揮最大效益的一個(gè)方向。另外一方面就是挖掘傳統(tǒng)手工業(yè)里的重復(fù)性工作，可以遠(yuǎn)程數(shù)字化生產(chǎn)的，逐漸地用設(shè)備取代人工。
主持人：不同的行業(yè)、不同的企業(yè)面臨的問題也不一樣。我們這里列了宏觀的很多方向。
第一個(gè)是目標(biāo)愿景，整個(gè)企業(yè)要達(dá)成一致，目標(biāo)一致。是產(chǎn)品質(zhì)量，還是擴(kuò)大產(chǎn)能，還是終端銷售？你不能把這么多目標(biāo)都作為公司目標(biāo)，一段時(shí)間之內(nèi)肯定做不到，但是一個(gè)階段要有一到兩個(gè)。比如說就是用戶體驗(yàn)，先堅(jiān)持做兩年，做到極致，然后再做其他。這個(gè)整個(gè)公司要達(dá)成一致。
制造業(yè)分了四大類型：面向技術(shù)、面向工程、面向資產(chǎn)、面向品牌。我們歸納了每一個(gè)類型的數(shù)字化使命，核心策略是什么。比如面向技術(shù)是技術(shù)即服務(wù)，加速交付技術(shù)創(chuàng)新，通過集成化的產(chǎn)品和服務(wù)，賦能產(chǎn)品生命周期中的收入流；面向工程就是創(chuàng)建體驗(yàn)生態(tài)系統(tǒng)，將復(fù)雜產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、銷售及服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_，交付新型數(shù)字化產(chǎn)品及服務(wù)。面向資產(chǎn)就是協(xié)同創(chuàng)新，通過生態(tài)系統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)方式，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)，交付創(chuàng)新產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)流程，創(chuàng)新商業(yè)模式。面向品牌就是規(guī)?；M(fèi)者體驗(yàn)，關(guān)注新產(chǎn)品的數(shù)量需求以及消費(fèi)者和零售商的體驗(yàn)需求，將功能需求轉(zhuǎn)換為數(shù)字化技術(shù)需求。
第二個(gè)是找新的模式新商機(jī)，包括產(chǎn)品與服務(wù)。主要是通過數(shù)字化擴(kuò)展產(chǎn)品和服務(wù)類型，創(chuàng)造新的數(shù)字化產(chǎn)品和服務(wù)、新的客戶體驗(yàn)。IDC預(yù)測，至2020年，全球2000強(qiáng)企業(yè)中，50%的企業(yè)大多數(shù)業(yè)務(wù)將取決于其創(chuàng)造數(shù)字化增強(qiáng)產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)的能力，中國1000強(qiáng)企業(yè)的50%也將如此。
第三個(gè)是新的戰(zhàn)略路線圖怎么去找，然后怎么考核，需要什么樣的組織能力和個(gè)人能力。
數(shù)據(jù)怎么產(chǎn)生價(jià)值，有一個(gè)模型，分成了幾個(gè)層級。第一是描述型，主要是發(fā)生了什么；第二是診斷型。診斷以后企業(yè)要采取行動(dòng)，比如說事件監(jiān)測分析，，督辦。第三是預(yù)測型，主要是可能發(fā)生什么；還有一個(gè)是現(xiàn)測型，現(xiàn)在應(yīng)該做什么，包括用戶畫像、場景建模發(fā)掘、利用行為慣性、數(shù)據(jù)流分析。最上面層級就是指導(dǎo)型。就是企業(yè)希望發(fā)生什么？這是最高層級的數(shù)據(jù)的價(jià)值。
企業(yè)一開始不用要求高，把第二步落地了就已經(jīng)相當(dāng)好了。做了那么多數(shù)據(jù)，大部分是正常的，但我們關(guān)注的是異常的，異常的應(yīng)該是數(shù)據(jù)找人，但是異常到什么程度，是黃燈還是紅燈，所以要有監(jiān)測，最重要的是督辦，異常了怎么辦？是紅燈還是黃燈，通知誰，他采取什么行動(dòng)，怎么關(guān)閉，這些點(diǎn)都是規(guī)則，把它數(shù)字化。然后這個(gè)可以傳導(dǎo)到流程引擎里面，流程的自動(dòng)化。做到這一塊已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。
怎么來做數(shù)字化轉(zhuǎn)型？數(shù)字化轉(zhuǎn)型交給IT部門行不行？大部分情況是不行的，至少保留現(xiàn)在IT部門的職責(zé)還有大部分人的那種思維模式，是不行的，要進(jìn)行大的升級。
比如說太平洋保險(xiǎn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，整個(gè)公司集團(tuán)層面成立了一個(gè)“數(shù)字太保”戰(zhàn)略，在這個(gè)戰(zhàn)略下面成立了一個(gè)數(shù)字化戰(zhàn)略辦公室，這個(gè)辦公室歸誰管？歸董事會管，下面還有首席數(shù)字官，再下面是子公司總經(jīng)理，是數(shù)字化總負(fù)責(zé)人，并設(shè)立CDO職位。怎么去構(gòu)建能力呢？集團(tuán)層面建立了一個(gè)數(shù)字化能力建設(shè)中心，然后是打造新業(yè)務(wù)生態(tài)，最后還有一個(gè)組織“獵豹訓(xùn)練營”實(shí)施項(xiàng)目落地。
我做了一個(gè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型綜合能力模型，共分四個(gè)維度，中間這一圈是人，包括用戶體驗(yàn)、數(shù)字人才、敏捷組織、新型能力。這是核心。第二圈是業(yè)務(wù)運(yùn)營。第三圈是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。第四圈是生態(tài)和未來的發(fā)展?jié)摿?。這四個(gè)維度構(gòu)建你企業(yè)的能力。
怎么落到你的企業(yè)和你的團(tuán)隊(duì)？這就需要一個(gè)平臺去把數(shù)據(jù)收集過來以后，一定要數(shù)據(jù)洞察，發(fā)現(xiàn)不同，發(fā)現(xiàn)異常，哪些是紅燈哪些是黃燈，這是最簡單的洞察，然后再產(chǎn)生行動(dòng)或者閉環(huán)。最終來看怎么打造生態(tài)。甲方怎么來做呢？他希望供應(yīng)商要有這樣的能力：第一是未來視野，就是要知道技術(shù)方向，未來的發(fā)展方向是什么。第二是創(chuàng)新能力，還有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及技術(shù)實(shí)力。
最終是這樣四步：共生、共贏、共研到共同探索，這是未來的一個(gè)方向。
