越來越多的證據(jù)表明，組織范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對許多組織來說都具有挑戰(zhàn)性。企業(yè)開始報告數(shù)字轉(zhuǎn)型的高失敗率，與一般的大規(guī)模轉(zhuǎn)型的失敗率類似。有太多的遺留系統(tǒng)，太多的技術(shù)債務(wù)，太多的功能和業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)孤島需要克服。
在早期關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論中，人們通常會對轉(zhuǎn)型可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有一個大致輪廓。例如，2011年的一項(xiàng)研究認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)該改變運(yùn)營流程、業(yè)務(wù)模型和客戶體驗(yàn)。這些都是有價值的目標(biāo)，可以想象，對于許多公司而言，每一個目標(biāo)都有可能被破壞，如果不對它們中的任何一個或全部進(jìn)行改造，企業(yè)將無法生存。
然而，很少有組織有必要的資源——財政、人力和技術(shù)——能夠同時進(jìn)行如此多的變革。因此，他們需要優(yōu)先考慮其投資方向。
那么從哪里開始呢？假設(shè)這三個主要選項(xiàng)是運(yùn)營、業(yè)務(wù)模型和客戶體驗(yàn)，那么如果企業(yè)內(nèi)部流程起碼是足夠的話就不必處理。同時，雖然改變業(yè)務(wù)模式可以使公司估值的大幅提高，但要徹底改變客戶、員工和商業(yè)伙伴都熟悉的業(yè)務(wù)模式，卻是一項(xiàng)繁重的工作。剩下的就是客戶體驗(yàn)了。
我們認(rèn)為，用數(shù)字化技術(shù)來應(yīng)對廣泛的組織變革，一個更好的選擇是著眼于客戶體驗(yàn)、關(guān)系和流程的變革。并不是因?yàn)楦淖兛蛻趔w驗(yàn)最容易，而是因?yàn)檫@樣做比改變業(yè)務(wù)的其他方面更有可能保持公司的生存能力。如果組織擁有滿意的客戶，即使是在應(yīng)付賬款或員工福利追蹤方面效率低下也能生存。
迄今為止，許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型都沒有將重點(diǎn)放在以客戶為導(dǎo)向的應(yīng)用程序上，至少在某種程度上沒有引起客戶的注意。例如，一項(xiàng)針對四個行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，4.7萬億美元的數(shù)字化轉(zhuǎn)型支出僅有19%的客戶稱他們在與公司接觸時的體驗(yàn)得到了顯著改善。另一項(xiàng)關(guān)于全球銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的研究發(fā)現(xiàn)，那些最激進(jìn)的數(shù)字銀行主要專注于削減成本。這確實(shí)提高了利潤率，但是不太可能使客戶忠誠度或滿意度提高。
許多老牌企業(yè)都擔(dān)心科創(chuàng)公司進(jìn)入它們的行業(yè)。雖然新公司可能簡化了內(nèi)部流程，但通常使它們對客戶有吸引力的是其客戶體驗(yàn)。如果老牌企業(yè)積極進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以對抗新的技術(shù)密集型進(jìn)入者，那么它們的數(shù)字化創(chuàng)新就需要專注于對客戶可見且有益的應(yīng)用上。這不僅意味著以客戶為導(dǎo)向的內(nèi)部流程，還意味著為客戶創(chuàng)造新的數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)。
以客戶為中心的內(nèi)部轉(zhuǎn)型首先要關(guān)注從外部向內(nèi)部，即從客戶的角度看業(yè)務(wù)。在過去20年中，這種能力已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，主要是由于圍繞客戶旅程圖的知識體系不斷發(fā)展，以及關(guān)注端到端業(yè)務(wù)流程對于客戶價值創(chuàng)造的重要性。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功將離不開客戶價值創(chuàng)造，以及在流程自動化之前了解改進(jìn)流程的重要性。
正如我們所指出的，在金融服務(wù)領(lǐng)域，驅(qū)動力通常是降低成本——降低后臺交易成本，將客戶從更昂貴的基于分支機(jī)構(gòu)的交互渠道轉(zhuǎn)移到成本更低的數(shù)字渠道。這并不完全是由外而內(nèi)的思維。毫無疑問，降低成本對大多數(shù)組織來說是很重要的。然而，只對客戶口頭上說好話，只專注于削減開支，這是很危險的。在金融服務(wù)和大多數(shù)其他行業(yè)中，強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)可能會在收入、利潤和股價方面帶來出色的結(jié)果。
例如，全球銀行BBVA（西班牙對外銀行）大力推動以客戶為中心的數(shù)字化能力。該銀行近4000萬客戶中有一半以上通過數(shù)字化方式與其互動，而近一半的用戶使用移動渠道。BBVA可以使用生物特征驗(yàn)證來注冊客戶而無需訪問分支機(jī)構(gòu)，其Bconomy應(yīng)用程序可以監(jiān)控計劃的支出、收入和儲蓄，進(jìn)行同行比較，并為客戶的財務(wù)狀況提供建議。該行的“ 人工智能工廠”主要致力于個性化客戶財務(wù)建議并創(chuàng)建“自動化銀行帳戶”。一家全球客戶解決方案組織負(fù)責(zé)監(jiān)督這些客戶產(chǎn)品。
BBVA的回報令人印象深刻：即使有與這些投資相關(guān)的成本，BBVA在盈利能力方面仍領(lǐng)先于歐洲同行銀行。
部門孤島對業(yè)務(wù)不利的事實(shí)現(xiàn)已得到廣泛認(rèn)同，并且涉及到執(zhí)行轉(zhuǎn)變客戶體驗(yàn)所需的任務(wù)時，孤島的獨(dú)立架構(gòu)非常引人注目，孤島的存在阻礙了為客戶創(chuàng)造價值所需的協(xié)作類型。數(shù)據(jù)孤島和技術(shù)孤島也阻礙了數(shù)字化業(yè)務(wù)的成功。
數(shù)據(jù)治理流程可以幫助防止數(shù)據(jù)孤島的創(chuàng)建，并且數(shù)據(jù)科學(xué)家可以在存在數(shù)據(jù)孤島的過程中發(fā)揮重要作用。還有一些新的AI工具可以幫助跨部門集成數(shù)據(jù)。它們最初的重點(diǎn)應(yīng)該放在客戶數(shù)據(jù)上。
使用跨職能團(tuán)隊來理解和實(shí)施以客戶為中心的協(xié)作也可以推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。這意味著要采用端到端的流程視圖來了解從訂單到交付的客戶體驗(yàn)，并在流程涉及到每個部門時查看工作流程。甚至大型，復(fù)雜的組織都在使用所謂的“流程挖掘”工具，這些工具可以輕松地從企業(yè)事務(wù)系統(tǒng)中捕獲信息，從而提供有關(guān)關(guān)鍵流程執(zhí)行情況的詳細(xì)的、數(shù)據(jù)驅(qū)動的信息。
總部位于美國的保險公司Liberty Mutual（利寶保險）近年來一直強(qiáng)調(diào)關(guān)注客戶和業(yè)務(wù)成果，并聘請了一個跨職能團(tuán)隊來轉(zhuǎn)變客戶流程。Liberty CIO James McGlennon告訴《福布斯》：“在我們的全球零售市場部門，我們擁有一支專注于報價、裝訂、計費(fèi)、付款、理賠處理以及所有相關(guān)工作的團(tuán)隊，著眼于客戶旅程的每一步。”
Liberty的多方面數(shù)字計劃包括使用語音控制的聊天機(jī)器人，該聊天機(jī)器人與亞馬遜的Alexa配對使用，客戶只需講話即可瀏覽保險流程。同樣值得注意的是，Liberty Mutual以其簡化員工生活的戰(zhàn)略方法，榮獲了2018年年度數(shù)字工作場所獎?！翱鞓返膯T工為客戶帶來快樂”的理念為該公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功做出了貢獻(xiàn)。
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