譯者按：
麥肯錫研究團隊近期發(fā)布一篇“為什么下一次轉(zhuǎn)型必須全力以赴？（Why your next transformation should be “all in”）”的文章，從企業(yè)為了實現(xiàn)更好的財務(wù)回報和重塑組織身份兩個角度出發(fā)，利用經(jīng)濟利潤能力曲線圖，展示由于經(jīng)濟利潤差異，不同企業(yè)位于不同的經(jīng)濟利潤區(qū)間，而處于經(jīng)濟利潤曲線中間部分的企業(yè)有8%的概率上升到最好的經(jīng)濟利潤區(qū)間，但是實現(xiàn)這一步需要考慮三個因素：自身稟賦、行業(yè)趨勢和五大動作的實施。由于原文信息量大，內(nèi)容較多，我們將原文編譯成三個部分陸續(xù)發(fā)布。此文為上篇，主要內(nèi)容是寫作背景和經(jīng)濟利潤能力曲線圖。
長期以來，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項目一直專注于提高生產(chǎn)效率——從采取“更好、更快、更便宜”的方法到公司如何運轉(zhuǎn)。這么做有充分的理由：訓練有素的付出、問責制、透明度、執(zhí)行力和決策速度可以促進生產(chǎn)效率。如果能夠快速的改善公司業(yè)績，那就證實是好的方法。
問題是，這已經(jīng)不夠了。數(shù)字化，先進技術(shù)以及其他形式的技術(shù)創(chuàng)新正在顛覆行業(yè)，這迫使現(xiàn)有企業(yè)不僅要獲得更強的財務(wù)回報，而且要重塑組織的身份。
做到第一個目標（更強的財務(wù)回報）很難。要解決第二個問題，即改變公司的現(xiàn)狀和工作方式，就需要了解行業(yè)（以及其他行業(yè)）價值的轉(zhuǎn)移方向，在拐點處發(fā)現(xiàn)機會，并采取有目的地的行動來抓住它們。一次性完成這兩項工作的前景令人眼前一亮（sobering）。
一家公司實現(xiàn)目標的可行性如何？我們的研究表明，即使組織贏得了改變游戲規(guī)則的投資組合的勝利，從而重新定義公司的經(jīng)營狀況，但組織完全有可能提高其財務(wù)績效（bottom-line performance）。此外，專注于組織績效和業(yè)務(wù)組合的“全能型（All-in，全力以赴）”轉(zhuǎn)型看起來能增加轉(zhuǎn)型成功的概率。通過開發(fā)這兩套互補的組合拳（財務(wù)績效和業(yè)務(wù)組合），公司可以期待以協(xié)調(diào)的方式靈活運用它們，利用績效改進將它們帶入下一組投資組合，從而產(chǎn)生推動公司發(fā)展到更高水平的動力。
如果要看到前進方向，最好從參考點（point of reference）開始?；诙嗄甑难芯抗ぷ?，我們采用經(jīng)濟利潤（economic profit）能力曲線來尋求建立一個經(jīng)驗基準，并以此來分析帶來戰(zhàn)略成功的原因。為了創(chuàng)建圖1，我們繪制了2010年至2014年全球2393家最大的非金融公司的經(jīng)濟利潤（扣除資本成本后的總利潤）圖形。繪制結(jié)果顯示，兩端的曲線陡峭，而中間平滑。中間五分之三公司所掙得的平均經(jīng)濟利潤不到5000萬美元。同時經(jīng)濟利潤最高的五分之一公司的經(jīng)濟利潤比我們樣本中的平均水平高30倍，幾乎占所創(chuàng)造的所有經(jīng)濟利潤的90%，即每年平均14億美元。
圖1 經(jīng)濟利潤能力曲線圖
圖片來源：麥肯錫
盡管處于中間的公司和前五分之一公司之間存在巨大的鴻溝，但處于中間的公司可以，而且確實會上升到前五份之一區(qū)間。在我們的十年觀察中（從2000–2004的起點到2010–2014的終點），百分之八的公司成功進入了前五分之一行列。如《超越曲棍球棒的戰(zhàn)略》（Wiley，2018）中所述，公司成功的具體幾率主要由稟賦（例如其規(guī)模和債務(wù)能力），行業(yè)趨勢（上升行業(yè)還是下滑的行業(yè)）以及五大動作（程序性并購，資源的動態(tài)重新分配，強大的資本支出，生產(chǎn)效率的強化，差異化的改善）的實施。
盡管所有這些因素都很重要，但是這五大動作在確定公司是否成功攀升能力曲線方面發(fā)揮著最大作用。它們也是真正的轉(zhuǎn)型計劃的組成部分，具體內(nèi)容下一篇文章會分析。
