導(dǎo)語
美的是中國制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。那么，美的究竟為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，它又是怎樣規(guī)劃并推進(jìn)它的制造業(yè)轉(zhuǎn)型之路的呢？
梁超、祝運海 | 文
制造業(yè)要轉(zhuǎn)型，應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)？1968年成立于中國廣東的美的集團(tuán)，是我國制造企業(yè)的一個典型代表。從最初的塑料生產(chǎn)到后來的家電生產(chǎn)商再到現(xiàn)在的擁有家電、機(jī)器人、智能供應(yīng)鏈的科技集團(tuán)，美的努力抓住了每個時間節(jié)點上的發(fā)展契機(jī)，一步一步在實現(xiàn)從中國制造到中國智造的轉(zhuǎn)型之路上前行。
美的這些年的發(fā)展是中國制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。那么，美的究竟為什么要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，它又是怎樣規(guī)劃并推進(jìn)它的制造業(yè)轉(zhuǎn)型之路的呢?
1968年，何享健帶領(lǐng)一幫村民艱苦創(chuàng)業(yè)做塑料瓶蓋的時候，他可能沒有想到這個小作 坊會在50年后發(fā)展成為中國乃至全球最大的家電企業(yè)之一。
美的創(chuàng)始人何享健對人才十分重視，他曾說過寧愿放棄100萬元銷售收入，也絕不放過一個有用之才。美的集團(tuán)現(xiàn)任董事長方洪波的成長歷程就是被外界津津樂道的一個故事。方洪波最初進(jìn)入美的時是美的集團(tuán)的內(nèi)刊編輯，后來經(jīng)過多次輪崗、升職逐漸成為美的最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。2012年起何享健不再介入公司的日常經(jīng)營決策，主動讓賢給以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。除了權(quán)力下放，美的也為職業(yè)經(jīng)理人推出了股權(quán)激勵計劃。以方洪波為例，他是除了何享健家族以外持股最高的個人股東（何享健以美的控股有限公司持有美的集團(tuán)股份34.71%，方洪波持股比例為2.12%）。美的對人才的重視與放權(quán)不論在國有還是民營企業(yè)中都是比較罕見的。
2011年下半年，方洪波下定決心引導(dǎo)美的開始了從規(guī)模向效率的轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型被方洪波稱為“壯士斷腕：從2011年到2016年的五年時間里，美的關(guān)停了10多個生產(chǎn)基地，砍掉多個利潤率低的產(chǎn)品，員工數(shù)量從近20萬縮減到10萬以內(nèi)。
轉(zhuǎn)型給美的經(jīng)營業(yè)績帶來了巨大的沖擊，2012年美的集團(tuán)總體營收相比2011年大幅下滑了300億元人民幣。然而在短暫的陣痛之后，美的開始逐漸收獲轉(zhuǎn)型升級的成果。從2013年起，美的集團(tuán)營收和利潤恢復(fù)了穩(wěn)定增長，并經(jīng)受住了2015年家電行業(yè)整體蕭條的沖擊。
那么，在2011年行業(yè)形勢一片大好的背景之下，美的在生產(chǎn)經(jīng)營中究竟遇到了什么難題，從而促使方洪波痛下決心決定實施轉(zhuǎn)型？美的又遵循了怎樣的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與道路，從而獲得了今天的轉(zhuǎn)型成果的呢？
2011年，家電市場銷售十分火爆。從年初開始，市場訂單如雪片飛來，應(yīng)接不暇；等待拉貨的車輛首尾相連，晝夜不息；工人過年不放假，必須加班加點。美的董事長方洪波說：“當(dāng)時簡直想把街上過路的人都拉過來干活”。
然而，在紅紅火火的盛世景象之下，美的頭上卻一直盤旋著一個揮之不去的陰影。雖然美的經(jīng)營收入保持高速增長，但盈利水平卻不容樂觀。作為美的集團(tuán)中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，美的電器的銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009~2011年間甚至出現(xiàn)了增收不增利的局面。
方洪波清醒的看到了這一點，察覺到了潛伏在企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)。2011年，在市場行情 仍舊良好時，方洪波決定轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為市場最瘋狂的時候，一定也是變局的前夜。為了從根本上實現(xiàn)美的的可持續(xù)發(fā)展，方洪波提出了改變舊的發(fā)展模式，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的思路。方洪波認(rèn)為，只有盡早進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，排除發(fā)展隱患，才是解決問題的根本。
從2011年起，美的核心發(fā)展思路從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L質(zhì)量。美的轉(zhuǎn)型升級圍繞著“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸展開。在這一轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略引導(dǎo)下，美的明確了“聚焦產(chǎn)業(yè)、做好產(chǎn)品、確保規(guī)模、改善盈利”四大核心工作。在加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)、提升核心技術(shù)能力的基礎(chǔ)上提升產(chǎn)品力及公司整體管控水平，推進(jìn)“一個標(biāo)準(zhǔn)、一個體系、一個美的”的流程優(yōu)化及制度建設(shè)，從而最終提高企業(yè)精細(xì)化管理水平與運營效率。
1、效率驅(qū)動
為了實現(xiàn)效率驅(qū)動的落地，美的在“自動化”和“IT系統(tǒng)”建設(shè)兩個方面做了大量的 工作。
自動化方面，美的通過應(yīng)用機(jī)器人技術(shù)、智能設(shè)備等手段對原有生產(chǎn)線進(jìn)行升級改造。通過提升效率，美的不但將員工總量從2011年的將近20萬降低到2017年的不到10萬人。同時在不新增生產(chǎn)線的情況下實現(xiàn)了產(chǎn)量提升。以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，美的累計投入超過10億元用于空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)線的自動化改造。到2016年1月已達(dá)到機(jī)器人數(shù)量562臺、平均自動化率16.9%，高于行業(yè)7%的平均自動化率。相應(yīng)的，美的空調(diào)用工總數(shù)從2011年的峰值5萬降至2015年的2.8萬人，2018年繼續(xù)減少到不足2萬人。機(jī)器人數(shù)量則在2018年提升至約1500臺，自動化率超過50%。
IT系統(tǒng)輔助運營能力提升的一個典型例子就是美的“T+3”項目的實施。美的“T+3”項目的目的是將“用戶訂單接收、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售”四個周期（T）打通，通過優(yōu)化制造流程、升級制造設(shè)備和工藝、產(chǎn)供銷聯(lián)動逐步壓縮供貨時間，從而將每個周期壓縮至3天甚至更短的時間。
T+3與傳統(tǒng)模式相比，供貨周期的縮短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客戶 訂單驅(qū)動?！癟+3”模式下的價值鏈由接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產(chǎn)、發(fā)貨銷售依次遞進(jìn)。通過在終端所呈現(xiàn)出來的用戶需求信息來指引上端供應(yīng)商、工廠生產(chǎn)、流通資源分配，減少貨物流轉(zhuǎn)等中間環(huán)節(jié)，從而將原來的備貨式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵问缴a(chǎn)。
2、產(chǎn)品領(lǐng)先
以產(chǎn)品為核心，將產(chǎn)品領(lǐng)先放在首位是美的轉(zhuǎn)型的另一個重要特點。產(chǎn)品領(lǐng)先就是要為用戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。
美的首先砍掉了許多利潤率低的產(chǎn)品，與此同時加強(qiáng)新產(chǎn)品的研發(fā)力度。為了做好產(chǎn) 品研發(fā)，美的逐步建立起四級研發(fā)體系，在全球范圍內(nèi)布局了11個研發(fā)中心，分布在美國日本、德國、意大利、新加坡等國家，從組織到制度保證了對產(chǎn)品研發(fā)持續(xù)性、高強(qiáng)度的投入。2016年底，美的又投資30億在順德建立了全球創(chuàng)新中心，創(chuàng)新中心的中央研究院70%以上是具備碩博學(xué)歷的科研人員，25%曾有海外經(jīng)歷。整個創(chuàng)新中心內(nèi)有超過4000名研發(fā)技術(shù)人員，能夠同時進(jìn)行近千項研究。
3、全球經(jīng)營
在內(nèi)涵式發(fā)展的同時，美的也沒有放棄外延式擴(kuò)張的機(jī)會。美的多次利用資本的力量進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合和橫向并購，從而達(dá)到獲取核心技術(shù)、擴(kuò)張產(chǎn)品品類或打通市場渠道的目的。
僅2016年一年，美的就發(fā)起了三項跨國并購，總金額超過300億元人民幣：分別是東芝白電80.1%的股權(quán)，意大利中央空調(diào)品牌Clivet80%的股權(quán)以及庫卡94.55%的股權(quán)收購。
在市場競爭方面，格力和海爾仍然是美的目前的主要對手。
通過觀察行業(yè)內(nèi)這三家代表企業(yè)美的、格力、海爾近幾年的轉(zhuǎn)型實踐，能夠發(fā)現(xiàn)他們在轉(zhuǎn)型思路以及具體路徑上的重大差別。
在國際化布局方面，海爾2016年打敗美的、伊萊克斯以55.8億美元斬獲GE家電，擁有了GE家電全球物流分銷資源和美國市場的零售網(wǎng)絡(luò)。盡管海爾很早就作為中國企業(yè)“出?！贝碓诿绹O(shè)廠，但是品牌影響力一直不及美國本土品牌。這一收購不僅使海爾獲取了約20%的美國市場份額，同時獲得了美國本土市場上的知名品牌。至此，海爾擁有了6大品牌，從高端的GE家電、卡薩帝到中端的海爾再到面對年輕用戶的統(tǒng)帥，覆蓋全球160個國家、108個制造工廠(海外54個)、10個研發(fā)中心，進(jìn)一步鋪開了國際化發(fā)展的范圍。
商業(yè)模式方面，海爾側(cè)重于利用互聯(lián)網(wǎng)模式搭建企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺。張瑞敏的理念是圍繞用戶進(jìn)行全流程價值鏈的重塑，促使海爾從“制造家電產(chǎn)品的傳統(tǒng)企業(yè)”轉(zhuǎn)型為“面向全社會創(chuàng)客孵化的平臺”，利用互聯(lián)網(wǎng)的方式為終端用戶提供智慧家居解決方案。圍繞著用戶需求，海爾試圖運用互聯(lián)網(wǎng)連接、聚合、交互的商業(yè)模式來改造自身的管理架構(gòu)、生產(chǎn)流程與供應(yīng)鏈上下游。海爾的互聯(lián)工廠C2M模式，強(qiáng)調(diào)大規(guī)模定制下的用戶體驗與連接，從產(chǎn)品的創(chuàng)意研發(fā)到生產(chǎn)物流，全程用戶可視可交互。海爾的在線眾創(chuàng)社區(qū)眾創(chuàng)匯，鼓勵用戶自主創(chuàng)造個性化需求。而CosmoPlat平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)連接更多創(chuàng)客、技術(shù)與資源供應(yīng)商，服務(wù)于海爾的大規(guī)模定制模式。
相比之下，格力則更加傾向于通過自主研發(fā)掌握核心技術(shù)，在國際化及并購方面并沒有太多的動作。格力主要圍繞著機(jī)器人和精密機(jī)床兩大方向進(jìn)行自主研發(fā)，希望從單純的家電制造行業(yè)向新能源行業(yè)及裝備制造產(chǎn)業(yè)拓展。機(jī)器人方面格力目前已經(jīng)完成了從核心零部件到機(jī)器人本體再到下游集成應(yīng)用的整個研發(fā)過程。從2013年開始，格力自主研發(fā)的工業(yè)機(jī)器人等智能裝備實現(xiàn)小規(guī)模外銷。截止2016年底，外銷設(shè)備產(chǎn)值超過了10億元人民幣。除了機(jī)器人，格力也在數(shù)控機(jī)床方面進(jìn)行了大量的研發(fā)投入。董明珠的期望是未來格力可以在智能制造裝備上闖出一片市場。董明珠表示，“所有的機(jī)器人，支撐運作的核心技術(shù)都是我們自己研發(fā)的，格力將會堅持走自主創(chuàng)新的道路?！?/p>
與格力和海爾相比，美的轉(zhuǎn)型升級的手段顯得更加靈活與多樣化。首先，美的并不過分拘泥于自主研發(fā)核心技術(shù)。在機(jī)會出現(xiàn)的時候，美的會毫不猶豫地展開與外部公司的合作甚至是直接并購。以在機(jī)器人產(chǎn)業(yè)的布局為例，美的圍繞著機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了多次收購和合作。美的收購了國內(nèi)的機(jī)器人公司埃夫特，并與日本安川共同設(shè)立了合資公司。2017年，美的又收購了世界領(lǐng)先的機(jī)器人企業(yè)庫卡，這標(biāo)志著美的在智能制造方面的戰(zhàn)略布局到了一個新的階段。
在企業(yè)自身能力的提升上，美的的思路也有獨到之處。到目前為止美的的企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅僅是以技術(shù)驅(qū)動，強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新，“企業(yè)總體效率”的提升也是轉(zhuǎn)型的核心。以效率和成本為出發(fā)點，優(yōu)化、整合企業(yè)內(nèi)外部資源，最終實現(xiàn)提升在企業(yè)綜合成本降低前提下市場競爭力及用戶滿意度的提升。
