麥肯錫研究團隊近期發(fā)布一篇“為什么下一次轉(zhuǎn)型必須All-in？（Why your next transformation should be “all in”）”的文章，從企業(yè)為了實現(xiàn)更好的財務(wù)回報和重塑組織身份兩個角度出發(fā)，利用經(jīng)濟利潤能力曲線圖，展示由于經(jīng)濟利潤差異，不同企業(yè)位于不同的經(jīng)濟利潤區(qū)間，而處于經(jīng)濟利潤曲線中間部分的企業(yè)有8%的概率上升到最好的經(jīng)濟利潤區(qū)間，但是實現(xiàn)這一步需要考慮三個因素：自身稟賦、行業(yè)趨勢和五大動作的實施。由于原文信息量大，內(nèi)容較多，我們將原文編譯成三個部分陸續(xù)發(fā)布。上篇主要內(nèi)容是寫作背景和經(jīng)濟利潤能力曲線圖。中篇內(nèi)容主要是轉(zhuǎn)型涉及的五大動作，以及在不同行業(yè)發(fā)展背景下相關(guān)企業(yè)有不同的動作組合時，它們上升到前五分之一行列的幾率有多大。
為了將五大動作置于轉(zhuǎn)型的背景下，我們將其分為兩類。第一部分涵蓋“與績效相關(guān)（“performance-related” moves）”的舉動。這些變化包括帶來更大利潤，以及潛在的、新的針對特定目的的商業(yè)模式重大改變。
圖2 兩個分類下的五大動作
生產(chǎn)率提高（Productivity improvements）是績效類型中管理層最喜歡的，但是要想取得重大進(jìn)展，相對提高的程度要在十年以上的時間里超過自身行業(yè)70%的企業(yè)。
差異化改善（Differentiation improvement）是與“與績效相關(guān)”的另外一個動作，涉及產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)模型的創(chuàng)新。同樣，為了真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，自身公司的毛利率提高必須達(dá)到行業(yè)增長的前30%；或者換句話說，自身企業(yè)的提高須比行業(yè)中位數(shù)高25%。
第二類涵蓋三個“與投資組合相關(guān)的”動作（“portfolio-related” moves）。第一個是資源積極再分配（active resource reallocation），我們將其定義為公司在十年內(nèi)在各業(yè)務(wù)或市場中有超過60%的資本支出轉(zhuǎn)移，這樣的公司所創(chuàng)造的價值要比那些以較慢的速度轉(zhuǎn)移資源的同行所創(chuàng)造的價值高出50%。同時，程序性并購（programmatic M&A）的一大舉動（這種交易類型可以比其他任何方式產(chǎn)生更可靠的業(yè)績提升）要求公司至少每年執(zhí)行一項交易，從而在十年內(nèi)累計交易額占公司市值的30%以上，同時沒有一筆交易超過市值的30%。最后，要使資本計劃大有作為，資本支出（capex）與銷售額之比至少十年內(nèi)必須超過行業(yè)平均水平的1.7倍。
盡管從定義上講這五大動作相對于競爭對手而言是很大的，但這并不意味著它們是輕率或魯莽的。實際上，采取大動作往往會降低風(fēng)險狀況，增加的上行力量多于下行力量（盡管每項力量的多少部分取決于所處行業(yè)的趨勢）。我們向高管解釋的方式是，當(dāng)您將車停在火山邊時，保持原狀是最危險的舉動。此外，這五大動作累積起來效果很大，但精心組合最有效。成功的先行者很少陷入困境，他們很可能在很長一段時間內(nèi)始終如一地保持目標(biāo)穩(wěn)定不變。
正如《曲棍球超越策略》所顯示的那樣，對于處于能力曲線中游地位的公司而言，進(jìn)行五大動作中的一兩項，會使公司升至前五分之一的幾率提高8%-17%；采取三項大動作將這些幾率提高到近50%。在我們的最新研究中，我們試圖通過將在能力曲線的中間五分之三的1,435家公司細(xì)分為四個轉(zhuǎn)型“故事”，進(jìn)一步分析其中關(guān)系（圖3）。這些關(guān)系本身就是有趣的，我們也希望它們能幫助領(lǐng)導(dǎo)人以細(xì)微的方式提高洞察力。重塑抱負(fù)常常是一個關(guān)鍵需求。對于公司而言，實施一個大動作就很難做到。我們樣本中大約80%的企業(yè)只采取了一步，甚至根本沒有采取過。
圖3 All-in的方式有最高的成功幾率
圖片來源：麥肯錫
（1）維持現(xiàn)狀（Static）
最大的樣本群體（占我們研究的公司的47%）沒有采取任何大動作。這并不意味著他們沒有制定計劃或舉動，只是他們的舉動還不足以達(dá)到我們?nèi)〉棉D(zhuǎn)型成果的標(biāo)準(zhǔn)。該“維持現(xiàn)狀”組的成員達(dá)到能力曲線最高五分位數(shù)的幾率最低，為4%。
（2）僅采取改善財務(wù)績效的動作（Performance Only）
26%的公司至少采取了一項重大的，以績效為導(dǎo)向的動作，但沒有采取任何投資組合動作。結(jié)果他們上升到能力曲線的最高五分位數(shù)的幾率幾乎翻了一番（達(dá)到7%）。
（3）僅采取改善投資組合的動作（Portfolio Only）
同時，我們研究的公司中有15%采取了重大動作，以重塑其產(chǎn)品組合，但在生產(chǎn)效率或差異化方面并沒有取得重大進(jìn)展。與僅將性能提升到最高的五分之一群體相比，他們的機會是11%，甚至更高。例如，瑞典的一家電信公司Tele2使用了強大的程序性并購策略，在我們研究的時期（2000年至2012年）中，進(jìn)行了16項收購，以逐步擴展到新市場，同時利用收購中的基礎(chǔ)設(shè)施來增強產(chǎn)品供給能力。
（4）財務(wù)績效和投資組合動作均實施（All in）
在我們的樣本中，在這兩個類別中至少走過一步的公司中，有12%的公司獲得了提高能力曲線的最高幾率，為22%。以印度仿制藥生產(chǎn)商Sun Pharmaceutical為例，該公司在我們研究的時期內(nèi)明顯改善了差異，并執(zhí)行了強大的資本計劃。這使該公司可以把握本地和全球?qū)Ψ轮扑幮枨笤鲩L的行業(yè)趨勢。在2007年，該公司剝離了其研究部門，以完全專注于仿制藥。這導(dǎo)致公司產(chǎn)能的激進(jìn)擴張（資本支出比率是當(dāng)時行業(yè)中位數(shù)的兩倍），并高度關(guān)注高利潤的仿制藥（公司毛利率2000年至2014年期間翻了一番）。
這些變革故事的含義很明顯：面向于公司的財務(wù)績效及其業(yè)務(wù)資產(chǎn)組合的方法（即All-in）能帶來持續(xù)改進(jìn)的最大幾率。在過去的十年中，相對于中游地位的公司平均水平而言，遵循這條道路的公司將其達(dá)到能力曲線最高五分之一的可能性幾乎增加了兩倍。
現(xiàn)實生活中，競爭無處不在。如前所述，其他因素也會對企業(yè)（尤其是所處行業(yè)表現(xiàn)如何）成功的幾率產(chǎn)生重大影響。為了說明這種影響，我們基于十年內(nèi)行業(yè)是否提高了企業(yè)平均經(jīng)濟利潤來劃分公司樣本。從我們先前的研究中已經(jīng)知道，處于行業(yè)上升狀態(tài)的公司比行業(yè)衰落狀態(tài)的公司面臨更長的成功幾率?，F(xiàn)在我們要看到的是，不同動作組合的影響在多大程度上影響了每個樣本群體的幾率。
（1）處于下滑行業(yè)的公司（Running against the wind）
在能力曲線中游地位公司中，有60%的公司在平均經(jīng)濟利潤正在下降的行業(yè)中競爭。這些公司必須努力奮斗，才能站穩(wěn)腳跟。讓我們看看他們的成功幾率時，到底有多難。我們通過將他們升至最高五分位數(shù)的機會與跌至最低五分位數(shù)的機會相加的凈幾率（net odds）計算得出。
凈幾率計算說明了一切：處于行業(yè)下滑狀態(tài)的公司中有4%的機會邁上更高的能力曲線，但有18%的機會滑落到更低的能力曲線（這意味著他們的凈幾率是負(fù)14%）。如果自身企業(yè)屬于這一組，則如何運用這五大動作可以充分說明相關(guān)結(jié)果（圖表4）。在我們的發(fā)現(xiàn)中：
（a）維持現(xiàn)狀（Standing still）是一個可怕的主意。維持現(xiàn)狀相關(guān)的動作中，成功幾率非常嚴(yán)峻，等于有2%的機會到能力曲線的頂部，而有16%的機會滑到最低點。盡管如此，行業(yè)衰落的公司中略超過一半的公司遵循這條道路。
（b）良好的績效本身并不能解決問題。也許有點出乎意料，我們發(fā)現(xiàn)僅實施績效相關(guān)動作，成功的幾率幾乎等于負(fù)的凈幾率。的確，與自身企業(yè)根本不采取大動作（但幅度不大）相比，使用這種方法的下行風(fēng)險更低。這一發(fā)現(xiàn)與傳統(tǒng)觀念相悖，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，在衰退的行業(yè)中，最佳的應(yīng)對措施是緊縮企業(yè)安全帶。
（c）企業(yè)無法通過投資來擺脫困境。采取僅資本支出方法的公司所帶來的弊大于利。為什么？大量的資本支出是一個放大器，如果潛在投資是明智的，則可以使企業(yè)更快地朝一個好的方向發(fā)展，而如果投資不明智的話，則可以將企業(yè)朝一個不利的方向更快地推動。鑒于行業(yè)不利因素的進(jìn)一步拖累，僅采用資本支出的轉(zhuǎn)型方法就像在交通擁擠的情況下踩踏加速器：企業(yè)走得很遠(yuǎn)，很可能會崩潰。
（d）All-in是最好的機會。那些把業(yè)績動作與業(yè)務(wù)資產(chǎn)組合動作相結(jié)合的公司（包括資本支出，當(dāng)不是唯一的投資組合動用時），成功幾率就大大提高了。這些公司的生活仍然充滿挑戰(zhàn)，盡管它們的凈幾率為零，但是這要比其他情況下的負(fù)賠率高。最終，這一類別的公司中有超過五分之一的公司能夠躋身前五分之一行列。
圖4：處于下滑行業(yè)的公司成功轉(zhuǎn)型更難
圖片來源：麥肯錫
（2）處在上升行業(yè)的公司（Riding on the wind）
40%的公司處在能力曲線中游部位，這些企業(yè)情況要好得多，因為它們具有良好的正面趨勢。對于這些組織而言，成功的機會增加了：平均有15%幾率上升到力量曲線的頂部，只有8%幾率下降到底部。對于這個群體，相關(guān)動作分析如下（圖表5）。其中的含義是：
（a）不要浪費行業(yè)的發(fā)展趨勢。維持現(xiàn)狀仍然不是一個好主意。在這種情況下，公司提高功率曲線的幾率是9%，但是降低功率的幾率是7%。企業(yè)可以做得更好。
（b）發(fā)揮企業(yè)的績效優(yōu)勢。在不斷發(fā)展的行業(yè)中，績效提升的回報得到了極大的放大。如果企業(yè)發(fā)展很幸運地享受行業(yè)發(fā)展的順風(fēng)車，那么僅執(zhí)行績效的轉(zhuǎn)換會將企業(yè)的上升幾率提高到15%，并將下降的機會降低到只有2%。這種情況，加快發(fā)展是良策。
（b）如果沒有更好的績效，就無需大投資。增長和生產(chǎn)效率的提高絕非油水兩用。盡管如此，要警惕大型的資本支出計劃，這些計劃不會提高企業(yè)的整體成本和毛利率。這種情況下，自身企業(yè)獲得成功的凈幾率比沒有采取任何大舉動作要糟糕得多。但是，將大量的資本支出變動與巨大的績效動作相結(jié)合，此時為企業(yè)帶來的凈幾率是墨守成規(guī)的七倍以上。
（d）All-in的方式再次獲勝。確實，All-in的轉(zhuǎn)型方法勝出。根據(jù)業(yè)務(wù)資產(chǎn)組合和績效變動的特定組合，該類別的組織看到進(jìn)入最高五分位數(shù)的機會高達(dá)39%，而下滑的機會為6%。
圖5：處于上升行業(yè)的公司轉(zhuǎn)型成功幾率更高
圖片來源：麥肯錫
基于兩種行業(yè)發(fā)展背景的分析得知：首先，企業(yè)必須要有所行動，不要一成不變；其次，如果可以的話，All-in——始終是最好的結(jié)果（也是最罕見的結(jié)果）。至于實施All-in的策略，需要考慮哪些問題，具體內(nèi)容見下一篇分析。
