品牌商做新營銷，零售企業(yè)做新零售?；ヂ?lián)網(wǎng)下半場，傳統(tǒng)企業(yè)好像找到走向未來的理論依據(jù)。
新營銷的內(nèi)涵是什么？外延又是什么？
認(rèn)識論和方法論是什么？實踐論又應(yīng)該是什么？
營銷界的老兵劉春雄老師，歷時五年潛心研究傳統(tǒng)營銷和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，前不久出了一本書《新營銷》，好評如潮、一時圈粉無數(shù)。在《新營銷》這本書里，劉老師系統(tǒng)提出了以下幾個概念：
兩個“三位一體”：“線下、社群、網(wǎng)絡(luò)空間”、“認(rèn)知、交易、關(guān)系”。
一個“三大建設(shè)”：“用戶鏈接、渠道數(shù)字化、全鏈交易”。
新營銷“四要素”：“場景、IP、社群、傳播”。
新營銷的“五化”：產(chǎn)品社交化、品牌IP化、傳播內(nèi)容化、渠道社群化、推廣娛樂化。
結(jié)構(gòu)清晰、觀點鮮明，為企業(yè)深度擁抱互聯(lián)網(wǎng)提供了邏輯上的指引。
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傳統(tǒng)企業(yè)反應(yīng)如何？依然是旁觀者。
為什么？因為劉老師回避了存量。不當(dāng)家不知柴米油鹽貴。
組織慣性是創(chuàng)新變革的天敵，擁有龐大存量的傳統(tǒng)企業(yè)往往被捆綁在環(huán)環(huán)相扣的生態(tài)體里：企業(yè)需要盈利、現(xiàn)金流，上市公司需要市值，裝備完整的業(yè)務(wù)隊伍每月圍繞回款任務(wù)絞盡腦汁，并為“恰好貼近”任務(wù)指標(biāo)設(shè)計了種種“對沖”控制手段，這個多層控制的業(yè)務(wù)鏈條在“灰度空間”里安全運行。
傳統(tǒng)存量生態(tài)包括了組織“架構(gòu)、流程、技能、考核”四大維度，包括了產(chǎn)品“價格、政策、結(jié)構(gòu)、目標(biāo)”四大體系，包括了廠商關(guān)系中“現(xiàn)金流、物流、信息流、費用流、商流”五大分工定義體系……
四大組織維度、四大產(chǎn)品體系、五大廠商分工體系，這還不包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品控、品牌等環(huán)節(jié)，猶如老樹長藤、絲絲相扣，牽一發(fā)動全身。
新營銷創(chuàng)新，談何容易？
03.存量切入
我們從 2016 年研究新營銷，至今為近十多家傳統(tǒng)企業(yè)提供新營銷服務(wù)，得到超預(yù)期效果，下面分享一下我們的做法。
第一、增量描述、存量切入。不同于深度營銷的人海戰(zhàn)術(shù)和定位理論的競爭戰(zhàn)略，新營銷是在人口紅利結(jié)束、增長停滯以后傳統(tǒng)企業(yè)全新的成長戰(zhàn)略，它要求企業(yè)將市場資源和組織動員能力前置到消費端，通過場景和內(nèi)容與消費用戶建立親密的一體化關(guān)系，從而在老用戶身上獲得更多的收益。
讓企業(yè)組織從交易導(dǎo)向提升為用戶運營導(dǎo)向，讓企業(yè)在新環(huán)境下進入可持續(xù)性增長，企業(yè)決策者往往被這樣能夠帶來增量的理念所得打動。
理念牽引變革，存量改進方有力量。在理念灌輸以后，我們在企業(yè)既有業(yè)務(wù)和組織基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，首先會對原有的組織體系和產(chǎn)品價格體系進行調(diào)整，讓企業(yè)組織逐漸釋放做消費用戶運營的能力，同時產(chǎn)品價格管控逐漸收緊到全控價，讓企業(yè)有“子彈”進行二次資源分配。
隨后導(dǎo)入“店店通”業(yè)務(wù)，讓經(jīng)銷商進銷存、零售店進貨在線化和數(shù)字化，讓“廠商店”三位一體、密切相連。
這個過程和傳統(tǒng)生態(tài)比較契合，對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能夠做到“幫忙，不添亂”，實施起來容易見效。通過存量切入，讓業(yè)務(wù)隊伍和商業(yè)隊伍嘗到甜頭，為后續(xù)的變革鋪墊上下同欲的組織氛圍，降低變革風(fēng)險。
“店店通”的成功導(dǎo)入幫助企業(yè)解決了渠道數(shù)字化，后面以解決用戶私有化為目標(biāo)的“人人通”、“村村通”、“積分商城”、“異業(yè)整合”等難啃的工程實施就相對容易了。
04.連接C端
第二、使用鏈接器。品牌商通過新營銷最終要實現(xiàn)用戶私有化、在線化，但如果沒有合適的軟件鏈接器讓用戶在線化，所有的活動、傳播等策略都會被對手同質(zhì)模仿，效果稀釋，進入紅海競爭，結(jié)果會是“閨女穿娘的鞋——走老路！”。
市面上鏈接器很多，但要么只能就某個環(huán)節(jié)比如消費者掃碼——僅僅解決促銷電子化記錄問題，要么線上線下融合不夠——比如零售通和京東新通路，或者企業(yè)自我主導(dǎo)定制開發(fā)系統(tǒng)讓下游分銷商、零售店、消費者不買賬——迄今上沒有成功案例。
好的鏈接器發(fā)揮價值需要兩個條件：價值觀和組織匹配。鏈接器正確的價值觀，方可避免線下成員“軟抵抗”！好的鏈接器首先要考慮企業(yè) F 的利益！還要考慮企業(yè)客戶經(jīng)銷商 B 的利益，更要考慮“客戶的客戶零售店 b”的利益！ FBb 三位一體構(gòu)成了供給體系，好的鏈接器秉持的價值觀就是“供給思維”而非“需求思維”。
我們歷時四年磨礪開發(fā)的鏈接器“鏈 e 鏈”汲取了 B2B、O2O 的教訓(xùn)，站在廠商立場打通了“廠商店客”全鏈鏈接，讓企業(yè)在既有的業(yè)務(wù)體系中順利導(dǎo)入。
05.組織優(yōu)化
第三、組織優(yōu)化、小步快跑。從渠道交易到用戶運營，鏈接器僅僅是工具，組織改造方可決定成敗，企業(yè)需要發(fā)育首席營銷官 CMO 的組織體系，它包括了“產(chǎn)品經(jīng)理、場景師、媒介官、數(shù)據(jù)師”四個崗位，企業(yè)內(nèi)部 CMO 體系的發(fā)育帶動外部經(jīng)銷商和零售店職能的提升，三位一體、港人治港，共同進行用戶運營，讓傳統(tǒng)渠道成為廠家市場職能的延伸。
CMO 和市場化組織是新營銷的標(biāo)配，但不能一蹴而就，需要在既有組織上先易后難、漸次發(fā)育，比如從市場部里面發(fā)育媒介官，媒介官一開始先做好線下活動內(nèi)容的編輯和傳播，不一定要原創(chuàng)出很有逼格得文章。一旦見到效果就往下一個目標(biāo)升級，借鑒互聯(lián)網(wǎng)的玩法，快速迭代。
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存量切入、選擇合適鏈接器、組織優(yōu)化小步快跑，我們把握了這三個原則，先后為河南皇溝、江西李渡系統(tǒng)實施新營銷，均取得了很好的效果，企業(yè)業(yè)績獲得大幅度增長。
杜康酒業(yè)、寶豐酒業(yè)、西鳳酒業(yè)、古越龍山等十多家酒企陸續(xù)與我們合作，我們以渠道和組織等存量切入的新營銷模式成為上述傳統(tǒng)企業(yè)擁抱未來的強烈期待。
新營銷體系是一個從理論到實踐、實踐到理論反復(fù)交織上升完善的過程，已經(jīng)成為咨詢、產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)等多個領(lǐng)域共同關(guān)注的概念。
在實踐中，我們從“店店通”、“村村通”和“人人通”走到“異業(yè)聯(lián)盟”、“積分商城”（2B、2C），走到四大用戶運營法則——活動即產(chǎn)品法則、引爆傳播法則、線上線下一體交易法則和“三宴三會”的消費法則，走到小眾即大眾的“共振、引爆”法則，走到每月一次有消費用戶參與的“用戶運營策略會”流程……
這些方法在傳統(tǒng)企業(yè)實踐過程中，讓傳統(tǒng)企業(yè)眼界大開、喜出望外，嘗到甜頭，變革決心更加堅定。
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劉春雄老師是中國快消行業(yè)的觀察家、思想家和行動派，數(shù)十年如一日走在田間地頭，是我非常尊重的老師，我們經(jīng)常交流探討，他甚至專門到我們的項目上去考察，并給出了很多具體的建議，讓我們受益匪淺。
劉老師 2013 年開始以旁觀者的身份觀察思考，幫助消時樂這樣的新興企業(yè)斬獲佳績，消時樂沒有存量包袱，讓劉老師很自然地選擇從傳播引爆的角度切入，我們因長期在咨詢領(lǐng)域，每天面對擁有存量包袱的傳統(tǒng)企業(yè)，加之我們在互聯(lián)網(wǎng)方面的沉淀積累，我們主動選擇了從存量業(yè)務(wù)、渠道和組織的角度切入。
劉老師在解決新興企業(yè)成長、增量爆發(fā)方面積累了經(jīng)驗，我們在解決傳統(tǒng)企業(yè)升級、存量盤活方面積累了經(jīng)驗。都做新營銷，切口不同，但方向一致，殊途同歸。
劉春雄點評
文章中有大量對本人的溢美之詞，不敢當(dāng)。我是用傳統(tǒng)方法解決不了問題才被迫學(xué)習(xí)新營銷的。
先點評一下增量介入與存量介入的問題。
從增量切入，這是我介入企業(yè)營銷一貫的原則。營銷咨詢有別于其它咨詢，如戰(zhàn)略、管理、品牌、文化、人力資源等，在于營銷要用結(jié)果說話，用結(jié)果證明自己。就如同大夫給病人瞧病，要以治好病人為原則，強身健體要在治病求人的前提下。
我不反對從存量切入。動存量，動組織，最大的問題可能是存量不保。很多咨詢失敗就是存量不保。
其次，點評一下林楓的新營銷與我的新營銷的差別。
林楓所做的新營銷，我稱之為新營銷的三大基礎(chǔ)建設(shè)：連接C端、渠道數(shù)字化、全鏈銷售。
林楓的“店店通”，其實是渠道數(shù)字化；“人人通”和“村村通”，其實是連接C端。全鏈銷售，要在連接C端的基礎(chǔ)上。
從三大基礎(chǔ)建設(shè)切入，產(chǎn)生增量的可能性有兩個：一是解決二批亂價問題。亂價的根源在二批，渠道數(shù)字化解決使得二批缺乏生存空間。（順便說一句，二批其實是業(yè)務(wù)員和代理商有意養(yǎng)的，因為只有二批能夠在關(guān)鍵時候拿錢進貨，壓貨其實主要是壓到二批庫里了）
渠道數(shù)字化解決了貨品在渠道的透明問題。因此，林楓才會說，要通過行政命令解決渠道數(shù)字化問題。
解決了這個問題，是有可能產(chǎn)生增量的。
第二個產(chǎn)生增量的空間是：因為連接C端，可能針對C端開展促銷推廣活動，激活C端。我同意這個觀點。
林楓的存量切入，我很贊成。但是，他的系統(tǒng)里，雖然有新營銷的三大建設(shè)，卻恰恰沒有新營銷。場景、IP、社群、傳播等內(nèi)容，基本沒有。
當(dāng)然，從增量入手，還是從存量入手，純屬個人偏好。做好一塊，再做另一塊，都沒問題。
在拙著《新營銷》中，沒有新營銷的“三大基礎(chǔ)建設(shè)”的說法，這是在與鮑躍忠老師PK新零售的時候提出來的，是品牌商應(yīng)對新零售的舉措。林楓做的，恰恰就是這一塊。因此，我很關(guān)注他所做的工作。
順便補充一句，米多大數(shù)據(jù)引擎的一物一碼，也符合新營銷的“三大基礎(chǔ)建設(shè)”。
