據(jù)雷帝網(wǎng)報道，便利蜂近期獲騰訊與高瓴大筆投資，估值16億美元，騰訊與高瓴分別持股為8%。
《靈獸》向便利蜂高層求證這一消息，該高層未予證實，表示僅是“傳言”。
近期，便利店業(yè)態(tài)頻頻“出事”，先是鄰家關(guān)閉北京所有門店，隨后131便利店資金鏈斷裂，還有全時生活被爆多家門店停業(yè)。便利蜂獲得頭部資本的青睞，表明這一業(yè)態(tài)仍然具有較大的投資價值。
不過，便利蜂具備投資價值，并不代表大多數(shù)便利店企業(yè)也同樣具備?？梢赃@么說，便利峰與上述出事的便利店企業(yè)存在本質(zhì)上的不同——便利蜂由前去哪兒CEO莊辰超于2016年12月創(chuàng)辦，首期儲備資金10億美元，以開設(shè)24小時便利店為主。
也就是說，便利蜂本身就不缺錢。這一點絕非像鄰家和131，必須要依靠資本的輸血才能維持生存，一旦后續(xù)融資不力，基本不可能靠自身繼續(xù)發(fā)展下去。
而且，除了不缺錢，與傳統(tǒng)便利店企業(yè)相比，便利蜂確實有點不按常理出牌。比如，2017年，便利蜂買斷了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪，這使得其在商品尤其是鮮食類商品上具備了獨特優(yōu)勢。此外，便利蜂還收購了無人便利店領(lǐng)蛙，布局無人貨柜，推出共享充電寶、共享雨傘、共享單車等業(yè)務(wù)。
2018年2月份，便利蜂門店已突破100家。便利蜂還進入了上海、南京等城市，開拓華東市場。
暫且不論便利蜂獲得騰訊、高瓴投資的消息是真是假，我們更關(guān)注的是便利蜂的業(yè)務(wù)模式。在9月13日由靈獸傳媒舉辦的2018中國新靈獸峰會上，便利蜂研究院副院長、首席研究員何濤以《零售數(shù)字化的思考：賦能品質(zhì)驅(qū)動的“便利+”》為主題分享了便利蜂對于便利店的在商品、品質(zhì)及便利上的實踐與思考，有助于我們了解一個多維度的便利蜂。以下為其分享內(nèi)容：
感謝靈獸邀請，很高興有這個機會和大家交流對零售業(yè)的一些想法。從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們始終在思考，中國零售業(yè)未來的圖景會發(fā)生什么變化？
應(yīng)該說，電商是中國零售行業(yè)過去十余年最大的變量，經(jīng)歷了多年的高速發(fā)展，現(xiàn)在中國已成為全球最大的電商市場。不過我們看統(tǒng)計局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，超過八成的消費仍然發(fā)生在線下。我們覺得，電商市場網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強，集中度高；在技術(shù)條件已具備的情況下，中國零售市場未來最大的變量，在于實體零售。
面對這個超過30萬億的市場，該怎么去挖掘？我們認(rèn)為，相比起用電商的方式做滲透，用數(shù)字化思維去重構(gòu)實體零售，是一個有著巨大增量的機會。
那么，零售數(shù)字化的邏輯是什么？我們有這么幾個想法：第一，品質(zhì)升級是數(shù)字化賦能的起點和落點。第二，品類生態(tài)優(yōu)于垂直業(yè)態(tài)。第三，線上還是線下不重要，體驗與效率的平衡才重要。
便利蜂把這些想法歸納為“便利+”。
商品和渠道哪個更重要？過去零售業(yè)有過“渠道為王”的說法，一個龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，可以一邊賺進銷差，一邊收入場費，對供應(yīng)商的議價能力非常強?，F(xiàn)在，隨著社交網(wǎng)絡(luò)的興起，信息傳播的加速，進入了“爆品為王”的時代，口碑變得越來越重要，近兩年崛起的很多新物種就是明顯的例證。
一些網(wǎng)紅品，用有限的門店，次級的店址，靠一兩款極致單品就能取得很高的坪效。他們不便宜，消費者接受溢價；不便利，消費者愿意排隊。他們選址也不看什么金角銀角，喜歡選租金便宜的店鋪，靠口碑傳播獲客。這些企業(yè)能成功，最重要的原因就是專注于產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品的口感和顏值在市場上有明顯優(yōu)勢。所以過去強調(diào)導(dǎo)流，現(xiàn)在好的產(chǎn)品自帶流量。
因此，我們的第一個結(jié)論，就是要堅守品質(zhì)升級。
雖然我們自我定位為一家技術(shù)公司，做的是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，但我們并不奢望能飄在天上賦能。我們把數(shù)據(jù)驅(qū)動品質(zhì)升級視為頭等大事，所以我們投資鮮食工廠、建研發(fā)團隊和專業(yè)實驗室、自建物流。有些朋友問我們?yōu)槭裁丛阶鲈街?？因為要確保能把優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品送到消費者手中，單一環(huán)節(jié)的賦能不夠，必須要深入研發(fā)、產(chǎn)銷全鏈條，不重不行。
對便利店來說，該怎么定義品質(zhì)升級？我們也有一個優(yōu)先級，就是食品安全>口味>顏值。從銷售結(jié)構(gòu)看，便利店其實做的是大眾餐飲市場。對于一切從事餐飲業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，食品安全是地基，是最重要的社會責(zé)任。國內(nèi)外的無數(shù)商業(yè)故事證明，規(guī)模和增長必須建立在社會責(zé)任之上，否則就是無本之木。所以我們把技術(shù)、人力、資本優(yōu)先投向食品安全，機制上我們堅持直營、執(zhí)行食品安全的一票否決，技術(shù)上建立數(shù)字化的SOP，所有產(chǎn)品從生產(chǎn)、入庫、運輸?shù)戒N售全程在線監(jiān)控。比如我們的熱餐制成后4個小時必須廢棄，到期會有鮮度PAD自動提醒，門店員工需要在攝像頭下做廢棄處理，后面還有品管部檢查、比對廢棄的量和系統(tǒng)中是否一致。
在滿足了食品安全之后，口味無疑最為重要，這是多數(shù)餐飲業(yè)務(wù)能夠獲客、復(fù)購最重要的因素。在食品研發(fā)上，我們采用快速“假設(shè)-驗證”的思路，通過數(shù)據(jù)反饋加速這個循環(huán)。我們研發(fā)一款包子，為了做出綿軟細(xì)膩的口感，試驗了國內(nèi)外各種原材料，最后研發(fā)團隊飛到日本，找到了當(dāng)?shù)禺a(chǎn)的一種酵母。我們還比較了各種產(chǎn)地的面粉，最后選了北美的小麥粉，可以說是集全球食材為我所用。在新品上線后，我們通過線下訪談，線上看數(shù)據(jù)的形式快速驗證，最終讓有競爭力的產(chǎn)品跑出來。
一款極致的單品能夠成就一家企業(yè)，不過對實體零售來說，還要面對運營效率的問題。大多數(shù)零售企業(yè)的凈利很低，其實是被租金、人力等這些成本吃掉了，所以零售業(yè)研究出了坪效、人效這些指標(biāo)。便利店的鮮食很重要，那我們要不要做成一個專門的餐飲店、咖啡店、面包店呢？可以，但不是效率最高的形式。
因為如果做的是餐飲店、面包或者咖啡這種聚焦單個品類的垂直業(yè)態(tài)，其實對單個消費者而言每天只能創(chuàng)造一兩次交易機會。比如餐飲可能是兩次，面包、咖啡每天只有一次機會，人力、店鋪資源在非交易時段是閑置的，坪效、人效存在比較大的浪費。而便利店這種品類綜合體，可以創(chuàng)造出豐富的交易機會，我們早中晚餐都能做，下午茶、夜宵也能做，鮮食能做，包裝食品也能做。這種綜合業(yè)態(tài)的優(yōu)勢，一是可以提高用戶到店頻次，二是可以創(chuàng)造很多交叉銷售機會，最終把坪效、人效提上去。
我們可以看看日本的情況。在日本，便利店在便當(dāng)、面包，現(xiàn)磨咖啡的銷售上都占據(jù)了主導(dǎo)地位。我們認(rèn)為，垂直業(yè)態(tài)的機會，可能在于做出更極致的產(chǎn)品和更好的現(xiàn)場體驗，進入精品市場，而大眾餐飲市場的主流將是便利店。
那么，品類生態(tài)該怎么建設(shè)？實體零售網(wǎng)絡(luò)會受制于門店面積，不可能、也沒有必要無限制的增加SKU。我們的思路，是站在用戶立場，思考該怎么建立滿足日常所需的商品結(jié)構(gòu)，來滿足不同的需求場景。因為可以陳列的SKU總量有限，所以我們必須要具備很強的選品能力，必須要匯聚極致單品，才能保證不同場景、不同品類的競爭力。我們除了在一些核心品類上自主研發(fā)，還建立了行業(yè)里規(guī)模最大的全品類庫，通過算法實現(xiàn)快速汰換和千店千面，不斷優(yōu)化我們商品的競爭力。
我們認(rèn)為，線上還是線下不重要，體驗與效率的平衡才重要?，F(xiàn)在市場上有個流行的觀點，就是線上獲客的成本已經(jīng)高過線下，所以要做融合，問線下要流量。這種思路強調(diào)線上訂單占比，履約靠外賣或者快遞。在我們看來，無論是到家還是到店，都是一種交付方式。采用哪種方案，只用看哪種方式體驗更好，哪種方式成本更低。
便利店做的是海量、高頻、小額的生意，通俗來講就是“15分鐘、15塊錢”的生意。用戶要的是“多、快、好、省”，做到滿足用戶日常所需的品類生態(tài)，是足夠“多”的；做到覆蓋用戶15分鐘生活半徑，優(yōu)于外賣的30分鐘、電商的24小時，是足夠“快”的；做強產(chǎn)品力、堅持提升品質(zhì)，是可以足夠“好”的；做到全業(yè)務(wù)鏈條的數(shù)字化，提升整體效率，是能讓用戶足夠“省”的。這也是為什么經(jīng)歷了電商的猛烈沖擊，便利店能在整個實體零售業(yè)態(tài)中逆勢增長的原因。
現(xiàn)在，有一些同業(yè)開展了外賣業(yè)務(wù)，我們相信這種新的方式能夠提高門店覆蓋半徑，拿到一些增量機會。便利蜂其實很早就開展過外賣的嘗試，后來我們反復(fù)思考，從流通效率來講，便利店的顆粒度足夠小、密度足夠高，物流路徑和訂單需求相對穩(wěn)定，更容易打造出一個集約、高效的交付體系。對小額生意來講，到家業(yè)務(wù)的價值更多在于門店覆蓋范圍之外，在門店覆蓋半徑之內(nèi)，到家現(xiàn)階段作為補充形式還是更合適些。因此，我們認(rèn)為到店業(yè)務(wù)是便利店的靈魂。用戶對便利的需求，我們還是堅持用建設(shè)高密度門店網(wǎng)絡(luò)的方式去解決，切實把店開到用戶15分鐘的生活圈去。
這個過程當(dāng)然會面對很多困難，比較大的問題有兩個，一是物業(yè)資源的限制，二是人力資源的限制。我們相信，用數(shù)字化的思路可以解決這些問題。
對于物業(yè)資源的限制，如果一個社區(qū)沒有100平米的店鋪資源，那么我們60平能不能做？20平能不能做？我們把門店的品類和面積做了網(wǎng)格化管理，設(shè)計成不同的經(jīng)營模型，去適配不同的客群、店面，做到即使20平的門店也能滿足80%的用戶需求。
人力資源的限制我們也是通過數(shù)字化的方式解決。傳統(tǒng)便利店需要專業(yè)的門店經(jīng)營人才，培訓(xùn)周期很長。我們把門店員工的工作職能做了分解，能交給系統(tǒng)做的全部由系統(tǒng)完成。比如常規(guī)的訂貨、陳列、生產(chǎn)計劃、排班等，全部交由一套智能便利店經(jīng)營系統(tǒng)去完成，門店員工只管干凈衛(wèi)生和親切待客。在這一整套系統(tǒng)的輔助下，我們合格店長的培訓(xùn)周期能做到同業(yè)的1/4，常規(guī)門店的人力配置只有同業(yè)的70%。
我們把上述思考?xì)w納起來，定義為“便利+”?！氨憷笔俏覀儗τ诹闶坌螒B(tài)的思考，我們認(rèn)為高密度的便利店網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)階段最有效的解決方案，有希望成為未來商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施?！?”則是提醒我們，要時刻追求品質(zhì)升級，要時刻保持開放心態(tài)、連接好海量優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
