在便利店領(lǐng)域，騰訊還缺一個(gè)“代理人”，投資便利蜂符合其智慧零售戰(zhàn)略；
高瓴也在新零售領(lǐng)域密集出手，以它控股百麗的邏輯來看，便利蜂是另一個(gè)優(yōu)質(zhì)標(biāo)的；
便利蜂需要的除了錢和戰(zhàn)略支持，還有和巨頭阿里抗衡的籌碼。
阿里和騰訊的零售企業(yè)搶奪戰(zhàn)尚未結(jié)束。
據(jù)雷帝觸網(wǎng)報(bào)道，有知情人士透露便利蜂近期獲騰訊與高瓴大筆投資，估值16億美元，騰訊與高瓴分別持股8％。據(jù)此計(jì)算，雙方投資金額達(dá)到2.56億美金。另據(jù)36氪獲悉，便利蜂該輪融資在兩個(gè)月前就已完成0.36氪向便利蜂求證此消息，對(duì)方表示不予置評(píng)。
但無論從騰訊和便利蜂的戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)需要，還是從高瓴的投資策略來看，這筆交易可能性都很高。
騰訊一直沒有放棄零售生意，只是方式從自己下場(chǎng)做，到扶植京東，唯品會(huì)，拼多多等電商平臺(tái)，再到擔(dān)當(dāng)零售企業(yè)“工具箱”的角色。
今年3月，騰訊成立“智慧零售戰(zhàn)略合作部”，推出“七大工具箱”（微信公眾號(hào)，微信支付，小程序，騰訊社交廣告，騰訊云，企業(yè)微信和泛娛樂IP），目的是更好地服務(wù)零售KA客戶，讓他們不必一一對(duì)接騰訊內(nèi)部龐雜的業(yè)務(wù)線，提升溝通效率。
據(jù)36氪了解，由于處在初級(jí)階段，這個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)前的策略是通過跟業(yè)界的領(lǐng)先廠商合作，打造出細(xì)分領(lǐng)域的標(biāo)桿，而這些領(lǐng)先廠商大都和騰訊存在股權(quán)關(guān)系，比如商超中的永輝，專營(yíng)店中的海瀾之家，購(gòu)物中心中的萬達(dá)廣場(chǎng)。唯獨(dú)在便利店領(lǐng)域，騰訊還缺一個(gè)“代理人”。
零售領(lǐng)域從開店，獲客，門店運(yùn)營(yíng)，到采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)，配送鏈條很長(zhǎng)，騰訊智慧零售在現(xiàn)階段的做法還是聚焦在用戶流量端，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)洞察，這部分工作和便利蜂在門店端做用戶數(shù)字化正好契合。
值得注意的是騰訊和高瓴這對(duì)老搭檔。騰訊曾經(jīng)在高瓴創(chuàng)始人張磊的撮合下入股了京東，如今京東陷入增長(zhǎng)瓶頸，新零售契合行業(yè)大勢(shì)，騰訊與高瓴合作，在線下尋找新的零售代理人也順理成章。
高瓴資本長(zhǎng)期跟蹤零售領(lǐng)域，今年以來更是對(duì)于具有新零售潛質(zhì)的標(biāo)的表現(xiàn)出濃厚興趣。
今年4月，百麗國(guó)際宣布獲得私有化要約，高瓴資本以56.81％的股份成為其大股東。張磊曾在百麗內(nèi)部研討會(huì)上表示，無論互聯(lián)網(wǎng)理念也好，C2M模式也好，或者是快時(shí)尚供應(yīng)鏈和無縫鏈接，唯一最有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)并創(chuàng)造出新模式的公司，只有百麗。
張磊還稱，高瓴資本做過估算，百麗國(guó)際的直營(yíng)門店每日進(jìn)店人數(shù)有600多萬，按照互聯(lián)網(wǎng)概念，那就是600萬的日活，如今線上流量成本越來越高，百麗的2萬家直營(yíng)店的線下流量入口顯得可貴。
高瓴之所以對(duì)百麗評(píng)價(jià)頗高，流量入口的價(jià)值只是一個(gè)方面。另一方面在于，它的全直營(yíng)模式比傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)銷商模式在運(yùn)營(yíng)效率，庫(kù)存管理方面更有優(yōu)勢(shì)。
以國(guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)鞋品牌為例，安踏就曾大力推動(dòng)渠道變革，目的是實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)銷渠道的強(qiáng)控制和管理輸出，并且開出大量直營(yíng)的工廠店和折扣店用于清庫(kù)存，這都讓它在面對(duì)擁有大量松散加盟店的敵人李寧時(shí)，更有競(jìng)爭(zhēng)力。
如今看來，品牌對(duì)渠道更有把控力的直營(yíng)店，也會(huì)在數(shù)字化改造中阻力較小，保障執(zhí)行。鞋服零售中的百麗是這樣，便利店中的便利蜂也是這樣。而在以加盟模式為主流，甚至加盟政策相對(duì)寬松的中資便利店中，便利蜂是罕見的純直營(yíng)，強(qiáng)管控模式。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，便利蜂最新的門店數(shù)在三四百家左右，雖然總量遠(yuǎn)不及百麗，但消費(fèi)頻次更高，數(shù)字化基礎(chǔ)也更好。另據(jù)36氪了解，此前便利蜂雖然在無人貨架領(lǐng)域大肆擴(kuò)張，但門店仍是其長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)重心。
便利蜂在成立之初，資金全部來自斑馬資本的3億美金融資，這也是莊辰超有意嘗試的“控股型投資”，他認(rèn)為這個(gè)領(lǐng)域“需要持續(xù)五年以上的投入才可能產(chǎn)生顯見增長(zhǎng)”。而如今引入外部資金，便利蜂也需要找到堅(jiān)定且有耐心的同盟者。
要不要跟巨頭站在一起？選擇阿里還是騰訊？對(duì)于便利蜂，這個(gè)選擇題似乎不難做。
阿里戰(zhàn)投以強(qiáng)控制風(fēng)格著稱，騰訊則更接近財(cái)務(wù)投資人角色，對(duì)于賣掉去哪兒網(wǎng)，再次創(chuàng)業(yè)的莊辰超而言，保持獨(dú)立發(fā)展，和巨頭保持距離是不言自明的。
更何況，便利蜂身處的市場(chǎng)，和阿里眼下最核心的新零售戰(zhàn)略可謂正面交鋒 - 雖然阿里陣營(yíng)內(nèi)尚無直接意義上的便利店品牌（“天貓小店”是翻牌夫妻老婆店，且主要針對(duì)下沉市場(chǎng)），但擴(kuò)張迅速的盒馬，及其正在探索中的小型社區(qū)店都將和便利蜂直接競(jìng)爭(zhēng)。
阿里斥巨資幫助盒馬構(gòu)建了一套適應(yīng)店倉(cāng)一體模式的系統(tǒng)，并開始在大潤(rùn)發(fā)復(fù)制，而便利蜂門店運(yùn)營(yíng)的所有硬件和軟件系統(tǒng)都由便利蜂自己研發(fā)（追隨莊辰超創(chuàng)業(yè)的原去哪兒網(wǎng)團(tuán)隊(duì)很擅長(zhǎng)技術(shù)），在這一點(diǎn)上，便利蜂似乎也不需要向巨頭借力。
而另一方面，騰訊似乎比阿里更能帶來便利蜂需要的東西。便利蜂要做的事是用數(shù)據(jù)化重構(gòu)便利店業(yè)務(wù)。莊辰超曾在接受采訪時(shí)表示，他們之所以非常低調(diào)，是不希望媒體關(guān)注造成數(shù)據(jù)污染，影響和破壞運(yùn)營(yíng)決策?？梢娫谠缙冢憷溥€需要迅速沉淀大量用戶數(shù)據(jù)，獲得微信的流量支持對(duì)便利蜂十分重要。
新零售的戰(zhàn)局已經(jīng)十分明朗 - 阿里系對(duì)抗騰訊系看上去，在這個(gè)交鋒中，但凡重要的角色都無法置身事外。
