6月8日，由恒生電子股份有限公司舉辦的“恒生2018年供應(yīng)鏈創(chuàng)新與應(yīng)用高峰論壇”在杭州舉行，會上中農(nóng)網(wǎng)CEO孫煒針對農(nóng)產(chǎn)品B2B供應(yīng)鏈的實(shí)踐和思考發(fā)表了精彩演講。
以下為演講實(shí)錄：
大家上午好，謝謝恒生，謝謝鄭總的邀請，來到這里和大家做一個分享。
企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)、行業(yè)乃至供應(yīng)鏈上的細(xì)胞，我們每天都要面對生存、創(chuàng)造活力，還有回報積累的問題，但不同行業(yè)、不同企業(yè)的差別很大，我今天在這里的分享只是過往的感知、認(rèn)知以及我們自己對未來的一點(diǎn)思考，不一定完全適合大家，希望大家各取所需。
產(chǎn)業(yè)鏈價值點(diǎn)的變遷：從錯配紅利到關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)布局
恒生電子作為服務(wù)于金融機(jī)構(gòu)為主的科技領(lǐng)先型企業(yè)，今天能夠這么重視實(shí)體經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)鏈上的布局，能夠把它在金融上積累的經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品與供應(yīng)鏈企業(yè)鏈接起來做服務(wù)，我認(rèn)為是一個非常大的突破。
面對“如何讓科技賦能供應(yīng)鏈，如何助力行業(yè)發(fā)展”的問題，恒生電子提出了“七種武器”：核心生產(chǎn)企業(yè)、大型貿(mào)易流通企業(yè)、第三方綜合性垂直電商平臺、商品交易所、物流企業(yè)、倉儲企業(yè)、供應(yīng)鏈金融機(jī)構(gòu)（例如商業(yè)保理）?！捌叽笪淦鳌比绾稳ビ?，在不同的企業(yè)、不同的時間、還有不同的機(jī)會面前，我覺得大家的節(jié)奏是不一樣的。
中農(nóng)網(wǎng)作為一家開展農(nóng)產(chǎn)品B2B和供應(yīng)鏈服務(wù)的企業(yè)，到今天已經(jīng)走過了八年，經(jīng)歷了兩次轉(zhuǎn)型。海爾曾經(jīng)有一句名言：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。的確，今天是一個企業(yè)生命周期各個階段疊加的時代，有的傳統(tǒng)企業(yè)要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有的企業(yè)做著互聯(lián)網(wǎng)+， 還有一批領(lǐng)先的企業(yè)幫助我們擁抱智能時代，每個企業(yè)都面對著不確定性和非連續(xù)性的難題，也是每個企業(yè)路徑不同的時代。
中農(nóng)網(wǎng)開始幾年的成長過程中捕捉了產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈上的錯配機(jī)會，在時間、空間、產(chǎn)品顆粒度、客戶大小以及期現(xiàn)貨之間不斷地做好對接，從信息做到交易，做到線下供應(yīng)鏈，再做到供應(yīng)鏈金融，再到現(xiàn)在的生態(tài)體系建設(shè)，積累了一定的基礎(chǔ)。我們今天在全國還有300 多個倉庫，在把傳統(tǒng)貿(mào)易不斷變成在線交易的同時，還把庫存前置到這些倉庫來滿足下游客戶的產(chǎn)品時效要求和現(xiàn)金流管理要求，這是錯配到適配的價值。但反觀上游，人口紅利正在消失，以白糖為例，沒有農(nóng)機(jī)的地方砍蔗農(nóng)民很多都開始來自周邊東盟國家，而且人工成本越來越高，從原料到產(chǎn)品的價格倒掛現(xiàn)象越來越明顯。這樣的環(huán)境下， 如果我們還想做平臺就必須重新思考產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的組織方式，但顯然簡單的錯配不再是這個時代最大的機(jī)會，就必須及時地響應(yīng)并不斷地調(diào)整。
從17年開始，我們開始在上游涉農(nóng)為客戶提供SaaS平臺，通過與產(chǎn)業(yè)基金的結(jié)合幫助企業(yè)和農(nóng)戶進(jìn)行閉環(huán)結(jié)算、批次管理和基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)服務(wù)，并把產(chǎn)成品、廠庫和銷售平臺對接，不斷地向下游延伸，并納入到我們正在建立的溯源體系當(dāng)中。
農(nóng)業(yè)是一個極其龐大的產(chǎn)業(yè)，也是機(jī)會與風(fēng)險并存的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。 有做供應(yīng)鏈模式也有做交易所模式的，還有天天果園、百果園、盒馬這樣電商或者零售模式，還有農(nóng)資農(nóng)技或者品牌建設(shè)等很多模式，但能夠模式明確或者盈利穩(wěn)定的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍然是少數(shù)，許多都還在探索。從我們的研究和觀察來看，產(chǎn)業(yè)金融、品牌矩陣、場景空間、全球化進(jìn)出口、技術(shù)替代是比較大的機(jī)會，但每個企業(yè)的基因不同、能夠真正意義上滿足渠道客戶、終端用戶和真實(shí)需求的能力不同，創(chuàng)新的基礎(chǔ)點(diǎn)不同，所以最終的選擇也會是各自不同?？傮w來講，過去主要靠模式創(chuàng)新輔助外包工具來捕捉紅利機(jī)會的時代基本上已經(jīng)結(jié)束了，今天必須是聚焦技術(shù)替代的時代。但技術(shù)替代的時候人是最痛苦的，因?yàn)樵谶^去模式當(dāng)中個人或團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)在一定環(huán)境中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的路徑依賴、強(qiáng)烈的核心競爭力認(rèn)知，甚至對研發(fā)成本的定義都是巨大的心理顛覆，必須有新的能力和新的視野，或者新的全局考慮才敢去做并且長期去做。
底層經(jīng)營邏輯和風(fēng)控手段必須不斷迭代
作為平臺型企業(yè)，開始都是通過做規(guī)模、做信息、做定價、做企業(yè)間結(jié)算起步的，但發(fā)展到一定階段都不約而同地配置了供應(yīng)鏈金融服務(wù)。
平臺或者供應(yīng)鏈企業(yè)為什么要做供應(yīng)鏈金融是由金融環(huán)境和客戶特點(diǎn)所決定的。中國的銀行如果不包括農(nóng)村信用社，加上現(xiàn)在不斷成立的民營銀行，只有兩三百家。但在美國大概有五、六千家，我們國內(nèi)的銀行及其中小微企業(yè)金融服務(wù)產(chǎn)品還沒有完全市場化，銀行所定義的很多產(chǎn)品對于中小微企業(yè)來講沒法接受的，比如固定資產(chǎn)的折扣率、創(chuàng)始人的無限擔(dān)保，以及時間的靈活性和看不見的交易成本。而中小微企業(yè)本身的業(yè)務(wù)賬務(wù)也沒有完全數(shù)據(jù)化，貿(mào)易型或者服務(wù)型企業(yè)又很難有滿足融資要求的資產(chǎn)端。最終的結(jié)果就是融資難、成本高，供應(yīng)鏈金融也順理成章成為服務(wù)的內(nèi)容，但如果企業(yè)與企業(yè)之間、行業(yè)與行業(yè)之間能夠規(guī)范執(zhí)行合同約定的賬期，這個市場規(guī)模是可以大幅度的下降的。
但是開展供應(yīng)鏈金融同樣是有風(fēng)險的，我們也經(jīng)歷過很長期的探索階段，也趟過信用趟的坑，即使有保險也需要經(jīng)過很復(fù)雜的過程和很長的時間周期才能解決。因此，我們起步到很長一段時間都是基于貨物做供應(yīng)鏈金融，有了有效的風(fēng)險保障才能逐漸放大規(guī)模，我們今天和23家商業(yè)銀行有40億規(guī)模的金融合作，有表內(nèi)、表外的許多種產(chǎn)品來服務(wù)客戶，但隨著時間的推移，基于貨物的供應(yīng)鏈金融風(fēng)控正在逐步轉(zhuǎn)化成為基于貨物、基于場景、基于數(shù)據(jù)的組合風(fēng)控，而且數(shù)據(jù)的影響程度正在越來越大。
未來的風(fēng)控應(yīng)該會更進(jìn)一步，是物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈和人工智能導(dǎo)入后的加強(qiáng)。現(xiàn)在有物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用但還遠(yuǎn)達(dá)不到IOT萬物互聯(lián)的狀態(tài)， 而且在大宗產(chǎn)品領(lǐng)域里很多場景的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用還是有限的，或者還沒有完全連通。尤其是在途階段上如何更好把在產(chǎn)、在銷、在途這三件事連接起來物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)加上商業(yè)服務(wù)的呈現(xiàn)，今天依然是不斷探索的過程。
相對物聯(lián)網(wǎng)而言，人工智能暫時可能與我們所處的行業(yè)有更遠(yuǎn)的距離。沒有好的數(shù)據(jù)，人工智能的預(yù)判、決策是無從談起的。阿里云的王堅(jiān)講過一句話很貼切，當(dāng)計(jì)算成為生產(chǎn)力，數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)資料的時候，數(shù)字化的轉(zhuǎn)型才基本實(shí)現(xiàn)。的確，今天不管是做行情的，還是做現(xiàn)貨、做線下、做撮合、做B2B的，很多數(shù)據(jù)，要么是提供給決策者和管理者，要么還是用信息的方式給到用戶，我們都還不能真正地做到把產(chǎn)品服務(wù)加上數(shù)據(jù)的改良給到客戶。
過去幾年，每一年我們的內(nèi)部預(yù)算都會做一張完整清晰的錢貨業(yè)務(wù)平衡表，盡可能盤點(diǎn)每個時期和長周期當(dāng)中錢貨資源的分配，才能為客戶提供顆粒度更小的產(chǎn)品，才可以基于一定的數(shù)據(jù)在一定的時間把一定的庫存從產(chǎn)區(qū)前置到銷區(qū)，幫助客戶降低高庫存，解決現(xiàn)金流問題。但是隨著客戶對流通效率要求的進(jìn)一步提高，在正確的時間， 讓產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)在正確的地點(diǎn)并對應(yīng)正確的價格，這才是數(shù)據(jù)更有價值的地方。我們?nèi)ツ旰秃闵献髯隽诵碌漠a(chǎn)品，沒有指望第一代產(chǎn)品就能成為一勞永逸的產(chǎn)品，也沒有辦法馬上應(yīng)用到人工智能的技 術(shù)，今天更重要的是不斷沉淀數(shù)據(jù)，不斷對我們的用戶畫像和客戶建模做出優(yōu)化，在公開數(shù)據(jù)之外，能夠不斷地建立行業(yè)實(shí)用的數(shù)據(jù)維度并不斷維護(hù)起來，不斷地提升數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)中的驅(qū)動值。業(yè)務(wù)大腦不數(shù)據(jù)化，人工智能就不會自己冒出來。
區(qū)塊鏈?zhǔn)呛芎玫幕A(chǔ)設(shè)施，但今天真正完全充分應(yīng)用的區(qū)塊鏈場景還是少數(shù)。到目前為止，我們也只是正在一個品類上通過和IBM合作超級賬本模式，努力與用戶、銀行、物流商打通、共建我們的交易系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、融資系統(tǒng)、風(fēng)控系統(tǒng)的共識機(jī)制和超級賬本，爭取在6月底上線。雖然今天這個維度的投資需要一定的時間積累甚至還有一定的試錯風(fēng)險，但認(rèn)真去參與的過程是必要的，我們相信最終還是會沉淀下來共識和有效的框架。推動社會進(jìn)步的事情總是需要有人做，不能真正等到區(qū)塊鏈成為企業(yè)、行業(yè)標(biāo)配時再幻想泊來一個產(chǎn)品或者一個工具，這時候可能已經(jīng)上不了鏈或者在鏈上的地位微乎其微了。
我們的想法就是努力在物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、人工智能到來的時候做好足夠的準(zhǔn)備，圍繞行業(yè)價值鏈提供一些實(shí)用的信息存證、數(shù)據(jù)完整、價值交換的解決方案。
生態(tài)是美好但需要長期投入的
大公司建設(shè)生態(tài)的速度越來越快，也越來越龐大，一般企業(yè)如果想建立生態(tài)已經(jīng)很難了。但還是必須要有生態(tài)的思維，但永遠(yuǎn)第一的是用戶，第二是數(shù)據(jù)，只有這兩樣?xùn)|西才會驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新，才有伙伴的加入以及在生態(tài)中的價值。
我們?nèi)ツ晖顿Y了好伙計(jì)，創(chuàng)業(yè)一年半到目前有效的小B端客戶積累了5.7萬家，有咖啡店、奶茶鋪、中央廚房等等。這些客戶的服務(wù)產(chǎn)品化后，不斷沉淀了很多有價值的數(shù)據(jù)，有了這樣的數(shù)據(jù)才能夠和金融機(jī)構(gòu)、第三方機(jī)構(gòu)開始合作不斷地做出更好地消費(fèi)金融產(chǎn)品，而有了消費(fèi)金融產(chǎn)品不但滿足了客戶的資金需求，也助推了創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的快速發(fā)展，包括服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新。
還有一個機(jī)會是全球化的機(jī)會，我們覺得下一步中國經(jīng)濟(jì)一定是全球視野當(dāng)中去看的，今天做的每一類大宗產(chǎn)品都應(yīng)該站在全球格局下思考出口和進(jìn)口。受到B2C時代的影響，前兩年產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)主要是在內(nèi)貿(mào)的范疇內(nèi)累計(jì)客戶的規(guī)模和交易的規(guī)模，但今天應(yīng)該更加重視產(chǎn)品，尤其是全球產(chǎn)品的流動，交易的底層基礎(chǔ)設(shè)施共享和消費(fèi)升級可以產(chǎn)生更大的價值空間，供應(yīng)鏈金融服務(wù)的時間波動性和成本也會有很好的改善。今天中國能出口的這一類產(chǎn)品不多，但進(jìn)口的空間會是巨大的。進(jìn)口貿(mào)易和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈&交易平臺之間如何對接是我們現(xiàn)在正在重點(diǎn)探索的領(lǐng)域。
每種生態(tài)都可能會被外來物種打敗，也會被內(nèi)部產(chǎn)生的變異所影響，所以我們?nèi)绻紤]生態(tài)價值就必須不斷考慮免疫系統(tǒng)的建設(shè)。相對于業(yè)務(wù)風(fēng)控和外部防御，如何做組織內(nèi)控是最挑戰(zhàn)的。如何在組織設(shè)計(jì)上確保認(rèn)知的不斷突破，共識數(shù)據(jù)的應(yīng)用，做好激勵分享才是最關(guān)鍵的，當(dāng)產(chǎn)品、渠道，股權(quán)、組織、資源有效融合一體化運(yùn)營時， 才能把價值看成為一件事情，才能提高效率并達(dá)到共同的目的。
總結(jié)一下：第一，相信科技的力量?？萍简?qū)動與模式驅(qū)動的雙輪驅(qū)動當(dāng)下還有一定的時間窗口，但未來發(fā)展的方向一定是科技驅(qū)動。第二，相信“相信”的力量。在這樣一個多浪疊加的時代，只有共創(chuàng)才能夠滿足速度的要求，才能夠真正地降成本。第三，相信自己的力量。無論如何，我們自己都要配置自有的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，沒有技術(shù)份額的團(tuán)隊(duì)沒有辦法很好地克服行業(yè)周期的情緒波動和鏈接跨界物種。
