12月28-29日，第四屆中國B2B電子商務(wù)大會暨寧波首屆產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)高峰論壇于寧波舉行。此次會議主題為“破壁、淬火、創(chuàng)變”，由中國電子商務(wù)協(xié)會B2B行業(yè)分會提供戰(zhàn)略指導，寧波市經(jīng)信委、寧波市商務(wù)委、寧波市口岸打私辦、寧波市鄞州區(qū)人民政府聯(lián)合主辦，托比網(wǎng)承辦，云啟資本創(chuàng)始合伙人毛丞宇、易久批創(chuàng)始人王朝成、聯(lián)動支付行業(yè)應用中心總經(jīng)理霍偉、e簽寶聯(lián)合創(chuàng)始人張晉、找油網(wǎng)CEO呂健、云鳥科技創(chuàng)始人韓毅、康眾汽配總裁商寶國、銅道聯(lián)合創(chuàng)始人歐陽格以及托比網(wǎng)分析師張旭寧等行業(yè)先鋒參與了此次論壇并發(fā)表了精彩演講。
以下為中農(nóng)網(wǎng)CEO孫煒演講實錄：
孫煒：大家上午好，謝謝托比，也謝謝二哥的邀請，每年都能夠為我們組織一場行業(yè)的盛會。我衷心祝福托比越來越好，也祝福寧波越來越好。
我去年接受托比的采訪，記者問我怎么看2017年中國B2B的發(fā)展？我當時說，我覺得2017年中國B2B的發(fā)展，就像一場馬拉松的第十公里到第二十公里，可能沒有開場時候的歡聲鑼鼓，沒有很多自嗨、自拍的人群，可能還有很多人已經(jīng)準備要放棄了。但是今天走到這個打卡的時點，這個賽道上還有很多人，也還有很多優(yōu)秀和很厲害的人在前面去跑，像阿里這樣的人，天生基因好的企業(yè)，在前面帶領(lǐng)一些方向。
未來的一年To B可能會更難
如果今天再往未來看一年，我覺得未來的一年，可能是更挑戰(zhàn)的一年。如果明年這個時點我們又聚在一起的時候，可能已經(jīng)不是三十公里的打卡點，而是一個反向的鐵人三項賽，接著的是一個四十公里的騎行，賽道開始考察我們?nèi)塑嚭弦坏哪芰?，人對工具駕馭的能力，這個非常有挑戰(zhàn)性。所以我會把中農(nóng)網(wǎng)過去一年，在區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一些思考和實踐，跟大家做一個簡單的分享。
其實在過去這一年當中外部的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，我們并沒有過度去關(guān)注整個行業(yè)融了多少錢，或者有多少新的創(chuàng)業(yè)者進來，但相反我們在和同行的交流中發(fā)現(xiàn)很多人開始越來越注重對商業(yè)本質(zhì)的抓取，關(guān)注對用戶價值的提升，而不再是刻意強調(diào)過去所謂的標簽。所以在很多細分領(lǐng)域里面有一些項目，或者有一些同行，開始做得深入而且非常好，因為大家真正注重了對于用戶價值的尊重，包括對用戶服務(wù)的響應。
第二點，我們會看到過去這一年當中其實談模式創(chuàng)新的越來越少，基本上現(xiàn)在可能都是包含了技術(shù)創(chuàng)新，或者是由技術(shù)創(chuàng)新來牽引的模式創(chuàng)新。我覺得這個一點也不奇怪，今天大家可以更多地看一下別的行業(yè)、別的生態(tài)，資本和很多的創(chuàng)業(yè)者正在深度地追逐人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算這樣的一些ABC的項目。前兩天一個投資圈的朋友講一個段子，很多AI公司的估值都不用談，數(shù)一下人頭，有幾個海歸模式，每一個乘以500萬美金，就是這一家公司的估值。
其實我們現(xiàn)在看到這個行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施正在發(fā)生一個顯著的變化，這個和2000年當時的互聯(lián)網(wǎng)泡沫是很相似的。其實當時的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，給我們留下了大量的工程師和技術(shù)基礎(chǔ)，所以我們今天才享受了十幾年的紅利，有了很多模式的創(chuàng)新，有了現(xiàn)在一些巨頭在線上對流量的壟斷。但是接下來，有需要一個新的時代，需要新的技術(shù)打造新的基礎(chǔ)設(shè)施，我們這個時代才能有所突破。
所以現(xiàn)在大家看比特幣、區(qū)塊鏈很火，也有很多人講人工智能是人工智障的問題，其實我們還是很期待的，套一句吳曉波說某同學的話，成則擁抱大海，敗則不是被大海卷走，敗則也是一地貝殼。我相信還會給我們這個時代或者下一個階段，留下很多升級的種子，或者To B行業(yè)應用的基石。因為我們To B行業(yè)在上一個時代晚于To C成長四到五年，如果在今天這樣一個時代，還繼續(xù)晚四到五年，我相信會是另外一種樣子了。
另外一個就是資本和資源的問題，其實大家也看到，在過去這一年，更多的企業(yè)通過合并、通過并購，包括我們自己，在尋找的是更長期的資源。這也是今天在資本緯度之外另外一個重要的緯度，這樣才能夠活得更長一點，或者能夠陪伴整個行業(yè)的迭代創(chuàng)新走得更遠一點。
區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三件事：用戶參與度、技術(shù)領(lǐng)先、壟斷
講到區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其實我們的三產(chǎn)并沒有發(fā)生顯著的變化，我們過去用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)做的其實只是做了兩件核心的事，一件事情是實現(xiàn)了聚集效應，另外一件事是服務(wù)的優(yōu)化，所以我們?nèi)ブ虚g化、去中心化、去中介化給整個行業(yè)帶來一定效率的提升和一些服務(wù)的升級，但是真正的轉(zhuǎn)型，不是B到B+的升級過程，而是A到B的過程。
比如國內(nèi)的棉花，全中國有五百多萬噸的產(chǎn)量，但是85%的產(chǎn)能都是在新疆，所以要要站在整個產(chǎn)業(yè)鏈的上空去看，你才會比較好的定義一些做法。比如說我們正在做的蘋果，全中國有四千萬噸、兩千多億的產(chǎn)值，但它的分布是一個相對分散的，在主產(chǎn)地煙臺可能只占到了10%。所以我們還是要正視上游，在產(chǎn)品、產(chǎn)地和產(chǎn)能上面并沒有發(fā)生實質(zhì)性的變化，那我們?nèi)绻€是單純地通過用B2B的方式去切中間流通這樣的一個環(huán)節(jié)，覺得可以縮短鏈條改變，我覺得其實還是很難達到真正有效的規(guī)模經(jīng)濟，或者是規(guī)模優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的那條金線還是很難碰到。
我們內(nèi)部有一句話就是大家經(jīng)常說的不忘初心，方得始終，但還要說后面那一句話，叫初心易得、始終難守。我們今天看到很多做B2B的探索過程當中，你做撮合，做金融，做自營，做很多增值業(yè)務(wù)的時候會產(chǎn)生業(yè)務(wù)的搖擺，其實業(yè)務(wù)的搖擺來自于戰(zhàn)略的搖擺，而戰(zhàn)略的搖擺來自于愿景初心的搖擺，來自于對事實認識的考量。
基于這樣的思考，我們在2017年開始重新定義我們的競爭對手，我們開始用一個更長的時間緯度去考量，如果我們改造不了上游的三產(chǎn)，或者不能和三產(chǎn)一起實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，我們應該怎么看待我們企業(yè)的戰(zhàn)略和未來的角色。前兩天阿里的曾鳴教授有一篇文章推薦大家好好看一看，叫做《看十年、干一年》。其實這個觀點在很早的時候比爾蓋茨就說過，人們通常都會高估兩年內(nèi)的變化，而會低估十年內(nèi)的變化。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯也講，我們?nèi)绻鲆患虑?，只是做三年的?guī)劃，我們會發(fā)現(xiàn)遍地都是競爭對手，如果我們做七年的規(guī)劃，我們會發(fā)現(xiàn)競爭對手是不一樣的，一下少了很多。所以在這樣一個角度下，基于對三產(chǎn)事實的認知，我們開始考慮我們怎么去重新定義我們的競爭對手，怎么去等待下一步新到來的基礎(chǔ)設(shè)施。
第一，我們其實在不斷的把我們的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)向我們的上游推動。我們在想辦法和我們上游客戶一起協(xié)同，推動基于產(chǎn)業(yè)基金、技術(shù)改造和參與投資的方式去鎖定他們的資源，能夠建立相應的信任，然后我們才能夠從基本層面上，逐步實現(xiàn)產(chǎn)能的共享。
第二，再向上游的上游，我們和客戶一起去改造它的上游的生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系、生產(chǎn)要素?？赡軙陉P(guān)系層面，可能在更小顆粒度的運營層面，幫助我們客戶做一些手段，才能夠讓我們整個產(chǎn)業(yè)鏈，走得更關(guān)聯(lián)、更健康一點。
第三，未來新的基礎(chǔ)設(shè)施影響會越發(fā)明顯，千人千面也好，還是C2B，F(xiàn)2B等等這樣的模式也好，其實在下游這樣一個分散化、碎片化的市場里面，是一定要做一些相應的布局。所以，我們現(xiàn)在也在通過投資的方式，進入到我們下游分散的銷售場景，我們希望最終能夠去實現(xiàn)把數(shù)據(jù)打通。這個數(shù)據(jù)才是有用的數(shù)據(jù)，而不是我們只是看中間一段的數(shù)據(jù)，或者只是上游一部分的數(shù)據(jù)。
其實我們也向很多優(yōu)秀的企業(yè)進行了學習，我們看到一些上市公司，例如合興包裝、溫氏，其實大家已經(jīng)在有形或者無形當中已經(jīng)介入到了區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)當中。我們會看到很多企業(yè)是通過并購、通過在品類上的擴張，或者通過在一些新技術(shù)上的延伸去做一些核心共享。要么是共享隱形技術(shù)顯性化，要么你就要學習小米圍繞著用戶共享，去提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)在上面重復疊加實現(xiàn)更大規(guī)模和更大的價值回報。
但是今天來看，我們理解整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展其實離不開對產(chǎn)品管理的能力，也離不開資金使用效率的能力。更多的是，今天成功的大概率事件可能和資源的擁有度高度正相關(guān)的。有些時候，更多的是去驅(qū)動你這個企業(yè)背后的企業(yè)，驅(qū)動企業(yè)能夠連接的企業(yè)，這樣的話，才可能會走得更遠。
所以我們現(xiàn)在做的事情是我們重新建立了一套全新的決策分析體系，或者把我們的決策因子共享共建打開。過去我們做一件事，一般會講痛點，一般會講我們自己可以做到什么。但是我們現(xiàn)在的想法是站在整個區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的上空去看，研究到底什么影響你決策，或者切入賽道的影響因素是什么？過去我們公司講有所不為，有所為。知其所以然，知其然。有所不為，我們會選擇500億規(guī)模以上的行業(yè)，有所為，我們可能會衡量它的標準化的程度和難度，去考察在理貨這個層面對于價值、對于價格的顯性化、透明化和等級化還有量化。
我們計劃從2017年開始到2019年在我們已經(jīng)介入的板材行業(yè)，嘗試做全新的模式出來。我們明年會聯(lián)合多方打造“金桂桉”品牌，而這個品牌不是我們的是行業(yè)協(xié)會的，我們也會找到產(chǎn)業(yè)帶當?shù)氐恼Ｍ懿荒軌驇椭袠I(yè)在電力、環(huán)保、稅務(wù)上面的問題跟我們達成一個共識和支持，我們才能夠去和我們所有的參與企業(yè)尤其是頭部的企業(yè)，我們?nèi)フ劊グ岩呀?jīng)等級化的理貨因子繼續(xù)前置去優(yōu)化產(chǎn)品，做出一個存量變成變量的新的10億的一個規(guī)模。這個時候，我們才算在做一點轉(zhuǎn)型的事情，幫助整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)去做一些產(chǎn)品的迭代，產(chǎn)品的透明和共享。這樣區(qū)域產(chǎn)能互聯(lián)網(wǎng)，才有一定的護城河。如果我們只是像過去一樣，聚焦在中間的一個段落去做交易服務(wù)，或者做供應鏈金融的服務(wù)，其實我們最終還是干不過銀行，干不過很多互金平臺。因為今天隨著市場化的競爭的日益開放，一定是一個成本下降的過程，一定是一個專業(yè)的人干專業(yè)的事這樣的替代過程。第二個緯度，如果只是單純想通過SaaS這樣一個模式去給別人做一個簡單的技術(shù)賦能浸入，其實很有可能有一天就會淪為另外一個大平臺的ISV，可能來不及把你想要看到的終級，比如交易、比如服務(wù)，基礎(chǔ)設(shè)施的憧憬全部帶出來。這是一個比較長期的，去建立護城河的過程。
做區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)過去關(guān)注的用戶數(shù)，規(guī)模，月活，客單等等是不完全夠的。我們做區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的同時也會不斷改造公司內(nèi)部考核機制，我們會更多關(guān)注我們用戶參與度、我們的技術(shù)領(lǐng)先性，還有你是否能夠有一定程度上的壟斷。用戶參與度這件事情是一個長期考察一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的一個基石，運營其實就是怎么通過產(chǎn)品的服務(wù)化，服務(wù)的產(chǎn)品化這個閉環(huán)始終把用戶和所在的行業(yè)做得更加充分的滲透與浸入，這樣才能夠給這個行業(yè)帶來有效的價值。
第二，技術(shù)的領(lǐng)先。其實技術(shù)的領(lǐng)先在我們現(xiàn)在來看，已經(jīng)不單純是你所謂你的APP、ARP、TMS等系統(tǒng)有多強有多好，而是在考察你一個公司全局的技術(shù)體系。就是在風險控制，在標準化制定，在組織技術(shù)上，都可以有很多技術(shù)的因子去做相應的一些事情。我舉一個例子。我們2017年開始做了Coso風控體系，但四大之一的合作伙伴來的時候，我們開會第一件事情就是不要外企和大國企已有的矩陣和流程，我們要重新定一個底層，用價值鏈分析。我們要用價值鏈分析來調(diào)整流程和風控矩陣，調(diào)整新的服務(wù)產(chǎn)品線的定價，我們會在持續(xù)降本這件事情上尋找我們的收益點，而不是剛性的一種收費，或者是簡單的定價，它一定是動態(tài)的，如果你能夠持續(xù)降本你就能夠持續(xù)獲得收費，而在服務(wù)增效維度上我們會去改造，不能夠因為服務(wù)增效就顯著地向客戶進行收費，相反應該去降低收費然后提高你的用戶參與度，然后努力在其他維度上和客戶再重新進行一次共創(chuàng)，這樣的話可能會對整個產(chǎn)業(yè)，整個企業(yè)，乃至最后整個小生態(tài)帶來更大的價值，這是我們今天正在實踐的。所以我們說我們并不單純地考察我們做的GMV，并不單純考察交易規(guī)模和交易價值，而是應該看到我們給客戶的真正的使用價值，這個價值是復合的。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的策略，永遠都是兩個維度
還要跟大家分享一個觀點，所謂的做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的策略，永遠都要考慮兩個維度。一個維度是你在業(yè)務(wù)上的策略，我們可以去做創(chuàng)新，可以去做組合，可以去做一些新的優(yōu)化，可以去做一些工具。但還要有一個策略，它實際上是組織的策略。我們組織的策略要像阿里那樣及時迭代，能夠把很多“虛”的東西做成“實”的，做成考核，這樣的話我們很多做法最終才能夠在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)當中產(chǎn)生化學反應。
過去我們講我們要去做大做強，做大好像只有就是GMV，其實真正的做大是核心用戶的增長，是避免原來核心用戶流失的減少，是核心用戶在整個系統(tǒng)上、業(yè)務(wù)上完整的行為越多越好的呈現(xiàn)，無論是線上化還是線下化，當然最好是線上化的，這樣的話這個價值才是真正大的價值。
所謂的強，一講強大家就講B2B能不能盈利，供應鏈金融的利率夠不夠高，自營業(yè)務(wù)的成本夠不夠低等等這樣的指標。其實我覺得真正的強，應該是站在用戶和客戶角度的思考。當我們設(shè)計很多服務(wù)產(chǎn)品的時候，包括供應鏈金融產(chǎn)品，應該去確定一個正確的合理的顆粒度和它的周轉(zhuǎn)率。因為我們相當規(guī)模的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)客戶是不明白或者是比較難把握現(xiàn)金流問題的，也是很難去控制他毛利的。如果能夠把整個產(chǎn)品和他的現(xiàn)金流困境和毛利管理進行充分匹配的話，這樣的強才是未來可能產(chǎn)生收入、收益的一個長期的價值。
做重一定要全方面，不是單純增加物流和倉儲資產(chǎn)就可以，一定是全公司多角度的技術(shù)去做重，這才是重的價值。
活，活對我們來說不是多元化的，真正去做活是要去和頭部的客戶一起去創(chuàng)新。中國的區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和大多數(shù)的碎片市場、細分市場是一樣的，行業(yè)頭部顯著的領(lǐng)跑者群基本上也就只能掌握全行業(yè)總規(guī)模的10%，但是行業(yè)老大還是有很強的影響力，有很大的感召力。所以我們通常做這件事情的時候，我們會努力去找行業(yè)的老二、老五、老七，我們跟他們一起聯(lián)合去做創(chuàng)新，這樣才能把想在行業(yè)里想做的服務(wù)產(chǎn)品化做出來，標準化做得來，這樣的活對于整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，尤其是碎片市場上的其他參與者來講，可能才能逐步建立起風向上的指引。
過去這一年太多在講生態(tài)，我們的體會就是在生態(tài)要素層面不要太關(guān)注怎么讓更多的人進入我們的生態(tài)，而是要更多考慮我們的生態(tài)結(jié)構(gòu)和免疫系統(tǒng)，生態(tài)結(jié)構(gòu)當中更應該關(guān)注食務(wù)鏈，食物鏈上應該增加服務(wù)的標簽，企業(yè)的生態(tài)因為是人做的，是組織做的生態(tài)，所以永遠都是有服務(wù)在里面，永遠都要考慮克己利人在里面，還要在時間周期當中選擇合適的時點才引入怎樣的合作伙伴才是合適和有效的。我們很想把很多互金平臺引入我們農(nóng)業(yè)的區(qū)域互聯(lián)網(wǎng)平臺當中去，但是很難。因為它們對利率要求很高，那我們應該怎樣做非常值得創(chuàng)新。
B2B下一段可能會是一個新的鐵人三項賽的逆襲
最后就像開篇一樣思考，下一段有可能會是一個新的鐵人三項賽的逆襲，我們要做到人機合一，人單合一，未來真正的影響是在技術(shù)和數(shù)據(jù)層面，會給我們產(chǎn)生很大的沖擊。
最后想用一句話跟大家共勉，去做企業(yè)，去做區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，最重要是我們當初的初心和起點，應該努力做到一點事情去推動社會的進步。人類的進步一直靠著科學的進步和藝術(shù)的進步帶領(lǐng)我們到今天這個智能時代，所以我們今天去做很多事情應該還是回到這個本源上來，區(qū)域產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是要在解決產(chǎn)業(yè)和客戶的問題中進步。所以社會進步才是我們做事的起點，降本增效才是我們活下去的基礎(chǔ)。
