12月28-29日，第四屆中國(guó)B2B電子商務(wù)大會(huì)暨寧波首屆產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)高峰論壇于寧波舉行。此次會(huì)議主題為“破壁、淬火、創(chuàng)變”，由中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)B2B行業(yè)分會(huì)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，寧波市經(jīng)信委、寧波市商務(wù)委、寧波市口岸打私辦、寧波市鄞州區(qū)人民政府聯(lián)合主辦，托比網(wǎng)承辦。鋼銀電商副總裁徐賽珠、網(wǎng)筑集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人錢晟磊、阿里巴巴零售通營(yíng)銷中心總經(jīng)理云通、掌合天下創(chuàng)始人楊利祥、惠下單副總裁兼首席戰(zhàn)略官肖碩等行業(yè)先鋒參與了此次論壇并發(fā)表了精彩演講。
以下為惠下單副總裁兼首席戰(zhàn)略官肖碩的演講實(shí)錄，由托比網(wǎng)負(fù)責(zé)整理：
互聯(lián)網(wǎng)快消B2B的終極使命到底應(yīng)該是什么？大家現(xiàn)在講賦能，之前講B2B的顛覆取代。在此之前，我還是要介紹一下我的公司，不是打廣告，因?yàn)閷?duì)于第一次參加B2B峰會(huì)的惠下單來(lái)說，我要回答三個(gè)問題，你是誰(shuí)？你從哪兒來(lái)的？你要干什么？我們母公司叫做贏銷通，實(shí)際上是目前快消品行業(yè)最大的SaaS服務(wù)平臺(tái)，我們提供如下的服務(wù)：
第一，廠商把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商之后，它需要經(jīng)銷商進(jìn)銷存的數(shù)據(jù)來(lái)管理生意，這是一個(gè)挺難得到的東西。我們提供了一個(gè)DMS系統(tǒng)，幫助廠商去高效準(zhǔn)確地得到經(jīng)銷商的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)。再往下，經(jīng)銷商或廠商的業(yè)務(wù)代表去商店賣貨的時(shí)候，要有一套掌上銷售拜訪系統(tǒng)，贏銷通也提供這個(gè)系統(tǒng)，不僅限于快消，我們是華為手機(jī)全球銷售系統(tǒng)的服務(wù)商，覆蓋了98個(gè)國(guó)家。除了這些，還有一些大賣場(chǎng)，例如家樂福、沃爾瑪?shù)鹊?，很多廠商需要它的終端銷售數(shù)據(jù)，我們也給廠商提供一個(gè)服務(wù)，自動(dòng)的把所有門店的數(shù)據(jù)收集回來(lái)來(lái)反饋回去。我們還有一些化妝品專柜CRM的服務(wù)，贏銷通的服務(wù)是一個(gè)在廠商可控范圍內(nèi)的一個(gè)從上而下的數(shù)據(jù)鏈。
惠下單是2015年成立的，我們對(duì)廠家的痛點(diǎn)有深刻的理解，我們成立了這樣一個(gè)B2B的服務(wù)平臺(tái)其實(shí)是在用另外一種方式打造數(shù)據(jù)鏈。我們希望通過小店店主在APP上自己下單的模式，從下而上地把訂單數(shù)據(jù)拿過來(lái)，再回流到贏銷通的從上到下的系統(tǒng)，這是行業(yè)里非常獨(dú)特的一個(gè)閉環(huán)數(shù)據(jù)鏈生態(tài)系統(tǒng)。
我們做的沒有阿里那么廣，但是我們做得比較專和精。我們現(xiàn)在大概做到什么規(guī)模呢？我們目前在平臺(tái)上至少下過一次訂單，完成一次閉環(huán)交易的有效覆蓋門店突破120萬(wàn)。2016年我們專注在快消品類的平臺(tái)交易流水，實(shí)際上突破了100億。
市場(chǎng)分銷體系不能被簡(jiǎn)單的破壞和替代
我們認(rèn)為B2B的使命是什么？惠下單的使命是致力于打造一個(gè)行業(yè)里完全開放共享的平臺(tái)。我們有一個(gè)四不一堅(jiān)持的原則。一、我們不自營(yíng)，我們不是京東不買貨賣貨；二、我們不自建物流；三、我們不想破壞廠商和經(jīng)銷商建立的傳統(tǒng)分銷體系；四、我們也不想破壞市場(chǎng)價(jià)格。我們希望做一個(gè)完全利他的、去中心化的平臺(tái)。讓所有人能利用平臺(tái)這個(gè)工具做好自己的事情。
為什么我們會(huì)這么認(rèn)為？我們公司在快消服務(wù)了十六年，最大的體會(huì)是什么？是目前中國(guó)的分銷體系是有它巨大的價(jià)值，不可以被簡(jiǎn)單的破壞和替代。
無(wú)論什么樣的B2B平臺(tái)模式，其實(shí)最終取決于一點(diǎn)，誰(shuí)能給這個(gè)上萬(wàn)億的市場(chǎng)，提供最高效、最便宜的解決方案，誰(shuí)才是最終能夠勝出的人。跟多人問我們, 相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)B2C的平臺(tái)做B2B，惠下單最大的不同是什么？過去兩年里，跑到這樣的規(guī)模，有一點(diǎn)我們很驕傲，我覺得我們是快消品的人，用互聯(lián)網(wǎng)的力量干好快消品自己的事。很多B2C的平臺(tái)是互聯(lián)網(wǎng)的人，用互聯(lián)網(wǎng)的力量想干快消品的事。
我們對(duì)于廠家供應(yīng)鏈的理解有一些不同的看法。首先，前面的演講有些觀點(diǎn)我非常認(rèn)同。廠家面臨了很大的困難，渠道長(zhǎng)尾太長(zhǎng)，所以下面的供應(yīng)鏈管控不了。管控不了這個(gè)詞說得非常準(zhǔn)，因此B2C出身的平臺(tái)其實(shí)是在做一件事情，既然你控制不了，你就不要管了，我來(lái)控制。
前面演講也提到另一個(gè)詞，下半身不通。B2C平臺(tái)做B2B提供的解決方法是什么？既然下半身不通，那我把你下半身砍掉，你坐輪椅就好了，而輪椅哪里來(lái)？我賣給你?；菹聠蔚淖龇ㄊ鞘裁?？如果你的下半身不通，我們幫你通，我們想辦法讓你站起來(lái)自己走路，自己走總比坐輪椅好，我們不給你輪椅，不給你拐杖，我們給你中藥。為什么呢，因?yàn)槲覀兿嘈艂鹘y(tǒng)的廠商到門店覆蓋的價(jià)值，在未來(lái)很長(zhǎng)的時(shí)間里，無(wú)法被取代。
B2C互聯(lián)網(wǎng)公司平臺(tái)做B2B的目的是B2B2C，C是終極目標(biāo)，B是過程和手段。所以有一天真的可以拿到C的流量，中間的B就可以沒用了。而快消品出身的人理念就是服務(wù)好中間的小B，這才是對(duì)行業(yè)負(fù)責(zé)的做法，為什么呢？我先說些很簡(jiǎn)單的概念，中國(guó)快消品行業(yè)目前正在經(jīng)歷第三次渠道變革。
兩次渠道變革付出的代價(jià)
第一次渠道變革是什么？二十年前，家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)、大超市進(jìn)入中國(guó)。那個(gè)時(shí)候幾乎所有外資公司都在討論一個(gè)事情，經(jīng)銷商批發(fā)渠道很快會(huì)萎縮掉，大賣場(chǎng)大超市很快會(huì)像美國(guó)一樣占據(jù)60%到70%的份額，二十年過去之后，結(jié)果怎么樣？大賣場(chǎng)、大超市在中國(guó)快消品占到了25%的頂峰市場(chǎng)份額之后，掉頭向下，客流枯竭。
可是在這25%的市場(chǎng)份額里，整個(gè)供應(yīng)鏈付出了什么代價(jià)？在第一次渠道變革出現(xiàn)以后，家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)、大超市的營(yíng)銷成本是所有流通渠道里面最貴的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過小店、便利店。
第二次渠道變革是十年前，天貓、京東、唯品會(huì)等B2C平臺(tái)的出現(xiàn)，把大賣場(chǎng)、大超市占據(jù)的25%的流量搶走了很多?，F(xiàn)在是什么結(jié)果？我給大家分享一個(gè)數(shù)字，在所有社會(huì)零售總額里面，線上占比大概是12%到15%。如果除掉3C數(shù)碼、家電服裝等耐用品類，線上在快消品類大概占到8%到9%，飲料、方便面、口香糖等高頻快消品則在1%到2%之間，我就拿12%這樣的比例來(lái)講，現(xiàn)在又到了頂峰，線上流量枯竭，所以要來(lái)做線下。
線上渠道增速在放緩，但是這個(gè)行業(yè)又在這12%付出了什么代價(jià)？第二次渠道變革發(fā)生后，所有線上渠道讓品牌制造商付出了比第一次渠道變革更加昂貴的渠道費(fèi)用。前面好幾個(gè)大咖已經(jīng)講到這個(gè)問題，那么帶來(lái)的是什么？銷量真的增長(zhǎng)了嗎？過去幾年其實(shí)更多的是帶來(lái)了很多快消行業(yè)的負(fù)增長(zhǎng)。
很多B2C平臺(tái)現(xiàn)在開始做小而美的轉(zhuǎn)型，這是非常好的方向。但是在過去十年里，為了在線上發(fā)展，小的品牌方要做什么？片面犧牲產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)滿足低價(jià)。大的廠商做什么？砍掉品類發(fā)展、研發(fā)創(chuàng)新的費(fèi)用來(lái)支持線上購(gòu)買流量的費(fèi)用。這個(gè)行業(yè)在過去的十年里更多的帶來(lái)的存量的轉(zhuǎn)移而不是增量。
我們現(xiàn)在說第三次渠道革命發(fā)生了，就是快消品B2B的到來(lái)。在過去兩次渠道革命里經(jīng)銷商沒有被打死，所以我們相信第三次他們也不會(huì)被打死，會(huì)像打不死的小強(qiáng)一樣，繼續(xù)活下去。所以我們認(rèn)為前兩次的渠道變革結(jié)果已經(jīng)證明，第三次的渠道變革的結(jié)果也不會(huì)是簡(jiǎn)單的取代掉一塊，減小中間環(huán)節(jié)。第三次渠道變革應(yīng)該是由B2B平臺(tái)幫助中國(guó)現(xiàn)在數(shù)以萬(wàn)計(jì)的有覆蓋能力的經(jīng)銷商，用互聯(lián)網(wǎng)的力量實(shí)現(xiàn)自我的創(chuàng)新和革新，然后這個(gè)行業(yè)可以更加長(zhǎng)治久安的發(fā)展下去。
所有中間渠道都可以被取代是最大的悖論
B2B這個(gè)如此高大上的詞，好像只有互聯(lián)網(wǎng)公司才可以談。經(jīng)銷商被叫做二道販子，為什么互聯(lián)網(wǎng)一進(jìn)來(lái)干就叫B2B？大家想一想，B2B的本質(zhì)是什么？從大B連接到小B嘛。做這一件事情的老祖宗是誰(shuí)？是經(jīng)銷商，是商貿(mào)公司。他們才是從大B到小B的搬運(yùn)工，但是為什么他們以前被叫二道販子，而互聯(lián)網(wǎng)干同樣的事可以叫B2B，本質(zhì)區(qū)別在哪里？就差六個(gè)字，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)。如果現(xiàn)在所有B2B經(jīng)銷商的老祖宗們有互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的幫助，他們應(yīng)該比所有B2C的平臺(tái)做得更好。
這是我之前看到一篇文章里面的一張圖。這張圖在講中間商的價(jià)值是什么？左邊三個(gè)M是三個(gè)廠家，右邊三個(gè)C我們把它叫做門店。如果沒有中間商，每一個(gè)廠家去到三個(gè)門店，都要單獨(dú)和門店發(fā)生3次交易關(guān)系。三個(gè)廠家和三個(gè)門店就是9次交易。在右邊這張圖，有了經(jīng)銷商D的存在，每3個(gè)廠家把自己的產(chǎn)品統(tǒng)一放到經(jīng)銷商這里，再由經(jīng)銷商統(tǒng)一送到3個(gè)門店，這個(gè)交易環(huán)節(jié)就只發(fā)生6次。各位行家這就是中間商最大的價(jià)值，他減少了交易的復(fù)雜性而不是增加了。那為什么要把它干死？B2C平臺(tái)說了，我自己來(lái)干這個(gè)D也是減少了交易。對(duì)不起，在這個(gè)行業(yè)里，如果去到一百萬(wàn)家C都一個(gè)人干的話這叫規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。必須是三、五個(gè)廠家對(duì)應(yīng)一個(gè)D，然后再去到幾十個(gè)門店，這樣才會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)。
任何一個(gè)平臺(tái)，如果想以中間化為名義或以賦能為名義拿走所有的流量，做所有的產(chǎn)業(yè)鏈，追求大而全的話，我可以告訴大家這種平臺(tái)最終在市場(chǎng)份額上只能做到小而美，因?yàn)槟悴⒉淮硇实脑黾?。為什么？這個(gè)長(zhǎng)尾行業(yè)有清楚的分工，每一個(gè)環(huán)節(jié)有專門專業(yè)的人來(lái)做才效率最高，這就是汽車生產(chǎn)流水線高效的原因。不做精細(xì)化分工，一個(gè)人從頭到尾把車造出來(lái)可以么，可以，比如手工打造的勞斯萊斯，但它一定最貴，只有少數(shù)人買的起。
這么長(zhǎng)的一個(gè)長(zhǎng)尾，幾萬(wàn)億的市場(chǎng)，每一個(gè)人像流水線一樣，在自己專業(yè)環(huán)節(jié)上做好自己的事情，這個(gè)效率才是最高的?？煜褪沁@樣的一個(gè)長(zhǎng)尾，但真有太多中間環(huán)節(jié)可以砍么？我用這一張圖比喻整個(gè)中國(guó)快消品市場(chǎng)分銷體系，下面的柱子是誰(shuí)？是經(jīng)銷商。這個(gè)柱子存在了這么多年，有人說要把它取代掉，其實(shí)沒有價(jià)值的環(huán)節(jié)取代掉是可以的，如果中間有一根柱子不受力，你取代掉它是沒有問題的。但是如果每一根柱子都是在受力的，在它有價(jià)值的時(shí)候，要把它取代掉就要付出比原來(lái)更大的成本，這是最簡(jiǎn)單的道理。
很多B2C出身的B2B平臺(tái)認(rèn)為所有中間渠道都可以取代，這是一個(gè)最大的悖論。我問大家一個(gè)問題，六百萬(wàn)的小店也是小b，為什么B2C平臺(tái)做B2B說去中間化就反而不說取代六百萬(wàn)小店？這是因?yàn)榫€上跑不動(dòng)了，就要找線下。要通過六百萬(wàn)小b，把所有的支付購(gòu)買場(chǎng)景拿過來(lái)。京東用自營(yíng)的方式做，我認(rèn)為，京東B2B的平臺(tái)最終是小而美，服務(wù)很好但是更貴。阿里會(huì)自建菜鳥物流，然后它說它不取代經(jīng)銷商，經(jīng)銷商把貨從到菜鳥倉(cāng)，由它來(lái)配送就好了，看起來(lái)更無(wú)害，但我自己覺得阿里這個(gè)模式比京東更可怕。
為什么呢？大家想像一下。如果有一天廠商、經(jīng)銷商、門店這個(gè)傳統(tǒng)的鏈路關(guān)系都按照阿里的模式發(fā)展，首先經(jīng)銷商很容易被取代，今天經(jīng)銷商送菜鳥倉(cāng)，明天量起來(lái)，工廠直送就好了。然后百萬(wàn)級(jí)的小店訂單跟廠商沒關(guān)系，送貨和廠商沒關(guān)系，結(jié)款也和廠商沒關(guān)系，那廠商和門店還能有什么關(guān)系？這就是下半身不通，把你下半身砍掉讓你只坐輪椅，你只跟這個(gè)輪椅有關(guān)系就行了。
同樣如果行業(yè)按照這樣發(fā)展下去，會(huì)在第三次的渠道變革里讓所有的環(huán)節(jié)再次付出更高昂的代價(jià)。如果用一個(gè)更貴的成本模式去取代一個(gè)更便宜、更高效的成本模式，那么這個(gè)行業(yè)整體是倒退的。但是對(duì)于B2C玩B2B的人是勝利的，為什么？因?yàn)锽2C進(jìn)到B2B，實(shí)際上是野蠻人的做法，他如果進(jìn)到一個(gè)屋子里看到有一盤蛋糕，蛋糕上已經(jīng)插滿了叉子，被原來(lái)屋里的人分好了，野蠻人會(huì)怎么做，他一腳把蛋糕踢到地下，盤子打碎，自己就有機(jī)會(huì)撿最大的一塊，其他人沒有吃到無(wú)所謂，反正我是從無(wú)到有了。這樣會(huì)使整個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生巨大的效率倒退。
創(chuàng)新不都代表顛覆，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新可以帶來(lái)顛覆，比如說數(shù)碼相機(jī)出來(lái)，膠卷就會(huì)被替代，這叫產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新。B2B的創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新，模式創(chuàng)新帶來(lái)的不是裂變的顛覆，而是漸變的效率提升。所有B2C出身的平臺(tái)，在目前來(lái)講，用二十萬(wàn)、三十萬(wàn)門店的數(shù)量在擴(kuò)展的時(shí)候，到底是帶來(lái)了增量，還是存量的轉(zhuǎn)移？每個(gè)品類頭部的品牌在幾十萬(wàn)量級(jí)的門店覆蓋做的已經(jīng)很好了。經(jīng)銷商在一家門店賣完了一個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)來(lái)用更低的價(jià)格再賣一遍同一個(gè)產(chǎn)品，這帶來(lái)的是存量的轉(zhuǎn)移，這對(duì)整個(gè)行業(yè)有什么意義？能夠給行業(yè)帶來(lái)價(jià)值的是增量的產(chǎn)生。這個(gè)增量怎么產(chǎn)生？要跑得更深，更遠(yuǎn)才對(duì)，而不是在所有存量市場(chǎng)上去打架。
效率提升，帶來(lái)增量是B2B平臺(tái)的使命
作為快消品人出身的B2B平臺(tái)，我們沒有阿里那么完整的生態(tài)鏈，也沒有想到那么遠(yuǎn)。我覺得所有B2B平臺(tái)無(wú)論概念多么花哨，在未來(lái)三年還是要干好兩件最基本的事情：
第一，能夠更高效率的拿來(lái)訂單。
第二，能夠更低成本的送到貨。
把這兩點(diǎn)做了，你才能對(duì)行業(yè)進(jìn)行賦能。我認(rèn)為未來(lái)三年，都要談這個(gè)事情。B2C靠著燒錢可以帶來(lái)迅速的流量增加。看摩拜、滴滴、美團(tuán)為什么都敢燒錢？如果你問問這些行業(yè)里面的投資人，給出的答案很簡(jiǎn)單，錢花在了增量市場(chǎng)。燒出去的每一筆錢，都能創(chuàng)造新的消費(fèi)需求?？墒乾F(xiàn)在B2B誰(shuí)也不敢燒錢，一是上萬(wàn)億市場(chǎng)的補(bǔ)貼貼不起，二是目前所有燒錢做的全部是存量市場(chǎng)。B2B沒有把這個(gè)覆蓋數(shù)量跑出來(lái)的時(shí)候，還影響不了最終消費(fèi)的增加，沒有真正產(chǎn)生消費(fèi)的增加的燒錢是最低效的。
什么是最高效的？幫助到品牌，在傳統(tǒng)的人力覆蓋不到店的時(shí)候就可以攬來(lái)訂單；幫助經(jīng)銷商、廠商，用更好的辦法把貨送得更深更遠(yuǎn)?；菹聠文壳鞍?20萬(wàn)的小店里產(chǎn)生的訂單，全都發(fā)送給品牌制造商在當(dāng)?shù)爻鞘兄付ㄊ跈?quán)的經(jīng)銷商去送貨，如果貨送不到，我們有共享平臺(tái)大數(shù)據(jù)等其他的力量去幫廠商去做。我們相信依靠B2C發(fā)展起來(lái)的物流平臺(tái)，如果解決B2B問題一定比現(xiàn)在的經(jīng)銷商更昂貴。
所有600萬(wàn)門店如果都產(chǎn)生訂單，中國(guó)目前的物流沒有解決辦法嗎？辦法有，把所有600萬(wàn)家小店當(dāng)成600萬(wàn)個(gè)大C，用順豐、四通一達(dá)送貨，能不能送到？最晚七天，轉(zhuǎn)包幾次都能送到。為什么廠商不送？貴。誰(shuí)便宜？現(xiàn)有的經(jīng)銷商渠道便宜。
經(jīng)銷商為什么會(huì)便宜？統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，未必一定帶來(lái)成本的降低。京東B2C的自營(yíng)模式，物流成本，大概在十七個(gè)點(diǎn)左右；菜鳥配送利用市場(chǎng)第三方資源，更高效一點(diǎn)，大概十二個(gè)點(diǎn)左右的成本；傳統(tǒng)經(jīng)銷商則是三到八個(gè)點(diǎn)左右，他們是最便宜的。為什么他們過去效率不夠高？因?yàn)檫^去廠商、經(jīng)銷商、二批商、門店這樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)敲恳粋€(gè)廠家、每一個(gè)品類自己?jiǎn)我淮罱ǔ鰜?lái)的。這些物流資源已經(jīng)搭建出來(lái)了，沒必要重建，現(xiàn)在他們唯一要做的事情是用一個(gè)開放的第三方平臺(tái)，把大家串在一起，可以做到跨品類的互惠共享，這時(shí)效率是最高的。
在城外十公里的地方建個(gè)大倉(cāng)，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配，還是要解決進(jìn)城后最后一公里的問題。與此同時(shí)，在一家小店的周圍，一到三公里以內(nèi)，有十幾個(gè)送水、送方便面的經(jīng)銷商以每周兩到三次的頻率送到這些小店，這些配送才是最便宜的。他們的房租最便宜的，而且不算自己夫妻老婆的工資，他們永遠(yuǎn)是這個(gè)行業(yè)里打不死的小強(qiáng)。有一天，如果有B2B平臺(tái)靠資本的力量把這些人做死之后，認(rèn)為就可以跟行業(yè)漲價(jià)、收更高門檻的入門費(fèi)時(shí)，一旦價(jià)格起來(lái)，這些小強(qiáng)又會(huì)活過來(lái)。
基于此，我們惠下單是想做并且基本已經(jīng)做到了一個(gè)去中心化的平臺(tái)，去打造跨品類的數(shù)據(jù)資源共享，做完全一個(gè)利他的平臺(tái)。我們希望用這樣的方式給到B2B一個(gè)解決方案。讓所有廠商，經(jīng)銷商、夫妻老婆店，能夠提高效率，做好自己的事，這是我們自己定義的責(zé)任和使命。
今天，所有的B2B平臺(tái)我們不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大家一起培養(yǎng)行業(yè)習(xí)慣，我們一起把這個(gè)行業(yè)做大，這個(gè)行業(yè)也足夠大，根據(jù)自己的不同定位，每個(gè)人都會(huì)有一個(gè)自己的位置，在這個(gè)位置上，惠下單會(huì)希望我們可以貢獻(xiàn)自己，永遠(yuǎn)是一個(gè)開放共享，利他的平臺(tái)。
最后講我的一個(gè)理念。我覺得是這樣，傳統(tǒng)的廠商和經(jīng)銷商像是夫妻關(guān)系，家里例如掃地、刷碗有些雜活是老婆干不好的，怎么辦？可以找一個(gè)保姆，但這個(gè)保姆干著干著就說因?yàn)槲夷贻p漂亮，我就要當(dāng)太太，當(dāng)了太太還不夠，最后還要讓丈夫去花錢養(yǎng)她，她成為主人。這個(gè)先不說能不能成，首先在道德上是不對(duì)的?；菹聠纹脚_(tái)想做什么？就是讓家里面年老色衰的太太利用平臺(tái)的工具自己干好刷碗、掃地，重新年輕美麗，重新把自己的日子過好。這就是惠下單的模式，謝謝大家！
