7-11是一家便利店公司，卻是一家在人效上和阿里巴巴相提并論的公司。阿里巴巴去年5萬(wàn)人凈利潤(rùn)是712億，7-11一共8000人創(chuàng)造了100億的凈利潤(rùn)，人效都是120萬(wàn)。
更為可觀的是，7-11作為一家賣關(guān)東煮、避孕套、面包、飯團(tuán)、三文魚的公司，毛利率高達(dá)90%，這是即便倒賣軍火也達(dá)不到的程度。那么，在新零售大趨勢(shì)下,國(guó)產(chǎn)711何時(shí)誕生?企業(yè)如何接入新零售？
野草新消費(fèi)1月底將推出的新零售特訓(xùn)營(yíng)，特邀前7—11中國(guó)區(qū)董事副總經(jīng)理劉樾，深度解析零售帝國(guó)7—11的運(yùn)營(yíng)秘密，幫你快速切換至新零售賽道。
在云棲大會(huì)上馬云提出了“新零售”的概念，距離現(xiàn)在也將近一年了。我認(rèn)為馬云就像零售業(yè)的鯰魚，可以徹底攪動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)，也是他對(duì)行業(yè)做出的最大貢獻(xiàn)。
具體阿里巴巴是如何操作，又是如何取得成功的，并不是每個(gè)人都可以模仿的，因?yàn)橥瑯拥姆椒ㄎ幢剡m用于所有的品類和業(yè)態(tài)。
過去的5年里，銀泰在整個(gè)數(shù)字化零售戰(zhàn)場(chǎng)上，付出了很多的努力和心血，也正是因?yàn)樗麄兯邆涞钠髽I(yè)家精神和不斷折騰的能力，才讓今天的銀泰成為了阿里系直接控股的公司。
就像每個(gè)人心中都有不一樣的《哈姆雷特》一樣，每個(gè)企業(yè)家心里對(duì)新零售的定義，也不完全相同。
事實(shí)上，受創(chuàng)新浪潮的不斷推動(dòng)，每過5年，所有的產(chǎn)業(yè)都會(huì)進(jìn)行一次迭代。這也意味著，在新零售行業(yè)，每五年就會(huì)誕生一個(gè)新的“新零售”。
也許我們無法預(yù)知公元3000年，那個(gè)新的X次方的零售究竟是什么樣子的。但是如果把時(shí)間的尺度拉近，未來三年的新零售還是可以預(yù)測(cè)出來的，我把它稱作“產(chǎn)業(yè)路由器+X”。
2006年，7-11作為一家小公司在美國(guó)上市，當(dāng)時(shí)的市值大概只有幾億美金。隨后開始了與大型超市之間的競(jìng)爭(zhēng)。
現(xiàn)在很多新零售物種的創(chuàng)始人曾經(jīng)都是我的同事，比如盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，包括銀泰、京東、阿里也有很多富基的校友，大概有數(shù)百人之多，這些人都戰(zhàn)斗在銷售型的戰(zhàn)線上。
想創(chuàng)業(yè)的人很多，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者所具備的企業(yè)家精神，都是因?yàn)椤叭f(wàn)物皆有裂縫，那是光進(jìn)來的地方”。
當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)被BAT的大山壓得喘不過氣時(shí)，零售業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，有誰(shuí)可曾想過要顛覆阿里巴巴？如果有，就不要壓抑這種念頭。
美國(guó)有句諺語(yǔ)：“向著月亮出發(fā)，即便最終未能到達(dá)，也將置身于群星之間。”因此，要懷有夢(mèng)想，堅(jiān)信一切皆有可能。
1.可怕的90%毛利率
7-11是一家便利店公司，并且是一家在人效方面可以和阿里巴巴相提并論的公司。阿里巴巴去年5萬(wàn)人凈利潤(rùn)是712億，7-11一共8000人創(chuàng)造了100億的凈利潤(rùn)，人效都是120萬(wàn)。
更為可觀的是，7-11作為一家賣關(guān)東煮、避孕套、面包、飯團(tuán)、三文魚的公司，毛利率高達(dá)90%，這是即便是倒賣軍火也達(dá)不到的程度。
去年，我為《零售的本質(zhì)》一書作序，在拿到7-11財(cái)務(wù)報(bào)告之前，對(duì)于這家便利店公司不以為意。但是，在研究該公司的三大報(bào)表時(shí)，著實(shí)吃了一驚，據(jù)這家公司的損益表顯示，過去十年的毛利率均為90%，堪稱一家互聯(lián)網(wǎng)公司的完美報(bào)表！
2.蘋果190現(xiàn)象
現(xiàn)今，在共享經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱的公司，大家熟知的有滴滴、Uber、Airbnb等。但事實(shí)上，開創(chuàng)共享經(jīng)濟(jì)先河的是iTunes，喬布斯才是共享經(jīng)濟(jì)之父。
早在1999年，喬布斯就看到了大量閑置歌曲的市場(chǎng)價(jià)值，說服了包括華納、EMI、索尼在內(nèi)的幾大唱片公司，將閑置的老舊唱片數(shù)字化，并以0.59元、0.99元進(jìn)行出售。在同一個(gè)市場(chǎng)的AppStore，已經(jīng)達(dá)到了每年200億美金的市場(chǎng)規(guī)模。
也就是說蘋果公司從這個(gè)市場(chǎng)里，每年可以凈賺85億美金。
在手機(jī)領(lǐng)域里，蘋果打造了“190現(xiàn)象”，即一家公司壟斷了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈90%的利潤(rùn)。在AppStore上面產(chǎn)生的所有收入，蘋果都會(huì)分走一部分，也就是說有數(shù)百萬(wàn)程序員在免費(fèi)為蘋果打工。這是一種新的生意模式。
7-11做到了能夠和互聯(lián)網(wǎng)電商大佬相提并論，讓大家看到了新零售的提出，就像新中國(guó)的成立，具有劃時(shí)代的意義。
其實(shí)，每一個(gè)品類都會(huì)面臨這樣新的機(jī)會(huì)，向舊時(shí)代告別，迎接新的時(shí)代。
四年前，《第三次零售革命》完成以后，我受邀在阿里巴巴做了一次分享。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴急于開拓移動(dòng)市場(chǎng)，希望每一個(gè)部門都能有自己獨(dú)立的移動(dòng)業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在，這個(gè)愿望達(dá)成了，阿里75%的訂單都來自于移動(dòng)業(yè)務(wù)。
1.溢出效應(yīng)
溢出效應(yīng)（Spillover Effect），是指一個(gè)組織在進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，不僅會(huì)產(chǎn)生活動(dòng)所預(yù)期的效果，而且會(huì)對(duì)組織之外的人或社會(huì)產(chǎn)生的影響。簡(jiǎn)而言之，就是某項(xiàng)活動(dòng)要有外部收益，而且是活動(dòng)的主體得不到的收益。溢出效應(yīng)分為知識(shí)溢出效應(yīng)、技術(shù)溢出效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)溢出效應(yīng)等。
電商的人口已經(jīng)突破了4億，增長(zhǎng)放緩，每年增長(zhǎng)5000萬(wàn)人口的機(jī)會(huì)不會(huì)再有。即便成交總額和收入的增長(zhǎng)率還保持在40%-50%，也不可避免的出現(xiàn)了溢出效應(yīng)。
2.干不倒的實(shí)體店
盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，用一個(gè)下午的時(shí)間改變了阿里對(duì)線下店的認(rèn)知。
過去，阿里認(rèn)為電商遇上實(shí)體店，就像端機(jī)關(guān)槍的遇上了冷兵器，簡(jiǎn)直所向無敵。
但是，市場(chǎng)是在不斷變化的，那是阿里高管第一次意識(shí)到，實(shí)體店是不可取代的。正因如此，阿里悄悄的布下了一個(gè)局，開始正式涉足線下經(jīng)濟(jì)。
兩年前，知道盒馬鮮生隸屬阿里公司的人寥寥無幾。當(dāng)這個(gè)信息被眾人周知的時(shí)候，很多人感慨，零售市場(chǎng)到處都是京東和阿里的身影，作為一個(gè)零售行業(yè)的人，除非加入京東或者阿里，否則沒有出路了。
3.從武力征服到資本征服
過去的5年里，1萬(wàn)多個(gè)百貨公司、大賣場(chǎng)的服裝實(shí)體店關(guān)門，現(xiàn)在每年10萬(wàn)個(gè)電商公司倒閉，每一個(gè)零售人活得都很辛苦。一個(gè)擁有30萬(wàn)億的消費(fèi)品市場(chǎng)，增速?gòu)?5%-20%下降到10%，進(jìn)入了存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代。
在這個(gè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，搶地盤有兩種方法：
A．武力征服
1.0企業(yè)思維模式是一種徹底的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)模式，講究產(chǎn)供銷一體化的打法，最終目的是消滅對(duì)手。就像杜月笙帶著武器去圍剿斧頭幫一樣，就算把武器從大刀換成了AK47，也仍然脫離不開武力。
然而，大部分產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司發(fā)展到一定階段，都會(huì)遇到天花板，很難形成全國(guó)性的市場(chǎng)，無法達(dá)到壟斷地位。
所謂的1.0企業(yè)就是現(xiàn)今大量的線下實(shí)體店，比如連鎖企業(yè)。
永輝用20年的時(shí)間開了500家分店，年銷售額一度達(dá)到500億。然而，接下來的分店就很難再開下去了，因?yàn)槠叫г谙陆怠?/p>
市場(chǎng)上的“鍋”有限，只有砸壞別人的鍋，自己的鍋才有生存空間。
B．資本征服
永輝作為一個(gè)線下的超級(jí)物種，卻沒有盒馬鮮生表現(xiàn)得出彩，去年盒馬鮮生用4500平米做到了銷售額2.5個(gè)億，今年大概可以超過3億。這就意味著盒馬鮮生比很多傳統(tǒng)的賣場(chǎng)的平效高出3-5倍。
永輝意識(shí)到開新店很難，但是買很容易，這就進(jìn)入了2.0的商業(yè)模式。這是全世界所有投資家最喜歡的事情，不像武力征服那么野蠻，沒有時(shí)間和精力就直接花錢買。
然而，很多研究表明，近100年來的產(chǎn)業(yè)并購(gòu)案例，70%以失敗告終。因?yàn)椴①?gòu)僅僅收購(gòu)了創(chuàng)始人的肉體，卻沒有收購(gòu)創(chuàng)始人的心，很多公司的文化具有排異性。
就像農(nóng)民種地，一畝地打1000斤糧食，十畝地就可以打1萬(wàn)斤糧食一樣，商業(yè)1.0和2.0的財(cái)務(wù)特征呈線性增長(zhǎng)。
在存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，線性增長(zhǎng)會(huì)變得越來越緩慢，干掉或者收買敵人都不能徹底解決這個(gè)問題。
因此，商業(yè)模式3.0應(yīng)運(yùn)而生。
開直營(yíng)店不需要自己有工廠，也沒必要有自己的物流中心，滴滴自己沒有一輛車，照樣創(chuàng)造了90%的毛利，這就是產(chǎn)業(yè)路由器模式。
簡(jiǎn)單來講，就是農(nóng)民想打1萬(wàn)斤糧食，不再需要1.0模式去搶或者2.0模式買9畝地了，而是運(yùn)用3.0模式，團(tuán)結(jié)另外九畝地。
7-11將2萬(wàn)個(gè)夫妻店、178個(gè)工廠和40個(gè)配送中心團(tuán)結(jié)起來，不賺中間差價(jià)、通道費(fèi)、交易傭金、廣告費(fèi)，形成了一種叫B2F的模式。7-11作為平臺(tái)，創(chuàng)造了一個(gè)三邊市場(chǎng)。
7-11的商業(yè)模式是“四不賺”，也正是因?yàn)檫@“四不賺”，讓“夫妻店”獲得了最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楣?yīng)鏈的總成本最低，即該市場(chǎng)里，組織間的交易摩擦力最低。
這些小店的收入從一天2-4萬(wàn)增加了一倍，利潤(rùn)由20%上升到31.6%，從100多萬(wàn)上升到500多萬(wàn)，差不多5倍左右的增長(zhǎng)。只要是特許加盟商，還會(huì)得到43%的補(bǔ)助，徹底的先利他，后利己。
最終，這個(gè)平臺(tái)創(chuàng)造了2500億的商品交易總額，凈利潤(rùn)達(dá)到1000億，其中7-11公司的收入是500多億。即便是現(xiàn)在的日本市場(chǎng)，將羅森和全家加起來總利潤(rùn)也不足50億。
羅森（LAWSON）是特許經(jīng)營(yíng)連鎖式便利店；全家便利店（FamilyMart）品牌1972年成立于日本。
在20多年前，日本的便利店市場(chǎng)是高度碎片化的市場(chǎng)，是7-11將該市場(chǎng)進(jìn)行了一次大規(guī)模、徹底的整合。
這種整合模式第一次沒有用到龐大的資本，而是一種產(chǎn)業(yè)路由器的模式。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)很重要的一點(diǎn)就是要占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈的高空，擺脫原來僅在企業(yè)內(nèi)部研究供應(yīng)鏈的思維。當(dāng)一個(gè)人站在產(chǎn)業(yè)鏈上空時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天中國(guó)每一個(gè)品類都具有這樣巨大的機(jī)會(huì)。
1.東山再起的匯通達(dá)
當(dāng)年，五星電器因?yàn)闊o法戰(zhàn)勝國(guó)美和蘇寧，老板汪建國(guó)在2009年選擇了賣店。轉(zhuǎn)年，在農(nóng)村地區(qū)的1500個(gè)鎮(zhèn)上成立了匯通達(dá)，發(fā)展了75000個(gè)小老板。
在需求端75000個(gè)小老板所產(chǎn)生的碎片訂單流，就是閑置資產(chǎn)，另外一個(gè)資產(chǎn)是客流。匯通達(dá)將75000個(gè)小鎮(zhèn)老板的需求匯集起來，直接對(duì)接了格力空調(diào)。
匯通達(dá)的客戶群體多為農(nóng)民，收入水平最低的一群人，但是同樣的家電，他們買到手是最貴的。因?yàn)閺某鰪S到一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、縣級(jí)代理，再到小鎮(zhèn)上的老板，最后到達(dá)農(nóng)民的手中。通過長(zhǎng)長(zhǎng)的供應(yīng)鏈，層層的轉(zhuǎn)運(yùn)成本，空調(diào)的價(jià)格自然而然就會(huì)上漲。
但是，匯通達(dá)打造的B2F實(shí)時(shí)連接的產(chǎn)業(yè)路由器徹底改變了現(xiàn)狀。該公司市值已達(dá)100多億，去年收入是160億，今年可能會(huì)達(dá)到260億，增長(zhǎng)迅速，已經(jīng)進(jìn)入了pre-IPO階段。
2.大壩效應(yīng)
產(chǎn)業(yè)路由器，不搶、不買，通過團(tuán)結(jié)形成了大壩效應(yīng)。
匯通達(dá)就像一個(gè)農(nóng)村家電的三峽大壩，將大量碎片化需求匯集起來，就像把洞庭湖、鄱陽(yáng)湖、汨羅江、嘉陵江、小三峽全部匯集到三峽大壩一樣，再與工廠的過剩產(chǎn)生連接到一起去。
匯通達(dá)具有最深的價(jià)值洼地，即便不從中間環(huán)節(jié)獲取利益，毛利仍然可以達(dá)到可觀的31.6%。
大壩有一種蓄水效應(yīng)，即企業(yè)的規(guī)模。如果一家企業(yè)沒有3-10倍的增長(zhǎng)，創(chuàng)新就是失敗的，毫無意義。
3.E=mc2效應(yīng)
中國(guó)有由4億中產(chǎn)階級(jí)產(chǎn)生的巨大的消費(fèi)升級(jí)需求，追求高性價(jià)比、高顏值的頭牌產(chǎn)品，而并非網(wǎng)絡(luò)爆款，因?yàn)楸钜馕吨鴷一ㄒ滑F(xiàn)。
所有最剛需、最高頻、最有市場(chǎng)價(jià)值的產(chǎn)品放在一起就會(huì)形成一種效應(yīng)，稱之為“E=mc2效應(yīng)”，E是盈利，m是頭牌產(chǎn)品，c是顧客。
只有頭牌產(chǎn)品，才會(huì)形成好的消費(fèi)者口碑，很多生意就是這樣增長(zhǎng)了十倍甚至百倍，形成了指數(shù)效應(yīng)，也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的紅利。
美國(guó)有一家公司市值900億美金，毛利達(dá)到了驚人的96%。該公司是利用大量的閑置酒店房間，創(chuàng)造了一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)模式。在太陽(yáng)落山以后，很多五星級(jí)、四星級(jí)酒店的空房?jī)r(jià)值為零，屬于閑置資產(chǎn)。曾經(jīng)，我有幸僅花了100美金，就住進(jìn)了紐約中央公園附近的一家五星級(jí)酒店。
這些指數(shù)型增長(zhǎng)的超級(jí)物種、產(chǎn)業(yè)路由器類型的公司，實(shí)際上并沒有自己的資產(chǎn)，而是將龐大的存量匯集到“三峽大壩”里。他們的商業(yè)模式是創(chuàng)造價(jià)值洼地，當(dāng)洼地最深時(shí)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)就被壟斷了。
也許50個(gè)洞庭湖僅有50米深，但是五百個(gè)、五千個(gè)、五萬(wàn)個(gè)連在一起，就會(huì)產(chǎn)生最偉大的E=mc2效應(yīng)，市場(chǎng)就會(huì)牢牢握于手中。
1.共享金三角
2012年，大搜車在北京開創(chuàng)了一家二手車店，但是由于走自營(yíng)化道路，收車、賣車都不容易，周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，有時(shí)甚至達(dá)到90天之久，徹底的走進(jìn)了死胡同，于2014年消失無蹤。
但是在去年年底，大搜車獲得了螞蟻金服的1億美金融資，并在當(dāng)年創(chuàng)造了700億的商品銷售總額，今年大概可以突破1800億。該公司共網(wǎng)羅了90%有展廳的二手車商和60%無展廳的二手車商。
當(dāng)初，創(chuàng)始人姚軍紅正是在看到我對(duì)7-11的分析以后，才理順了自己多年來的創(chuàng)業(yè)思路。并著手打造了一個(gè)二手車的產(chǎn)業(yè)路由器。
比如A店主收了一輛寶馬，但是由于購(gòu)車客戶少，就共享了車源。B店主的客戶中正好有喜歡寶馬的，通過產(chǎn)業(yè)路由器平臺(tái)，二手車商從共享車源變成共享客流，在規(guī)模、效率和成本上，都有很大的提升，這就叫共享金三角。
在不降低二手車售價(jià)的前提下，迅速提升效率，將原本周期為50天的賣車生意迅速縮短為20天。效率的提升，帶來了市場(chǎng)的擴(kuò)大，甚至加入了新車、整車的資源。
這是一種“倒T字形打法”，很多人沒有摸清市場(chǎng)，什么都做，到頭來什么都沒做好。大搜車是先從二手車市場(chǎng)切入，然后發(fā)展到新車市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的。
2. 偉大的正弦波生意
彈個(gè)車的運(yùn)營(yíng)模式是，一成首付租一年。假定車的價(jià)格是20萬(wàn)，首付2萬(wàn)就可以開走，如果一年下來滿意，就可以繼續(xù)租。每年每一輛車在金融環(huán)節(jié)可以凈掙5000-15000元，平均第一年1萬(wàn)元，未來三年5000-8000元。
將一錘子買賣的生意變成了未來4年的可持續(xù)生意，這是一門偉大的“正弦波生意”。從高頻、剛需的市場(chǎng)切入，再融入低頻的業(yè)務(wù)，高頻要形成流量壟斷，低頻要形成利潤(rùn)壟斷。
彈個(gè)車在今年上半年獲得了1.8億美元的融資，持續(xù)、迅速的擴(kuò)大著市場(chǎng)規(guī)模。計(jì)劃著建立更多的體驗(yàn)中心，尤其在沒有4S店的三四線城市，可以由多個(gè)品牌共享一個(gè)4S店。該模型建立起來以后，就會(huì)形成新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
理論上講，如果能將思想維度放大10倍，效率提升3-5倍，成本降到30%-50%，從任何一個(gè)角度切入都有可能成功。
3.煤炭產(chǎn)業(yè)路由器
偉大的成功是由若干個(gè)小失敗形成的，有些企業(yè)家因?yàn)榕滤?，發(fā)展到一定程度就止步不前了。事實(shí)上，很多時(shí)候，不怕輸就會(huì)贏。
如果將很多千奇百怪的想法都想通了，捋順了再去著手做，就晚了，想到30%-40%就可以準(zhǔn)備大干一番了。
煤炭市場(chǎng)是一個(gè)6萬(wàn)億的市場(chǎng)，有一個(gè)民營(yíng)煤炭企業(yè)一開始也是自營(yíng)模式，產(chǎn)供銷一體化，產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，市值達(dá)到了50多億，算是民營(yíng)煤炭企業(yè)的佼佼者了。
前幾年，受到找鋼網(wǎng)的啟發(fā)，有人成立了一個(gè)類似的找煤網(wǎng)叫東煤，然而幾年下來收效甚微。
后來，在我的提醒下，轉(zhuǎn)而使用了“倒T字形打法”。原本自營(yíng)、貿(mào)易商、物流、金融、電商均有涉及，從中做了取舍，僅留下了真正的高頻、剛需，金融。
煤炭市場(chǎng)需要資金，如果貿(mào)易商愿意接受物流監(jiān)管，走指定的物流通道，將從煤礦到電廠的全過程嵌入到公司的區(qū)塊賬本里去，就可以獲得該公司提供的資金，建立一條動(dòng)產(chǎn)的全程監(jiān)管體系。
第一年的成效達(dá)到了4.6億，今年大概可以達(dá)到70億，每個(gè)月的貸款規(guī)模就已經(jīng)將近10億元左右了。
事實(shí)上，這個(gè)公司就是打造了一個(gè)煤炭產(chǎn)業(yè)的金融路由器，以金融作為切入點(diǎn)。雖然金融的成本并沒有降低，還在12-15之間，但是規(guī)模被放大了。
假如有2.5億的現(xiàn)金，就會(huì)獲得10億的貸款，這些錢每年會(huì)周轉(zhuǎn)8次，以45天為一個(gè)業(yè)務(wù)周期。原本2.5億只能做20億的生意，但是貸款10億以后就可以做80億的生意，從20億到80億，規(guī)模就被放大了幾倍。
規(guī)模被放大的同時(shí)，效率也在提高，比如以前的貸款需要等待幾天，但是現(xiàn)在只需要兩天。
新零售+X是一個(gè)超級(jí)物種，從線性組織到指數(shù)組織，是巨大的機(jī)會(huì)。打造B2F產(chǎn)業(yè)路由器，形成賦能型共享經(jīng)濟(jì)體，是培育超級(jí)物種的不二法門。
1.打破1.0產(chǎn)供銷、采供銷一體化的自營(yíng)思維
從自營(yíng)走向共享，從交易走向賦能。作為產(chǎn)業(yè)路由器，做好連接、配對(duì)、洼地，將大量的人、貨、倉(cāng)進(jìn)行大規(guī)模數(shù)字化，形成智能配對(duì)能力。
7-11的庫(kù)存天數(shù)是10天，僅次于蘋果的7天，利用大量的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)和智能算法形成智能配對(duì)。利用3.0的路由器商業(yè)模式形成最深的價(jià)值洼地，隨著洼地的加深團(tuán)結(jié)更多的人。
將170個(gè)工廠和150個(gè)配送中心連接起來，通過數(shù)據(jù)和算法進(jìn)行精確配對(duì)，把豐田的精益模式迅速運(yùn)用到每一個(gè)實(shí)體店去，最終通過共享研發(fā)、共享采購(gòu)、共享物流、共享IT、共享金融，打造了一個(gè)最深的價(jià)值洼地。
2.共享經(jīng)濟(jì)的三大特征
其實(shí)共享經(jīng)濟(jì)是沒有敵人的，唯一的敵人就是人們的自私。
互聯(lián)網(wǎng)最大的自私就是利他，因?yàn)?-11最終還是賺錢最多的那個(gè)贏家。它所形成的大壩效應(yīng)，80%身在其中的參與方都獲得了成長(zhǎng)。
這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最偉大的商業(yè)模式，具備三大特征，共享的零售、賦能的零售、精準(zhǔn)的零售。
A.共享零售
競(jìng)爭(zhēng)，意味著成本和效率，在研究競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，要站在產(chǎn)業(yè)鏈的上空，而不是企業(yè)內(nèi)部去思考成本和效率問題。
在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，要有錢的出錢、有房的出房、有貨的出貨、有人的出人、有智慧的出智慧，先利他，后利己。將大量的閑置資產(chǎn)進(jìn)行共享，將重資產(chǎn)打造成輕資產(chǎn)，將一切可以眾包的工作眾包給別人。
7-11將物流中心都眾包出去，只在規(guī)模、效益和成本的金三角里面尋找到最深的價(jià)值洼地。Airbnb沒有一間自己的客房，卻匯集了大量的酒店和個(gè)人資產(chǎn)，形成了價(jià)值洼地。
個(gè)人的閑置資產(chǎn)包括個(gè)人資產(chǎn)、時(shí)間、空間、資產(chǎn)、資金、IP、思想等；企業(yè)的資產(chǎn)包括客流、資金流、物流、商品流、訂單流等。
個(gè)人資產(chǎn)可以形成C2C或者C2B的共享經(jīng)濟(jì)，企業(yè)資產(chǎn)可以形成B2B或者B2F的共享經(jīng)濟(jì)，將產(chǎn)業(yè)鏈上的弱勢(shì)群體完成最重要的配對(duì)。iTunes、滴滴、Airbnb、ofo都成功了。
B.賦能零售
即從交易型組織過渡為賦能型組織，包括商品賦能、經(jīng)營(yíng)賦能和基礎(chǔ)設(shè)施賦能。
以7-11為例：
在基礎(chǔ)設(shè)施方面，部署了1000多人的團(tuán)隊(duì)，包括物流、IT、AI和數(shù)據(jù)，其中IT和大數(shù)據(jù)的團(tuán)隊(duì)人員最多。
經(jīng)營(yíng)賦能方面有2500人，每周都要去小店進(jìn)行實(shí)地考察，并趕到東京去開全國(guó)經(jīng)營(yíng)檢討大會(huì)，提出問題之鉤，在當(dāng)天的會(huì)議上找到答案之魚，將對(duì)應(yīng)的答案之魚和問題之鉤連接在一起，第二天再傳達(dá)給小店的老板，同時(shí)向未來邁出1+0.0255步。
快速糾錯(cuò)能力，可以做到朝令夕改，早上的指令早上開始執(zhí)行，中午發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了，下午就會(huì)完成全國(guó)性的整改，這樣的能力是巨大的。
此外還有金融賦能和物流賦能，會(huì)派出專門的顧問到物流公司去工作。
商品賦能方面有一個(gè)差不多3150人的團(tuán)隊(duì)在做品牌賦能，有50人是豐田顧問入駐178個(gè)工廠，有100人做研發(fā)，開發(fā)新品。
而被開發(fā)的新品只有100個(gè)能夠進(jìn)入到店鋪中去銷售，挑選方式是由三個(gè)小分隊(duì)同時(shí)進(jìn)行開發(fā)，由小店老板進(jìn)行挑選，選出試銷時(shí)最受歡迎的口味上市。
這是一個(gè)純并聯(lián)的組織，由不同的小組同時(shí)進(jìn)行的。無論成功與否，都會(huì)發(fā)放獎(jiǎng)金，這是一種賦權(quán)型組織，試錯(cuò)文化，鼓勵(lì)失敗。
賦能的結(jié)果就是每一個(gè)加入的店鋪都迅速獲得了發(fā)展，營(yíng)業(yè)額可以達(dá)到一天4萬(wàn)，而羅森一天也只能做到3萬(wàn)。
通過賦能，7-11保證了80%的參與方經(jīng)營(yíng)者水平是一致的，工廠和物流收入增長(zhǎng)3-10倍，小店毛利增長(zhǎng)3-5倍。
C.精準(zhǔn)零售
要打造一個(gè)類似于今日頭條的公司。每年，淘寶都會(huì)進(jìn)行重構(gòu)，目的就是要從單品經(jīng)營(yíng)過渡到單客經(jīng)營(yíng)，要從眾人到個(gè)人、從長(zhǎng)尾到頭牌、從低頻賣場(chǎng)到高頻約會(huì)場(chǎng)景。
生意的本質(zhì)就是左邊商品，右邊顧客。只有那些獨(dú)具匠心、有溫度的頭牌產(chǎn)品，才會(huì)激發(fā)消費(fèi)者的熱情，通過商務(wù)社交形成平方效應(yīng)。
當(dāng)需要進(jìn)入每一個(gè)品類、每一個(gè)社群的時(shí)候，要打造一個(gè)消費(fèi)者有共同價(jià)值觀的部落。
案例：孩子王，在媽媽圈里擁有200家店、2000萬(wàn)用戶，平均每家店擁有10萬(wàn)用戶，就是通過2萬(wàn)名員工包產(chǎn)到戶，每一個(gè)店每年舉辦100場(chǎng)線下活動(dòng)直接連接起來的。將低頻的交易場(chǎng)景轉(zhuǎn)變成高頻的約會(huì)場(chǎng)景，這個(gè)模式獲得了巨大的成功。
該公司的親子中心每周會(huì)舉辦兩到三次，當(dāng)一個(gè)女人或者孩子能夠在營(yíng)造的場(chǎng)景下找到歡樂，擁有獨(dú)特記憶的時(shí)候，生意也會(huì)隨之而來。
包括costco、Airbnb、7-11在內(nèi)的公司，都只關(guān)注一個(gè)領(lǐng)域，亞馬遜只賣最暢銷的1000本書。盒馬鮮生只做吃這個(gè)品類，并將其發(fā)揮到極致，承諾不賣隔夜肉，只賣當(dāng)天的肉和菜。光上海的10家店鋪就擁有200萬(wàn)用戶，店鋪里面熱鬧的氛圍是很棒的高頻場(chǎng)景。
實(shí)體店是最重要的消費(fèi)場(chǎng)景，也意味著是互聯(lián)網(wǎng)無法顛覆的地方。有兩句話送給大家：
第一句是，得實(shí)體店者得天下；
第二句是，得頭牌實(shí)體店者得天下第一。
