食鹽是典型的高頻、剛需特質(zhì)的快消品。我國鹽業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)銷長(zhǎng)期以來背靠專營制度的保護(hù)，帶有國有企業(yè)和行政管理的運(yùn)營特色?？梢哉J(rèn)為，我國的鹽業(yè)企業(yè)是最典型、最傳統(tǒng)的零售企業(yè)。
2017年是鹽業(yè)體制改革的開局之年。伴隨著食鹽價(jià)格、流通體系的放開和生產(chǎn)企業(yè)等眾多食鹽經(jīng)營主體直接進(jìn)入市場(chǎng)，被打破“營銷鐵飯碗”的鹽業(yè)公司，深刻地感受到激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，紛紛預(yù)見未來2、3年內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)將直面虧損的考驗(yàn)。面對(duì)生死存亡的挑戰(zhàn)，不乏一些勇于突破創(chuàng)新的改革先鋒，借力“新零售”的市場(chǎng)春風(fēng)，在轉(zhuǎn)型改革中創(chuàng)出了一片新天地。
南通鹽業(yè)一年來的蛻變，就是一個(gè)很好的例子。他們主動(dòng)擁抱B2B平臺(tái)——“店達(dá)”，全面合作組建“南通店達(dá)”，從專營主體向市場(chǎng)主體轉(zhuǎn)變，從要素驅(qū)動(dòng)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)破局，探索出一條傳統(tǒng)食鹽批發(fā)向互聯(lián)網(wǎng)+的轉(zhuǎn)型之路。
2017年，南通鹽業(yè)成為了蘇鹽集團(tuán)13個(gè)子公司中唯一實(shí)現(xiàn)正向高增長(zhǎng)的公司，總收入4.59億，收入增長(zhǎng)高達(dá)20%，并超額完成營業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)。其中“南通店達(dá)”的貢獻(xiàn)不容小覷。
南通鹽業(yè)的業(yè)務(wù)突破引起“錢研究”的關(guān)注。我們的行研興趣集中在：第一，一個(gè)鹽業(yè)公司——傳統(tǒng)行業(yè)中的保守組織，當(dāng)線下零售的經(jīng)銷商們還在質(zhì)疑B2B是不是敵人、有沒有商業(yè)存在價(jià)值的時(shí)候，它已經(jīng)拍馬上陣，全面擁抱了B2B——它怎么想的？第二，南通鹽業(yè)不僅全面擁抱B2B，業(yè)務(wù)層面已經(jīng)取得了不俗的成績(jī)——它怎么做到的？
“錢研究”1月11日專程拜訪南通鹽業(yè)董事長(zhǎng)莫宗強(qiáng)，聽他說說，為什么轉(zhuǎn)型B2B “新零售”，又為什么牽手“店達(dá)”。
特別鳴謝劉晨、林悅對(duì)本報(bào)告的貢獻(xiàn)。
南通鹽業(yè)董事長(zhǎng)莫宗強(qiáng)（左）陪同南通市副市長(zhǎng)徐新民（右）視察南通店達(dá)
1 鹽改來襲，求變求存
我國的食鹽專營制度從1996年正式確立以來，已走過了二十余年。盡管這一制度在提高碘鹽覆蓋率和食用率、消除碘缺乏病和穩(wěn)定鹽價(jià)等方面起到了突出作用，但行政壟斷、政企不分和由此引發(fā)的區(qū)域分割、產(chǎn)銷矛盾等問題使鹽企的經(jīng)營效率低下。
為了激發(fā)市場(chǎng)活力、推動(dòng)鹽業(yè)向好發(fā)展，2017年起，鹽業(yè)體制改革正式落地。伴隨著“放開國有限制，引入社會(huì)資本；放開食鹽定價(jià)、批發(fā)流通體系、取消食鹽產(chǎn)銷區(qū)域限制”等一列新政的推出，傳統(tǒng)鹽企的生存環(huán)境發(fā)生了巨變。
鹽業(yè)改革后，食鹽生產(chǎn)企業(yè)可自主開展流通和銷售業(yè)務(wù)，食鹽批發(fā)企業(yè)可進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營，這使得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主體顯著增多；而食鹽實(shí)行自主定價(jià)更導(dǎo)致部分地區(qū)出現(xiàn)了“價(jià)格戰(zhàn)”。在多重因素的作用下，食鹽批發(fā)企業(yè)坐享壟斷利潤(rùn)的好日子已一去不返。鹽企面對(duì)的這些挑戰(zhàn)，恰恰也是眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。
2016年的“新零售”改革，某種程度上加劇了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。尤其是快消品領(lǐng)域，無論是生產(chǎn)端，還是渠道端，都感受到來自大大小小B2B平臺(tái)的沖擊。其中有些廠商和經(jīng)銷商認(rèn)為B2B平臺(tái)是“門口的野蠻人”，是仗著資本的實(shí)力，燒錢、亂價(jià)、竄貨來擾亂市場(chǎng)的，是來搶自己飯碗的，因此對(duì)其的態(tài)度較為抵觸；也有些廠商和經(jīng)銷商，在多年的經(jīng)營中，認(rèn)識(shí)到了多層經(jīng)銷體系的痛點(diǎn)，也看到了真抓實(shí)干的B2B團(tuán)隊(duì)對(duì)供應(yīng)鏈提升的真實(shí)效果，對(duì)他們的態(tài)度從觀望慢慢變成認(rèn)可，甚至主動(dòng)合作。
南通鹽業(yè)就是這樣一家主動(dòng)突破求變、積極擁抱B2B，并在短短一年內(nèi)感受到改革實(shí)效的傳統(tǒng)食鹽批發(fā)企業(yè)。
2 牽手B2B是主動(dòng)求變的結(jié)果
莫宗強(qiáng)一再強(qiáng)調(diào)，合作B2B是他主動(dòng)選擇的結(jié)果。他本人對(duì)于B2B的關(guān)注已經(jīng)不是一年兩年，對(duì)于這個(gè)行業(yè)的動(dòng)態(tài)如數(shù)家珍。作為快消品零售一線的資深人士，他認(rèn)準(zhǔn)了B2B將是零售行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)所在，但也清醒地意識(shí)到B2B行業(yè)作為一項(xiàng)踏踏實(shí)實(shí)的實(shí)業(yè)，是有門檻的。他堅(jiān)定地認(rèn)為：B2B一定是零售改革的方向；B2B力量的加入，一定要使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，會(huì)引發(fā)一輪行業(yè)洗牌；B2B需要專業(yè)的人才和技術(shù)，并考驗(yàn)著整個(gè)“人財(cái)物、供產(chǎn)銷”體系的規(guī)劃與調(diào)配，不是玩概念，而是實(shí)實(shí)在在地干實(shí)業(yè)。
在實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營中，莫宗強(qiáng)也非常注重倉儲(chǔ)、物流等供應(yīng)鏈建設(shè)，注重積累品牌端的企業(yè)客戶資源，注重對(duì)零售端的服務(wù)態(tài)度轉(zhuǎn)變。應(yīng)該說，南通鹽業(yè)在莫總的帶領(lǐng)下，天生蘊(yùn)含著B2B的基因。而2016年的鹽改，為南通鹽業(yè)加速轉(zhuǎn)型改革打了一劑強(qiáng)心針。經(jīng)過一番冷靜而深刻的思考后，莫宗強(qiáng)決定主動(dòng)出擊，通過擁抱互聯(lián)網(wǎng)+、探索B2B新模式，邁開轉(zhuǎn)型第一步。
3 為什么選擇“店達(dá)”合作？
說起熟悉的B2B平臺(tái)，莫宗強(qiáng)一連說出了7、8個(gè)名字。尤其是2017年，進(jìn)駐南通的B2B平臺(tái)可能已經(jīng)達(dá)到兩位數(shù)。事實(shí)上，主動(dòng)找上南通鹽業(yè)尋求合作的也有好幾家。但莫宗強(qiáng)表示，自己對(duì)于合作伙伴的選擇，心里有桿秤。要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的B2B行業(yè)中持續(xù)發(fā)展，需要有能力、有魄力、有決心的團(tuán)隊(duì)。
機(jī)緣巧合下，求變求存的南通鹽業(yè)結(jié)識(shí)了B2B平臺(tái)——店達(dá)商城，雙方在發(fā)展模式、路線方針、服務(wù)思想等方面不謀而合。不單純燒錢買流量而是與上游品牌商共同維護(hù)健康合理的價(jià)格體系，不盲目擴(kuò)張而是聚焦于一定的區(qū)域，不為了追求規(guī)模而忽視盈利，不以竄貨短期爭(zhēng)客而以服務(wù)長(zhǎng)期黏住客戶……“店達(dá)”充滿活力的團(tuán)隊(duì)精神以及以市場(chǎng)為導(dǎo)向的運(yùn)作模式深深地感染著處于變革中的南通鹽業(yè)。
莫宗強(qiáng)因此主動(dòng)提出與“店達(dá)”合作，雙方于2017年4月以合資的方式設(shè)立了南通店達(dá)新通富技術(shù)有限公司，共同探索針對(duì)快消品零售小店的“新零售”服務(wù)。5月20日，南通鹽業(yè)與店達(dá)合作后的首個(gè)倉庫在通州開倉，隨后半年內(nèi)海安、海門、如皋、如東陸續(xù)開倉。
