1.引言
庫存管理的話題，一直是經(jīng)久不息的熱點話題，供應鏈職能里的每一個角色，或者采購、或者計劃、或者倉儲物流，甚至供應鏈職能外的財務、銷售都時不時把庫存放在口邊；此外，無論是理論研究還是實踐經(jīng)驗的角度，也都能搜索到無數(shù)的文章和分享，讓人無所適從。那么是否有一些基本的共性的思路幫助從業(yè)者理解和管理庫存呢？
本文則從通常存在的對于庫存管理的誤區(qū)、庫存存在的根源、基本的庫存管理思路來一一闡述。
2.庫存管理常見的誤區(qū)
“日前在今年5月22日的杭州全球智慧物流高峰論壇上，阿里巴巴創(chuàng)始人兼董事局主席馬云表示，菜鳥網(wǎng)絡的第一責任，不是讓快遞多快，菜鳥最重要的目的是幫中小企業(yè)消滅庫存，從而促使實體經(jīng)濟效率提高”。
讓快遞更快、更有效率、更透明，我相信馬云爸爸的菜鳥網(wǎng)絡可以做到，但是消滅庫存這個遠大的目標，不知道馬云爸爸準備如何消除？快遞運輸何時開始和庫存掛上對等關系的？除了這種誤區(qū)之外，還有以下幾種庫存管理的認識誤區(qū)。
誤區(qū)1:庫存管理就是倉庫管理：倉庫管理是確保收貨、保存貨、發(fā)貨準確和高效，而庫存管理是如何讓企業(yè)的庫存水平的指標最優(yōu)，兩者雖然有一些多多少少的影響但不是因果或者對等關系；這個誤區(qū)在近年已經(jīng)被供應鏈專業(yè)人士不斷強調和普及，如果還有人把管理倉庫當成管理庫存混為一談，基本可以把他/她作為外行來看了。本文不去另行贅述原因了。
誤區(qū)2:庫存管理就是要不斷降低庫存金額：降低金額是庫存管理的一個目標，但并不是終極目標；庫存金額絕對高還是低不代表庫存管理的好壞，庫存結構的好壞，呆滯庫存和正常流動的庫存是同樣作用嗎？近年來在各界人士的普及下，大家都能共識在庫存績效的指標是庫存周轉率（InventoryTurnover Rate）或者庫存在手天數(shù)（Days On Hand），當然與其他指標一起進一步影響現(xiàn)金流周轉周期。
誤區(qū)3:庫存管理等同是經(jīng)濟訂貨批量（EOQ- 定多少）和再訂貨點（ROP-何時定）的確定：這個誤區(qū)是最經(jīng)典的誤區(qū)，筆者在工作里碰到各種各樣有類似認識的同事。但這不過是兩個公式，即使夸大這兩個公式的作用，充其量是工具而已，市面上任何一個ERP軟件都能實現(xiàn)這種計算，再不濟的Excel也能實現(xiàn)，但是為什么各個公司庫存管理的績效仍然千差萬別呢？如參見筆者第四期文章中《電氣類知名跨國公司供應鏈管理能力比較分析》的同為電氣公司，通用電氣ITO是3.8而艾默生公司ITO是6.1，相差近一倍。
3.庫存存在的根源
庫存為什么存在？試想一下如果你是一個生產(chǎn)公司，客戶訂單要求的交期前，如果你可以從容的安排采購、生產(chǎn)和運輸，那么你還需要成品庫存或者原材料庫存嗎？
根本原因之一如下圖1所示，因為企業(yè)在交付產(chǎn)品之前的各項活動時間總和> 客戶要求的交期，為了讓客戶滿足或者主動搶占客戶，不得不在原材料或者半成品或者成品上備上庫存，來達到較短的交期。在當前客戶要求越來越挑剔、競爭越來越激烈的情況下，交期問題導致的庫存考量將會越來越重要。
圖1 庫存存在的根本原因之一
根本原因之二是應對供應鏈的風險，如天災人禍罷工導致的供應短缺或者需求異常波動，此時庫存以應對不確定性的緩沖劑的形式存在。
此外的其他種種原因以筆者的觀點來看，都是上述兩種原因的引申和變異。
4.基本的庫存管理思路
了解了常見的誤區(qū)和知道存在的根源后，在保證一定服務水平的情況下，究竟怎樣管理庫存，讓庫存變得更少，或者準確的說讓庫存周轉率更快呢？
1)如下圖2 在精細化耕作的各流程內(nèi)及流程間處理時間持續(xù)縮短的方向和框架下；
2)首先重視需求預測，通過諸如S&OP/CFPR流程的幫助下，衡量和提高預測精度；
3)然后在選取好的再定貨點策略上保持定期的參數(shù)更新；
4)最后不斷的清除占用倉儲空間、產(chǎn)生庫存成本壓力的多余和呆滯庫存，用有限的空間和資金儲備有用的產(chǎn)品庫存；
圖2 基本的庫存管理思路框架
無論如何，庫存管理是一個系統(tǒng)工程，往大了說甚至可以代表了供應鏈管理或者企業(yè)管理；但并不意味著庫存管理無從下手，抽絲剝繭的根據(jù)企業(yè)優(yōu)先級在上述四個環(huán)節(jié)/步驟上做點點滴滴的改進，必然能夠實現(xiàn)在一定的客戶服務水平的條件下的庫存最優(yōu)。
