關(guān)于中小企業(yè)物流供應(yīng)鏈布局？楊志通過案例表示，先要進行中轉(zhuǎn)型倉儲布局；二要制定配送策略，比如干+支線+門店配送模型搭建，訂單集包+門店補貨集包，和逆向物流布局，最后是信息規(guī)劃。
演講嘉賓：好想你控股供應(yīng)鏈系統(tǒng)總經(jīng)理、集團副總經(jīng)理楊志
（本文根據(jù)8月12日由物流沙龍舉辦的“新物流·新模式·新技術(shù)研討會——鄭州站””現(xiàn)場錄音整理）
全渠道的本質(zhì)是什么？
首先是提升營銷成功概率、將消費欲望變成銷售目的，第二點是提升市場占有率、擠壓競爭對手份額。
我理解全渠道真正的核心競爭力有兩個，一個是采購生產(chǎn)的保障能力，另外一個物流末端的服務(wù)能力。
阿里的全渠道
阿里實際也是在做一個全渠道，阿里實際上是在天地人的概念，阿里的天網(wǎng)就是阿里的系統(tǒng)（阿里的物流寶和阿里的速度分析），實體就是菜鳥，實體倉，覆蓋網(wǎng)絡(luò)，包括信息物流，人網(wǎng)就是人的融合。
阿里的愿景，馬云最早提出來的愿景是要做一個開放型的平臺。
阿里的供應(yīng)鏈，他有一個自己的信息系統(tǒng)，他的本質(zhì)扼守賣家的喉舌，提升平臺賣家的忠誠度。
阿里和京東都簽了排他協(xié)議，我們反過來想，我們把銷售放給阿里，天貓、京東都是各種平臺的專賣，如果你把銷售給他了，有可能你的銷售渠道，不說別的，如果你是網(wǎng)購有50%的份額被阿里鎖死了。
意味著你的銷售受制于他，第二件事來了，如果你再把倉配就是物流外包給他，最終你所有的信息平臺是要進駐他的市場的，你算一算你還有什么？商品流無形中給了阿里，物流無形中給了阿里，資金還是給了阿里，為什么？阿里給你搞的支付寶，到最終阿里的策略就來了。
你要么跟我做，要么你馬上一夜之間復(fù)制另外一個阿里出來。所以你無形中就是岌岌可危的！到最后就是你的商品物，信息流都是在他的手里。
接下來看京東
京東干線卡班，京東物流園，京東快遞，京東的倉庫，京東的配送點。。。其實京東的策略跟阿里有一點像，前第一名不強制入倉，后面的對不起，強制入倉，這是15年他們提出來的策略。
例如所有的合作供應(yīng)商必須強性引入京東的快遞。反過來看，15年的時候他沒有強推第一名入倉，但是今年做這個平臺的時候，大家都知道，京東和阿里2017年開始讓賣家入倉，所有的商品經(jīng)過我的倉庫，我給你代賣，就像今天中國百貨公司一樣的，賣完之后給錢給你。
阿里和京東就是在這一種情況下就是擺脫布局，他是希望銷售渠道，商品流、資金流、信息流永遠控制在自己的手上。
除了這些以外我們的服務(wù)商，順豐、百世都在做這些概念，實際上順豐在做配送的下沉以外，他們自己還做一些銷售的其他的渠道，包括百世也是一樣的，百世也是在做銷售的渠道，除了正常的配送，百世有七大事業(yè)部，有百世快遞，百世供應(yīng)鏈，百世金融等等。
如果我是企業(yè)我怎么辦？
這是一個企業(yè)的實際案例，當(dāng)時他規(guī)劃在2018年左右，在全國開大概五千家門面，年銷售額要達到100億左右，其實這個規(guī)模實際上已經(jīng)不小了。
我說一說他當(dāng)時的供應(yīng)鏈設(shè)計，他在采購端有一個策略，第一個是所有的單品類的采購量，年銷售量突破五千萬以上的，列入我的A類供應(yīng)商，B類供應(yīng)商二千萬到五千萬之間，這一類的供應(yīng)商重點觀察，再做一個C類的供應(yīng)商。
最早富士康在臺灣的時候，郭臺銘他做生意很簡單，今年我接一百萬蘋果手機的生產(chǎn)訂單，我需要100萬的顯示器，A企業(yè)說我接可以，郭臺銘說三個月，三個月交貨，說再給你150萬可以嗎？A企業(yè)他說沒有問題。
但當(dāng)郭臺銘讓你做300萬的時候，你的資金流斷了，然后郭臺銘給你說兄弟，你這樣何苦？我倆合伙！你要么加八個點，要么合伙，所以到最終這一種企業(yè)來講，他把A類的供應(yīng)商最終嵌入到自己的合伙廠，或者控股公司。
我們可以看一下ZARA，看一下富士康周邊三到五公里全是富士康的配套廠，然后他的采購流程斷了之后，A類的供應(yīng)商他發(fā)現(xiàn)你的原料不多的時候，再往下沉就更艱難了。
那么，A類的供應(yīng)商的原料是誰？
我們打一個比方，拿食品來講，比如說做白象，白象做方便面，方便面的原料是面粉，他發(fā)現(xiàn)面粉占的這個量很大，他就反過來了，除了你投的白象以外，他說你找兩個好的面粉廠過來，他控制上游的原料，也就是說控制了A類的供應(yīng)商。
他除了在整個的供應(yīng)鏈前端做一些設(shè)計，他物流端也會做一些設(shè)計，這個里面涉及到什么呢？
他一般就是在全國有一個中央的倉儲中心，這個里面在全國來講基本上都是這一種打法，比如說我們講消費品的一個企業(yè)來講，他在做這一種做倉的時候他有一個概念，就是考慮周邊大概方圓五百公里之內(nèi)人口的集中度，為什么這么講？
因為有人口就有可能有消費，這個里面是一個算法，然后另外一個就是說你如果建一個倉的時候，你不考慮人口的一個集中度，生產(chǎn)制造可能就不會集中。
因為他要么就是生產(chǎn)地，要么就是消費地，這兩點如果合二為一是最好的，當(dāng)時我在08年設(shè)計一套整個打法的時候，就設(shè)計了五大重點市場，也就是現(xiàn)在的北上廣深、東莞這一塊做點，華東就是上海和上海周邊，現(xiàn)在有一些端已經(jīng)延伸到無錫了，偏離了主導(dǎo)的方向大概一百多公里，整個就是在五百公里的周邊范圍內(nèi)，因為有大量的人口集中。
我們的西南就是成都和重慶，包括武漢、長沙和蘭州。周邊五百公里范圍內(nèi)，這個地方人口的集中度大概超過八千萬，大家可以隨便算一算，你可以拿著中國的模型去算一算，基本上這一種情況下我們會做，第一個做REC的設(shè)計模型，一般的情況下來講就會考慮周邊的覆蓋度和消費能力。
我們會根據(jù)企業(yè)的屬性，就是這個企業(yè)的銷售渠道，到底是網(wǎng)購還是往商超供貨的，我們會設(shè)計一些不同的配送中心的功能，有一些配送中心既做網(wǎng)購也會做一些渠道的中心。
包括這些中心我們也會做品控，我們提出了一個概念就是說一般的情況下我們認為倉儲的架構(gòu)里面可能涉及到三級就差不多了，按照現(xiàn)在的說法就是說現(xiàn)在的O2O里面，比如說一些水果的匹配度，半個小時或者是一小時你會羅列到三級倉，在后臺建大量的地址庫。
接下來講一下物流供應(yīng)鏈的配送。
我們實際上是有一個倉配的調(diào)撥，每天都有一個調(diào)撥的量，去保證每天渠道的暢通，有的渠道一天補一次貨，有的渠道兩天補一次貨。
保證整個商品的周轉(zhuǎn)，您的商品周轉(zhuǎn)快，我的銷售就快，我的銷售快就資金來了，一旦我的資金來了就反過來做投資，我反過來借錢給你，我的資金就會打火，這是現(xiàn)實當(dāng)中非常重點的一個事情。
所以你不管是說在河南的連鎖店，還是其他地方的連鎖店，配合在一起的，都會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，他會把錢反過來借給你。
比如說我們做供應(yīng)鏈做的比較好的一家公司，他的主營業(yè)務(wù)做的不是特別的好，他是通過其他的渠道把資金反過來給你，所以這一種情況下，反而成了他的主營業(yè)務(wù)的利潤，這個是一個很好的生意。
然后這一種配送模型搭配完之后，這個里面來講他會把電商和非電商的包裹做急配，你這個區(qū)域里，假設(shè)我們這個地方叫金水路，范圍三公里的訂單他會在庫里搜，這個情況下他會打包，良品鋪子的整個配送策略是我們做的，他的每一個店里放了很多的快遞盒子，三公里之內(nèi)他可以給你快遞出去，也可以給你送貨上門。
我的演講就到這里，謝謝大家。
