作為面向企業(yè)或政府的營銷，如果我們需要通過解決方案達(dá)成一個復(fù)雜銷售目標(biāo)，就得必須要有若干人給予批準(zhǔn)或給出建議。在此類復(fù)雜銷售過程中，正確地識別這些人，得正確明白他們在達(dá)成你的銷售過程中所扮演的角色，因此我們首先要開始的目標(biāo)不是找人，而是應(yīng)該找角色。
對于扮演角色的人構(gòu)成一個復(fù)雜銷售目標(biāo)的購買決策體系，B2B業(yè)務(wù)銷售人員為了能開好局和把控好每個銷售環(huán)節(jié)，如何識別、評估就成為關(guān)鍵，我們可以通過“1個構(gòu)成”+“3個維度”來進(jìn)行復(fù)雜項目的銷售管控。
1個構(gòu)成：識別購買決策體系；
維度1：決策者的影響程度；
維度2：量化你的銷售提案；
維度3：客戶對你的反應(yīng)；
最后，評估你的結(jié)果。
1個構(gòu)成：一個B2B項目的購買決策體系有四個關(guān)鍵的購買角色：資金型決策者、技術(shù)型決策者、用戶型決策者、關(guān)系人/合作伙伴or教練。
資金型決策者：一般是最高領(lǐng)導(dǎo)來勝任，在流程上是最后同意采購的人，該角色可以在其他人說不贊成時表示同意，也可以在其他人贊同時表示否定。
技術(shù)型決策者：扮演該角色的人不能做出最終的贊成決定，但他們能夠做出最終的反對意見，他們會成為阻攔者或者守門員。
用戶型決策者：他們會做出潛在的判斷，將個人成功直接關(guān)系到你的解決方案是否成功。
關(guān)系人/合作伙伴Or 教練：這個特定的角色讓你認(rèn)識或者輔助你把握決策者，提供有效的定位信息，引導(dǎo)你達(dá)成銷售目標(biāo)。
在一個B2B的銷售任務(wù)中，你第一步就得找出購買決策者。例如：某市城管局要實(shí)施數(shù)字化城市管理信息系統(tǒng)項目建設(shè)，我們要根據(jù)項目情況勾畫出項目相關(guān)的權(quán)力組織架構(gòu)表。
維度1：接觸關(guān)鍵決策人，要標(biāo)識決策人的影響程度，根據(jù)影響力安排銷售工作的推進(jìn)。切記一點(diǎn)的是，不要忽視任何一個購買決策者，不管他的影響力有多大，最終的結(jié)果進(jìn)入了決策體系的人都得搞定。
“重要”用“H”表示，在同一多個重要級別里面排序，可以在后面+1，上表中，意味A市城管局趙副局長的工作尤其重要；“中等”用“M”表示；“一般”用“L”表示，對于一般的客戶，級別更低，可以在后面-1。
維度2：在你接觸每個決策者，每個決策者都會對解決方案有不同的反應(yīng)。只有當(dāng)人們感到現(xiàn)實(shí)與他們的預(yù)期不相符時才會購買你的產(chǎn)品。我們要判斷出目前接觸的客戶對解決方案的反應(yīng)，準(zhǔn)確拿出下一步的銷售策略。對于如何有效進(jìn)行解決方案營銷可以拿出一個篇幅來進(jìn)行講解，再此不做贅述。
可以采用10分制更能準(zhǔn)確表達(dá)你所接觸客戶對解決方案的反應(yīng)程度。
維度3：我們來看看客戶對你的感受，這種狀況是不斷通過商務(wù)手段進(jìn)行改變，我們無法去明確的量化，但我們可以通過客戶的態(tài)度來進(jìn)行分類，確定目前客戶的狀態(tài)。我們可以劃分客戶關(guān)系星級標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行分類?？蛻粜羌壉旧砭褪且环N對你的感受，一部分來自我們的感覺，并不一定代表了對解決方案的相應(yīng)認(rèn)可，通過客戶星級和方案認(rèn)可度的區(qū)分，提醒著我們在產(chǎn)品和解決方案的差異化上下功夫，客戶星級只能代表著你的影響、社交、灰色地帶等方面的結(jié)果。
☆：普通交往，可以正常約見，但尚未或不能在非工作場所約見。
☆☆：融洽關(guān)系，留有手機(jī)和固定電話，樂于在非正式場合約見。
☆☆☆：普通支持，對你個人有好感，愿意提供建議和一般性支持，但不足以承受外力干擾。
☆☆☆☆：傾向性支持，在價格等條件等同的情況下，潛在同意優(yōu)先支持你。
最后，分析你所掌握的情況，不斷修正我們的銷售策略。對于我們未知的信息，無法掌控的信息，等等，進(jìn)行警示符號×進(jìn)行標(biāo)注，警示符號可以暴露出我們工作的劣勢區(qū)域，指示我們下一步工作的重點(diǎn)方向。
在實(shí)際銷售情況中，有時我們只獲得了某一個人的支持；有時是客戶對你的項目提案非常支持，但和你的關(guān)系不溫不火；有時是客戶和你打得火熱，但沒有心思和你深入探討解決方案。諸如此類的情況，銷售人員會覺得很美好，誤以為項目有十足的把握了，如果我們沒有正確的認(rèn)識，會讓我們陷入非常危險的境地。通過購買決策體系分析，可以清醒的指導(dǎo)我們下一步如何去采取正確的行動。
例如，我們在案例中，對于城管局張局長有可能會調(diào)走，新來一位局長，從項目角度來講存在一個潛在的風(fēng)險需要警示；對于王主任的商務(wù)關(guān)系已經(jīng)比較有把握，但是對于解決方案的推動上不太有進(jìn)展，在此也要標(biāo)上一個警示符號。
上表中A市城管局?jǐn)?shù)字辦王主任達(dá)到4星級關(guān)系，但對方案沒有明確的表態(tài)，這就說明存在潛在的風(fēng)險，應(yīng)該標(biāo)示一個×予以警示。
通過這張作戰(zhàn)圖，我們就很清晰的看到一個B2B復(fù)雜項目的全局入口，準(zhǔn)確判斷項目的銷售過程走勢。
總之，銷售管理者通過決策體系工具，可以很好對復(fù)雜項目的銷售過程做出判斷，做出有效的指導(dǎo)工作。
