縱觀2016年所有的風(fēng)口，SaaS是最慢熱型的。不少SaaS服務(wù)叫好不叫座，只能在付費意愿低的小企業(yè)群里徘徊。由于數(shù)據(jù)敏感性等原因，大中型企業(yè)面對SaaS服務(wù)表現(xiàn)出觀望態(tài)度。是SaaS不被接受，還是創(chuàng)業(yè)公司沒做對？
對于這樣的僵局，我們收集了三位行業(yè)資深大佬的見解，一位是錦江集團CIO張興國先生，他見證了中國酒店業(yè)信息化從無到有，錦江集團從原本默默無聞的連鎖酒店到現(xiàn)在毫無爭議的亞洲第一的連鎖酒店集團。一位是神州信息總裁周一兵，神州信息是一家2016年上半年營業(yè)額超過35億的IT企業(yè)，是中國IT服務(wù)市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。一位是阿爾法公社創(chuàng)始合伙人CEO許四清，他在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域從業(yè)20余年，曾作為COO帶領(lǐng)藍汛赴NASDAQ上市，創(chuàng)立阿爾法公社后投資并幫助白山云、薪人薪事、美洽、諸葛IO、PMCAFF等一系列企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司從0到1。
三位加在一起將近100年的企業(yè)服務(wù)從業(yè)經(jīng)驗，分別從甲方、乙方、資方的角度全方位的幫助SaaS創(chuàng)業(yè)者洞悉出路，出謀劃策。
張興國表示，中國在錯過了三次工業(yè)革命，不停的落后挨打之后，終于在2014年，迎來康乾盛世以后首次與歐美國家并駕齊驅(qū)的機會，同時進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，中國成為非常肥沃的發(fā)展土壤，而在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，中國還處于種子期，發(fā)展?jié)摿薮蟆?016年美國絕大部分科技公司 IPO 都是 企業(yè)服務(wù)公司，包括Twillio、Nutanx、Coupa 等等，并且表現(xiàn)穩(wěn)定。
反觀中國，中國的企業(yè)服務(wù)市場還處于未開墾階段，美國 企業(yè)服務(wù)市場僅僅Oracle、SAP 和 Salesforce三家巨頭就是5000 億美元的市場，而中國所有企業(yè)服務(wù)公司的市值預(yù)計不超過100億美金，占這三家巨頭市值的不到五十分之一。市場規(guī)模方面美國加西歐是2500 萬家企業(yè)，而中國是 2000 萬家企業(yè)。對于中國Saas創(chuàng)業(yè)者來說，目前正處于最好的時代，最好的時機，下一個比爾蓋茨也許就誕生在中國的企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域中。
張興國先生預(yù)測未來10年，在互聯(lián)網(wǎng)不斷深化的前提下，Saas這種服務(wù)形式一定會成為傳統(tǒng)軟件的終結(jié)者。橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同，在不同企業(yè)的眼里，對于云服務(wù)這種可以終結(jié)傳統(tǒng)軟件的好產(chǎn)品，評價也是不同的。從不同的維度來說，傳統(tǒng)行業(yè)里的企業(yè)，大型企業(yè)和運行多年的老企業(yè)這些對云服務(wù)持有的是不歡迎的態(tài)度，因為拋棄先有的穩(wěn)定架構(gòu)，自有的數(shù)據(jù)中心，而嘗試Saas服務(wù)，對于這些企業(yè)來說是有一定挑戰(zhàn)的。而對于控制權(quán)有較強需求的企業(yè)來說，Saas產(chǎn)品的體驗其實并不是很好。
所以老的，大的，傳統(tǒng)的這三大特質(zhì)的企業(yè)是Saas創(chuàng)業(yè)公司在攻克時比較艱難的。相反對于小企業(yè)，新的創(chuàng)業(yè)公司和非傳統(tǒng)企業(yè)來說，它們在選擇云服務(wù)產(chǎn)品時，并沒有上述三大特質(zhì)企業(yè)的“心理包袱”，Saas產(chǎn)品的優(yōu)勢更符合它們的需求。因而，小企業(yè)，新的創(chuàng)業(yè)公司和非傳統(tǒng)企業(yè)對于云服務(wù)更多的是報以歡迎的態(tài)度。
作為企業(yè)CIO，對Saas產(chǎn)品的顧慮與切身的痛點是非常值得創(chuàng)業(yè)者關(guān)注與思考的。以連鎖酒店行業(yè)為例，張興國先生分享了3個自己作為企業(yè)CIO切身的痛點。
企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是否能保證Saas的正常運轉(zhuǎn)，目前大多的酒店都是兩網(wǎng)合一的模式（顧客用網(wǎng)與酒店辦公用網(wǎng)集合在一起），帶寬沖突無法保證云服務(wù)產(chǎn)品的正常運轉(zhuǎn)，而改造帶寬又會帶來IT環(huán)境改造的成本支出。Saas產(chǎn)品的安全性與隱私性是否能夠得到保障，數(shù)據(jù)主權(quán)的歸屬問題的解決，這都關(guān)系到了企業(yè)的切身利益。持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)是否能夠得到保障，對于企業(yè)，特別是大企業(yè)來說，選擇一款產(chǎn)品使用以后的忠誠度是非常高的，當(dāng)企業(yè)把業(yè)務(wù)全全委身于Saas產(chǎn)品時，企業(yè)是希望能夠長期使用的，而Saas取勝的關(guān)鍵，就是與企業(yè)IT部門和現(xiàn)有IT系統(tǒng)的有效整合。
當(dāng)企業(yè)選擇使用云服務(wù)產(chǎn)品后，斷網(wǎng)會從之前單單一個點的斷了而變成了一個面的斷了的事故事件，從前技術(shù)上一個點的斷（無法正常運轉(zhuǎn)）現(xiàn)在可能就是一個面的斷，這些都是企業(yè)CIO在面臨Saas時所擔(dān)憂的。而對于企業(yè)的CIO來說，當(dāng)決定引進Saas系統(tǒng)時，最大的痛莫過于在這個過程中，是CIO和IT部門不斷被邊緣化的過程，猶如壯士斷腕般的悲壯，這是一個無法阻擋的趨勢，也是一個涅槃重生的過程，這需要CIO不斷的重新定位，不斷的自我完善。
當(dāng)一個企業(yè)級Saas產(chǎn)品試圖進入企業(yè)時，企業(yè)的CIO對于Saas產(chǎn)品是一個必要條件。CIO對于Saas產(chǎn)品的選擇享有一票否決權(quán)，在決策時，CIO與其他決策層一樣，在投票環(huán)節(jié)一人只有一票，所以，贏得SaaS最終使用者的青睞很重要。企業(yè)CIO通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)的需求，采購不同的Saas服務(wù)來滿足企業(yè)需求，而這個過程中也產(chǎn)生了一個個困惑。
首先Saas類服務(wù)相對獨立，一定程度上形成信息孤島，而對于企業(yè)來說，部門與部門需要相互協(xié)調(diào)，信息數(shù)據(jù)需要相互流動。其次，SaaS成本直接成為運營費用，以往采購IT的服務(wù)設(shè)施，都是固定資產(chǎn)投資，可以五年攤銷。所以在推動SaaS的過程中毫無疑問會受到財務(wù)部門的阻力。再者企業(yè)CIO對使用云服務(wù)產(chǎn)品時，運維層面的擔(dān)心，云服務(wù)產(chǎn)品就像黑匣子一樣，穩(wěn)定性與安全性無法被“雷達”或者“探針”探測到，無法預(yù)料下一秒將要發(fā)生什么，而維護企業(yè)IT架構(gòu)運行的安全與穩(wěn)定是企業(yè)CIO的職責(zé)所在，這也造成了企業(yè)CIO的困惑。充分了解SaaS對損益表的影響程度至關(guān)重要。
張興國先生也針對了以上的痛點和顧慮下了5道藥方Saas產(chǎn)品進行改性，3個落地策略錦囊?guī)椭鶶aas創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)品更大概率能被企業(yè)CIO青睞：
五道產(chǎn)品改進藥方：
Saas系統(tǒng)與數(shù)據(jù)中心建立一道安全通道Saas產(chǎn)品開放管理接口或開發(fā)管理工具幫助CIO進行監(jiān)測Saas軟件的安全性穩(wěn)定性能夠得到保障Saas的功能要與企業(yè)產(chǎn)品需求結(jié)合的更貼切Saas產(chǎn)品能夠構(gòu)架在企業(yè)的私有云上（大企業(yè)往往對產(chǎn)權(quán)與品牌更加的在乎）
三個落地策略錦囊：
從易到難，先做新企業(yè)，小企業(yè)，非傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)會幫企業(yè)算賬，簡單明了的展示企業(yè)在使用Saas后帶來的益處大企業(yè)推廣中應(yīng)該采取排浪式的前進，持續(xù)的進行推動，收費策略上可以更加的靈活
當(dāng)決定創(chuàng)業(yè)時，究竟要做什么，從經(jīng)營的角度，什么堅決不能做，這都非常關(guān)鍵。
從三個維度去看待這些問題，首先是要有利益分配權(quán)，商業(yè)模式的本質(zhì)也是利益分配的制度，能不能靠高質(zhì)量的服務(wù)贏得利益分配權(quán)很關(guān)鍵。其次，成本是否可控，是否便于管理，當(dāng)決定做一個業(yè)務(wù)的時候，需要首先想清楚這個業(yè)務(wù)的成本是不是可以掌控。無法控制成本最后導(dǎo)致的很有可能就是原本的利潤項目最后成了虧損項目。再者選擇的這件事是否能有規(guī)模，不具規(guī)模的業(yè)務(wù)是不可持續(xù)的或者說具有可見的天花板。
如果業(yè)務(wù)是單按一個接著一個項目的做，當(dāng)需求方的需求出現(xiàn)并發(fā)甚至大規(guī)模并發(fā)時，如果不能批量規(guī)?；倪M行解決，對于企業(yè)來說是不可取的，初創(chuàng)企業(yè)尤其如此。如果從這三個維度來看提供純粹的工具類IT服務(wù)會成為一個越來越弱勢的群體，純粹的工具性IT服務(wù)也會越來越廉價。通過將IT服務(wù)與行業(yè)緊密結(jié)合，提供更多產(chǎn)品化的服務(wù)，才能讓產(chǎn)品更具有價值和競爭性。周一兵用具體實例說明了他們與行業(yè)應(yīng)用的深度結(jié)合，建立有效的產(chǎn)品化遞交模塊，贏取了大量的穩(wěn)定客戶，那些國際廠商反而成了他們的下游供應(yīng)商，為此他們從被動的經(jīng)銷商變成了主動的服務(wù)商，具有很高的定價權(quán)。
Saas產(chǎn)品的發(fā)展中產(chǎn)品化、客戶化尤為重要。目前來說，Saas產(chǎn)品更適合小企業(yè)，但有個現(xiàn)象就是很多服務(wù)卻得不到小企業(yè)所付費認可。周一兵先生分享了自己的觀點，按照金字塔模型，頂端是大企業(yè)，中端是中型企業(yè)，底部是眾多的小企業(yè)，大企業(yè)的市場目前被IT服務(wù)商的巨頭們分食，而底部的小企業(yè)付費意識薄弱，中端的中型企業(yè)是Saas服務(wù)產(chǎn)品的生存區(qū)域。如何定義這個目標(biāo)中型企業(yè)，周一兵先生給了自己非常獨到的見解：有很強付費意愿但又無力自己開發(fā)的企業(yè)。這樣的企業(yè)花10年的Saas服務(wù)費比企業(yè)自己開發(fā)服務(wù)系統(tǒng)要便宜。他們對Saas服務(wù)有強需求，而且付費意識也非常強，因為Saas產(chǎn)品能切身的為企業(yè)在更少的成本下帶來更大的價值。所以這一類的企業(yè)將是Saas創(chuàng)業(yè)公司重點的目標(biāo)客戶群體。
談到創(chuàng)業(yè)Saas公司孤身披荊斬棘的發(fā)展，神州信息總裁周一兵先生也給出了行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的視角，在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)巨頭瞄準了想要進入的領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)公司是很難進行抗衡的，因為巨頭擁有比你更深的行業(yè)資源，行業(yè)認可度。創(chuàng)業(yè)Saas公司除了孤身狂奔的發(fā)展之外，也可以選擇與行業(yè)領(lǐng)域巨頭合作，對于巨頭來說，擁有五艘船，并不可能五艘同時并駕齊驅(qū)的發(fā)展，更合適的方式是選擇關(guān)鍵的一到兩條船重點發(fā)展前進，對于行業(yè)巨頭來說，選擇足夠了解和信任的創(chuàng)業(yè)公司合作發(fā)展或收購也是公司戰(zhàn)略之一，而創(chuàng)業(yè)者背后的投資方可以為項目一定程度上背書。這也對Saas領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者來說提供了更多的一種可能，而這也讓創(chuàng)業(yè)者背后的投資人更有了價值。
許四清坦陳，帶寬的突破使得軟件技術(shù)正在被基于于云端的服務(wù)替代，SaaS是一個劃時代的代表，雖然有很多問題要解決，但已經(jīng)是一個不可抵擋的潮流。這種工業(yè)潮流會催生一批新公司，他們會打破原有的格局，會顛覆，而不是在一個穩(wěn)定的市場上分一杯羹。美國已經(jīng)催生出一批這樣的公司，中國也不例外。前面分析過中國企業(yè)服務(wù)市場，投資欠課20余年，在這樣一個龐大而又嚴重落后的領(lǐng)域里，創(chuàng)新者的機會非同一般，不容錯過。
這不是一個跑馬圈地的游戲，單點突破才有機會。企業(yè)的要求與消費者不同，理性而又縝密，所以企業(yè)服務(wù)的不僅要滿足要求，更要品質(zhì)靠得住，所以往往大而全的服務(wù)不容易成功，因為你什么都做了，什么都沒做扎實，不會有CIO愿意把寶壓在不靠譜的服務(wù)上。只要在單點做的足夠扎實，經(jīng)得起中等規(guī)模的企業(yè)考驗，那這個公司一定會成功起步。如果你做了一個很好的HR系統(tǒng)，哪怕只是從薪酬開始，讓焦頭爛額的C&B經(jīng)理從繁雜低效的工作中解脫出來，你就有機會成功。從這里起步之后，在考慮擴展產(chǎn)品范圍。如果一開始就做一個HR平臺，面面俱到，可以想見新公司做的這樣的產(chǎn)品很難做精，結(jié)果就是很難獲取客戶。
企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會借船出海。企業(yè)的需求很廣泛，所以往往希望有 One Stop Shopping的服務(wù)商。單獨選用某種新的服務(wù)時，企業(yè)最大的顧慮是跟原有系統(tǒng)如何共存。創(chuàng)業(yè)公司如果能夠跟原有的產(chǎn)品公司緊密合作，就有機會作為solution的一部分跟隨大廠商進入企業(yè)，你的產(chǎn)品快速進入了企業(yè)客戶，別人靠你的產(chǎn)品補足了解決方案，在原有基礎(chǔ)上多收一份錢，這是雙贏，是專心做好單點突破后，快速擴大客戶群的有效做法。做好產(chǎn)品固然重要，懂得合作的，有可能彎道超車，后來居上。
