新時代的到來，促使企業(yè)進行業(yè)務變革與創(chuàng)新，同時對組織變革也提出了新的要求，傳統(tǒng)的組織模式很難再適應當下的挑戰(zhàn)，只有兼具穩(wěn)定和靈活的組織才能適應當前的商業(yè)環(huán)境，敏捷組織已經成為讓企業(yè)保持高競爭力和效率的制勝法寶。目前，國內外不少的企業(yè)已經開始探索敏捷組織的形態(tài)，以此來更加敏捷的應對持續(xù)變化的環(huán)境。
「首席數(shù)字官」研究了五家企業(yè)在數(shù)字化組織方面的實踐，并總結了企業(yè)的三大數(shù)字化轉型組織形態(tài)：集中式、聯(lián)邦式和分散式。主要研究發(fā)現(xiàn)：TCL整合原有IT團隊，建立“集團數(shù)字化轉型中心”；惠生以業(yè)務為核心，結合數(shù)字技術成立“數(shù)字創(chuàng)新中心”；雪松控股變革“集團信息管理中心”，開啟數(shù)字化轉型之旅；某知名超市推動的人力資源數(shù)字化轉型變革，使人力資源從“支撐型”向“”賦能型“”轉型；韓都衣舍制定“小組制”管理模式。
1.TCL建立“集團數(shù)字化轉型中心”
TCL控股企業(yè)正在實施的數(shù)字化轉型中心組織架構，公司整合了原有各品類的IT團隊，建立“集團數(shù)字化轉型中心”，把數(shù)字化能力建設提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度。該公司“集團數(shù)字化轉型中心”的每個業(yè)務線的轉型部門都對應一個大業(yè)務單元。現(xiàn)在數(shù)字化轉型部里面的人員，仍以IT人員為主，但IT的角色不再是“助手”而是“推動者”、“引領者”，而這些部門的考核，也會雙線考核——各個部門與大業(yè)務部門捆綁，員工的績效獎金等都與業(yè)務績效有直接關系，所有項目投入都考核業(yè)務收益（有形或無形的）。該中心成立1年總共實施了大大小小70多個數(shù)字化項目，旨在將數(shù)字化覆蓋到企業(yè)經營管理的方方面面。原來該公司IT部門的架構是以IT 職能來分的，如需求顧問、開發(fā)、測試、網絡運維等。
2.惠生集團以業(yè)務為核心，成立“數(shù)字創(chuàng)新中心”
數(shù)字惠生推進辦公室架構圖
圖片來源：首席數(shù)字官
惠生集團主動引領數(shù)字化發(fā)展，用數(shù)字化技術深化企業(yè)的戰(zhàn)略轉型及升級，成立了“數(shù)字創(chuàng)新中心”，以業(yè)務為核心結合數(shù)字技術，推進企業(yè)的數(shù)字化轉型工作。下設數(shù)字工程部、數(shù)字運營部、大數(shù)據部和信息技術部四大部門。其中，數(shù)字工程部通過招聘和外部合作的方式，包括數(shù)字化設計、數(shù)字交付、EPC一體化平臺、智能工廠。數(shù)字運營部通過內外部合作的方式，包括建造過程控制、建造一體化平臺以及流程組。大數(shù)據部通過自建團隊和外部合作的方式，包括行業(yè)大數(shù)據、運營大數(shù)據、數(shù)據中心。信息技術部通過標準化的方式，走服務標準化道路，包括運維組、開發(fā)組、專有系統(tǒng)、產品需求組。
3.雪松控股變革“集團信息管理中心”
雪松控股集團雖然以集團信息管理中心為指導開展數(shù)字化轉型之旅，但集團信息管理中心本身進行了大的變革，包括數(shù)字化文化和戰(zhàn)略的設立，戰(zhàn)略、組織、能力和技術中臺的構建等，以“科技即業(yè)務，建設兼運營”作為轉型戰(zhàn)略，讓科技、信息和數(shù)據從職能支持角色轉變?yōu)闃I(yè)務經營角色；以“縱橫協(xié)同、集分靈動、建設運營、創(chuàng)新引領”作為數(shù)據化價值定位和戰(zhàn)略方向；以“靈動架構、服務集成、快速迭代”作為數(shù)據化體系建設策略；以“全渠道、泛生態(tài)、極致體驗、風險前置”作為數(shù)據化價值實現(xiàn)路徑；實現(xiàn)的企業(yè)IT組織的數(shù)字化轉型。
4.某知名超市推動人力資源從“支撐型”向“賦能型”轉型
對于企業(yè)的未來發(fā)展，效率是很重要的，作為人力資源，如何實現(xiàn)組織效率的提升是需要認真考慮的問題。2017年開始，某知名超市開始了一場由HR部門推動的人力資源數(shù)字化轉型變革，使人力資源從“支撐型”向“”賦能型“”轉型。用一種自驅動的方式，構建人力資源數(shù)字化策略和實施路徑，并定制開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)（IHR），全面拉通員工從入職到離職的整個生命周期，使得未來的組織架構可以靈活配置。以員工為中心，對員工和合伙人進行賦能；實現(xiàn)門店的客長層級、管理的店長和區(qū)長層級、每一個業(yè)務平臺的層級以及集團總部四層組織架構的標準化；進行流程框架的設計及拉通。
5.韓都衣舍“小組制”管理模式
韓都衣舍在稻盛和夫的“阿米巴”模式的啟發(fā)下，制定了“小組制”管理模式，將傳統(tǒng)的部門職能制打散、重組，在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)了"責、權、利"的相對統(tǒng)一，對設計、生產、銷售、庫存等環(huán)節(jié)進行全程數(shù)據化跟蹤，實現(xiàn)針對每一款商品的精細化運營，是建立在企業(yè)公共服務平臺上的"自主經營體"，培養(yǎng)了大批具有經營思維的產品開發(fā)和運營人員，同時也為集團多品牌戰(zhàn)略，提供了最重要的人才儲備。
6.數(shù)字化轉型組織的三種形態(tài)：集中式、聯(lián)邦式和分散式
在獨立CIO、數(shù)字化轉型專家陳其偉看來，未來的數(shù)字化轉型組織，分為集中式、聯(lián)邦式和分散式三種形態(tài)，而無論是哪一種，均不再是龐大的組織機器和官僚機構，而是由一大堆靈活并有機整合起來的小團隊所形成的敏捷組織，體現(xiàn)出以“敏”圖“新”的特征。
上述企業(yè)的組織模式均可以歸類為集中式，這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在剛開始進行數(shù)字化轉型的時候會采用的組織模式。集中式數(shù)字化單元包括兩種方式，一種是在現(xiàn)有的組織架構基礎上，成立一個數(shù)字化轉型特別項目組（虛體或實體），用于探索項目局部戰(zhàn)略的可行性或發(fā)現(xiàn)新的數(shù)字化機會，比如，移動應用、市場搜索項目組等；另一種在組織內成立單獨的共享創(chuàng)新服務團隊來運作的數(shù)字化事業(yè)部。這些團隊通常被稱為“數(shù)字化卓越中心”、“數(shù)字化事業(yè)部”、“數(shù)字化轉型中心”、“數(shù)字化運營中心”、或者“數(shù)字化服務團隊”等。
除此之外，聯(lián)邦式也是比較常見的組織模式，通常由幾個部門業(yè)務、職能或任務的數(shù)字化團隊共同構成，在統(tǒng)一的數(shù)字化戰(zhàn)略、架構下協(xié)同工作。企業(yè)各部門可以選擇構建自己的數(shù)字化團隊來負責那些和其業(yè)務聯(lián)系最緊密的數(shù)字化任務，目標是加速推進，實施覆蓋企業(yè)整體范圍的數(shù)字化轉型。而那些較為功能化且難以確定具體部門歸屬的數(shù)字化職能，則可以集中到一個服務共享部門或類似卓越中心的集中式數(shù)字化團隊中去。
一些數(shù)字化成熟度高的公司（如耐克）、或由純數(shù)字原住民組成的數(shù)字化原生企業(yè)（比如，亞馬遜、谷歌和阿里等）常采用分散式數(shù)字化組織模式，即將數(shù)字化能力完全分散或完全融合入組織中的方式。這些企業(yè)的整個業(yè)務都是數(shù)字化的，也就沒有必要維持一個集中式的數(shù)字化團隊了，數(shù)字化自然也就是分散的。
