在幅員廣闊的中國，50%的快速消費(fèi)品是通過600萬家左右的夫妻店完成銷售的[1]。這意味著品牌商需要維護(hù)一個數(shù)百個分銷商和經(jīng)銷商組成的網(wǎng)絡(luò)，才能使其產(chǎn)品抵達(dá)零售末梢。有鑒于此，2015年以來，電商巨頭和資本支持下的創(chuàng)業(yè)者紛紛推出B2B平臺，試圖繞開中間環(huán)節(jié)直接為夫妻店供貨。到2018年底，據(jù)行業(yè)調(diào)研顯示，86%的品牌商和76%的夫妻店都有使用B2B平臺的經(jīng)歷。可見，這一細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化取得了顯著進(jìn)展，進(jìn)而為理解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提供了難得的觀察樣本。
筆者跟蹤研究了該領(lǐng)域核心玩家JD新通路2016-2018的發(fā)展歷程。我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一段時間摸索，新通路放棄了原本的顛覆邏輯，最終選擇通過賦能與傳統(tǒng)行業(yè)的所有玩家融合發(fā)展。2016年初發(fā)布掌柜寶這一B2B平臺后，陸續(xù)發(fā)布的其他平臺將新通路的單核生態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥脚_支撐的復(fù)雜生態(tài)。我們試圖解答為什么會出現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變？這些轉(zhuǎn)變是如何實(shí)現(xiàn)的？這些轉(zhuǎn)變在何種程度上具有必然性？最終，我們發(fā)現(xiàn)了一套完全不同于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的、以復(fù)雜性為基礎(chǔ)的、具有普遍啟發(fā)意義的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略邏輯。
JD新通路的發(fā)展歷程，可以通過四個平臺的發(fā)布得到勾勒。最先發(fā)布的掌柜寶，是一個讓夫妻店店主可以直接一站式訂貨的手機(jī)應(yīng)用。2017年發(fā)布了兩個重要平臺，分別是JD便利店項(xiàng)目和行者動銷平臺。2018年則發(fā)布了聯(lián)合倉項(xiàng)目，其背后是一個物流資源的共享平臺。這些平臺發(fā)布及其所涉主體，反映了JD新通路在處理傳統(tǒng)快消價值鏈關(guān)系方面的戰(zhàn)略思維的演進(jìn)。以下按照逐年進(jìn)展匯報我們的發(fā)現(xiàn)。
圖1 京東新通路發(fā)展歷程概覽
1） 2016: 掌柜寶支撐的B2B生態(tài)
上線于2016年4月的掌柜寶是新通路的第一個平臺，也是旗艦平臺。其發(fā)布之初，旨在打通品牌商和夫妻店而無需借助層層分銷和經(jīng)銷。一方面，這被認(rèn)為符合品牌商和夫妻店利益。在2016年對新通路創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的一個訪談中，該平臺的價值被陳述為以下兩方面：對品牌商，它提升渠道效率，增加數(shù)據(jù)透明性，加強(qiáng)渠道控制力；對店主，它一站式提供正品行貨從而無需耗費(fèi)精力聯(lián)系多個品牌的經(jīng)銷商。另一方面，在實(shí)現(xiàn)上述價值主張方面，JD確實(shí)得天獨(dú)厚，這體現(xiàn)在與快消品牌廣泛而緊密的關(guān)系以及深度覆蓋全國城鎮(zhèn)的物流。此外，掌柜寶還組建了一只幾百人的地勤團(tuán)隊(duì)，用以服務(wù)于本地商戶。
然而，經(jīng)過一年經(jīng)營，2016年的結(jié)果喜憂參半。一方面，JD體現(xiàn)出了全國性的市場號召力和強(qiáng)大的執(zhí)行力，吸引了廣泛的關(guān)注并發(fā)展了五萬家夫妻店加入。另一方面，平臺上的購買行為并不如預(yù)期活躍。首先，JD發(fā)現(xiàn)這些店主通常忠誠度極低。一位行業(yè)觀察者提到：低線市場的店主們通常對價格高度敏感，裝著多個B2B平臺應(yīng)用，只要哪家有一毛錢的便宜可能就會改變購買決策。第二，JD發(fā)現(xiàn)，JD線上銷售的產(chǎn)品品類和低線市場的線下需求并不能很好契合。更重要的是，第三，當(dāng)JD試圖說服品牌商在掌柜寶上線相關(guān)產(chǎn)品時，對方表露的興趣較為有限。這可能是擔(dān)心破壞原有的渠道體系。甚至有些品牌在2016年明令下線渠道不許和B2B平臺合作（包括但不限于新通路）。
2）2017：JD便利店驅(qū)動從B2B 到 B2B2C
2017年4月，JD對外宣布了JD便利店項(xiàng)目。和一般連鎖授權(quán)項(xiàng)目一樣，JD輸出品牌、視覺識別、管理系統(tǒng)并提供相關(guān)的培訓(xùn)。加盟店被鼓勵使用掌柜寶采購但并不硬性規(guī)定，而店主需保證不售假貨。此外，該項(xiàng)目還提供一些差異化的特性。首先，店主可以利用JDGO小程序與附近的潛在消費(fèi)者互動。該小程序借助微信的人氣，允許用戶搜尋附近的JD便利店并下單，也允許店主利用朋友圈開展?fàn)I銷。其次，JD組織了大量異業(yè)資源，比如電信服務(wù)、家政服務(wù)、彩票等，導(dǎo)入合作便利店，幫助店主豐富產(chǎn)品服務(wù)并提升盈利水平。最后，JD把原有的生態(tài)資源也注入該項(xiàng)目。比如，用戶可以在JD便利店領(lǐng)取快遞包裹。
2017年的另一個進(jìn)展在于行者動銷平臺[2]的推出。某種程度上,它可視為掌柜寶平臺的功能擴(kuò)展，把品牌商和夫妻店之間的互動，從分銷拓展到動銷。一般來說，品牌商通過層層渠道下達(dá)動銷安排到夫妻店，低效而不透明。比如，渠道商會克扣宣傳物料和促銷品。該平臺則允許品牌商選擇中意的店面，直接對店主發(fā)起促銷任務(wù)，及其對應(yīng)的促銷資源和政策。那些通過該平臺接受促銷任務(wù)的店主，則需要對促銷執(zhí)行情況拍照并上傳到該平臺，從而品牌商可以即時審查促銷效果。整個過程中，JD的地勤人員也會參與其中，進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)督。最早使用該平臺的快消品牌之一，是旗下?lián)碛袏W利奧、米卡等品牌的億滋食品。通常需要一個半月的線下上新過程，被縮短到十天完成，效果顯著。隨后，該平臺受到了廣泛歡迎。
然而，隨著便利店數(shù)量和參與品牌數(shù)量的增加，兩個根本問題凸顯出來。一個問題是貨。一位夫妻店主在2017年提到，盡管掌柜寶上品牌不少，但很多品牌只是把它作為一個推廣新品的渠道，其走量的傳統(tǒng)產(chǎn)品線仍然依賴傳統(tǒng)分銷渠道，導(dǎo)致掌柜寶缺貨。另一個問題是物流時效性不足。畢竟，JD物流不是為線下零售設(shè)計(jì)的。從JD的總倉發(fā)送到終端是電商常用的方式，但并不能滿足線下零售對頻次和時效性的需要。一位店主在2017年夏天的一次訪談中抱怨：本地的瓶裝水經(jīng)銷商很樂意一天來補(bǔ)兩次貨，只要有需要，而JD通常兩天才來一次。一位物流經(jīng)理指出其關(guān)鍵：線下業(yè)務(wù)每天都以相對隨機(jī)、分散的方式發(fā)展，但物流網(wǎng)絡(luò)和物流能力的建設(shè)不能按照這種方式來。
3）2018：聯(lián)合倉項(xiàng)目驅(qū)動生態(tài)再開放
2018年是一個進(jìn)展顯著的年份。截至2018年底，掌柜寶用戶超過100萬，其中活躍用戶數(shù)是2017年的3.5倍。這很大程度上應(yīng)歸功于2018年執(zhí)行的聯(lián)合倉新戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略通過一個倉庫和運(yùn)力共享平臺，把新通路生態(tài)向分銷商和經(jīng)銷商開放。結(jié)果，新通路生態(tài)從圖1左端所示的破壞性模式轉(zhuǎn)換為右端所示的融合模式。其特征是，傳統(tǒng)零售價值鏈中的鏈接關(guān)系都得到了保留，并發(fā)揮重要作用。
該平臺于2018年3月開放，旨在促進(jìn)JD、經(jīng)銷商和品牌商之間的物流資源共享。經(jīng)銷商的參與緩解了新通路的前述痛點(diǎn)，因?yàn)樗鼈冋脦в蠮D所欠缺的產(chǎn)品資源和物流資源。一個本地經(jīng)銷商解釋為何他選擇加入：此前，我們一年通?？傆袃扇齻€月的淡季，這是我們代理的產(chǎn)品的季節(jié)性決定的。這段時間我們卡車的利用率很低?，F(xiàn)在不存在這個問題了,因?yàn)镴D的產(chǎn)品品類比較均衡，對運(yùn)力的需求比較穩(wěn)定，與它們合作可以提升我們卡車和庫房的利用率。另一重要變化是，掌柜寶也對經(jīng)銷商開放了，使其成為擴(kuò)大而非替代經(jīng)銷商生意的一個平臺。其結(jié)果是，聯(lián)合倉項(xiàng)目增長迅速，2018年底覆蓋了30個省超過300個城鎮(zhèn)。
顯然，JD新通路對經(jīng)銷商的態(tài)度與2016年相比發(fā)生了戲劇性變化。當(dāng)被問到如何看待這個主張的變化，新通路的負(fù)責(zé)人回應(yīng)說：效率是商業(yè)的永恒追求，既然本地經(jīng)銷商（二批商）的倉庫離店更近，他們也能夠提供更好的服務(wù)，為什么要替代他們呢？新通路存在的意義，不是為了消滅掉某個環(huán)節(jié)，而是培育一個開放、共享、融合的生態(tài)系統(tǒng)，讓身處其中的玩家都能得益。
二、復(fù)雜性：從顛覆到賦能的新挑戰(zhàn)
消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)雜性相對較低，因其基本假設(shè)是跳出約束、顛覆存量、激活增量。馬云曾給某央企總部高管講課，有句話大意是：赤腳的不怕穿鞋的…我來你的地盤上打架，無論最終輸贏，受損失的總是你。后來，“降維攻擊”、“我消滅你，與你無關(guān)”、“跨界打劫”等話術(shù)一脈相承，毫不掩飾地表達(dá)了對“舊世界”的不屑。然而，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不再這樣了——你來我的地盤，就得入鄉(xiāng)隨俗，準(zhǔn)備好學(xué)費(fèi)。創(chuàng)新不再毫無約束，而需要對舊秩序表達(dá)尊重乃至敬畏。
既然如此，為什么轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？因?yàn)轭嵏灿龅搅颂旎ò濉Ｔ陬嵏菜季S下，平臺通過消滅一些環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值。由于眼光總盯著其試圖顛覆的那個環(huán)節(jié)，其價值潛力受限于該環(huán)節(jié)原值。隨著低掛的果實(shí)被采摘殆盡，人們逐漸省得顛覆性被夸大了。比如，“去中介化”常不加限定地被使用，但其實(shí)僅針對信息維度有效。把中介職能分解，信息職能只是其存在價值之一，而其它職能如服務(wù)，依托于其地理鄰近性、固定資產(chǎn)和人力資源，是難以替代的。這時，人們發(fā)現(xiàn)，這些不是顛覆的對象，而是賦能的機(jī)遇，所有產(chǎn)業(yè)玩家、環(huán)節(jié)都可以是賦能對象和價值源泉。思維轉(zhuǎn)換，下半場開啟。
然而，賦能所要面對的復(fù)雜性是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未曾經(jīng)歷過的。JD在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐所經(jīng)歷的試錯和調(diào)整，充分反映了這一點(diǎn)。注意，我們需要區(qū)分內(nèi)部復(fù)雜性和外部復(fù)雜性。本節(jié)討論產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的復(fù)雜性，即外部復(fù)雜性。復(fù)雜性通常用來描述由大量異質(zhì)性要素嵌入在某種非簡單結(jié)構(gòu)中所形成的特征。對一個追逐市場機(jī)遇的企業(yè)，如果把捕獲市場機(jī)遇理解為資源重組過程，其面臨的外部復(fù)雜性體現(xiàn)在兩個方面。一是太多的異質(zhì)性要素以至于難以識別哪些是價值創(chuàng)造所必須；二是目標(biāo)要素嵌入在現(xiàn)有制度中難以調(diào)用，更別提以新方式加以組合。這兩者又相互影響，因?yàn)槭欠窨紤]某種要素實(shí)際上隱含了對某種結(jié)構(gòu)/組合方式的支持或否定。最終，外部復(fù)雜性影響到企業(yè)捕獲市場機(jī)遇的成功率。
與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)相比，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)雜性至少體現(xiàn)在資源和制度兩個層面。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的資源復(fù)雜性源于資源本身的屬性和資源的分布特征。一是實(shí)體資源的流動性不足、模塊化程度低、供給彈性不足、質(zhì)量參差不齊。建立在信息對稱之上的0交易成本特征與建立在數(shù)字資源非競爭性之上的0邊際成本特征，在實(shí)體世界極大地削弱了。二是碎片化的資源分布。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)價值創(chuàng)造需要訴諸更多樣的資源，且這些資源分布于更多元的參與方（如下圖所示）。比如，不能想當(dāng)然地認(rèn)為物流資源就應(yīng)該由物流公司（包括JD物流）提供，產(chǎn)品資源僅由品牌商掌握。實(shí)際上，大型品牌商通常有自建車隊(duì)，而分銷商、經(jīng)銷商也都有各自地域范圍內(nèi)的配送能力，分銷商、經(jīng)銷商乃至零售店都有產(chǎn)品庫存，相互制約。
圖2 資源分布碎片化程度對比
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的制度復(fù)雜性體現(xiàn)為行業(yè)和企業(yè)兩個層面。在行業(yè)層面，盡管轉(zhuǎn)型愿望迫切，但現(xiàn)有玩家之間的相互依賴很難打破，因?yàn)檫@是目前行業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。在新通路案例里，品牌商幾十年來建立的線下渠道體系不可能輕易動搖。在B2B平臺興起之初，有些品牌商不僅沒有點(diǎn)贊，并且嚴(yán)令體系內(nèi)所有合作伙伴不得與相關(guān)平臺合作。此外，在企業(yè)層面，組織結(jié)構(gòu)也束縛著資源配置的決策流程。比如，B2B渠道既不同于分銷由銷售管理部門制定政策即可，也不同于直銷面向（線上線下）零售商，也不同于企業(yè)網(wǎng)上商城直接面向最終消費(fèi)者，相關(guān)管理決策的權(quán)限在傳統(tǒng)架構(gòu)內(nèi)效率極低。其結(jié)果是，即便資源，但制度把資源牢牢地束縛在原有位置，生態(tài)主調(diào)用的難度大增。
對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)復(fù)雜性的認(rèn)識不足，可能導(dǎo)致兩個反諷：想顛覆的，卻可能是最終需要仰仗的；想賦能別人，卻可能高估了自己被需要的程度。把新世界和舊世界對立起來的思維，本身就是一種簡化——復(fù)雜思維并不假設(shè)新舊世界涇渭分明。在本文后續(xù)我們將看到，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)構(gòu)建的難點(diǎn)正在于，生態(tài)主一方面需要尊重乃至仰仗傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)建立的鏈接，另一方面要設(shè)法逐步優(yōu)化、再造它們。掌握這種藝術(shù)面臨極高的學(xué)習(xí)門檻，但在復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下不得不然。
總之，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成為一個全然不同于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的市場。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)仿佛一馬平川的平原，先發(fā)優(yōu)勢非常重要，規(guī)模領(lǐng)先者摧枯拉朽、贏家通吃。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)類似崎嶇不平的山地，山高路阻，重要的不是先開拔，而是在復(fù)雜地形中識別正確道路。此外，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)事生命周期短，地圖常換常新，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)事通常曠日持久。簡而言之，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)快速多變，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)復(fù)雜難測，兩者是完全不同的機(jī)遇空間。
阿什比定律認(rèn)為，系統(tǒng)的內(nèi)部復(fù)雜性需要與其外部復(fù)雜性相適應(yīng)。如果產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為任務(wù)環(huán)境的復(fù)雜度劇增，相應(yīng)的戰(zhàn)略思想也需要容納更高級的復(fù)雜性，才能指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能生態(tài)的建設(shè)。具體來說，我們提出多平臺戰(zhàn)略，即通過一組異質(zhì)性平臺相互關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)復(fù)雜環(huán)境下的全鏈路產(chǎn)業(yè)賦能。相對于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時代流行的平臺戰(zhàn)略思維，多平臺戰(zhàn)略通過增加子系統(tǒng)和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的靈活性，有望更好地幫助生態(tài)主駕馭產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)復(fù)雜環(huán)境。
圖3 多平臺賦能生態(tài)的運(yùn)作閉環(huán)
我們用多重價值一詞概括賦能目標(biāo)。所謂價值，一切不能提升資源利用率和資產(chǎn)回報率的賦能都是耍流氓。所謂多重，是指對于不同的資產(chǎn)和不同的主體，賦能模式需要同時兼顧其價值訴求。這直接反映了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能面臨的雙重約束。一方面，由于制度復(fù)雜性的存在，需對一組相互依賴的主體進(jìn)行賦能（即多主體），而非孤立考慮其中某個。比如，JD新通路后來不得不納入經(jīng)銷商這一主體，因?yàn)榇罅可唐焚Y源沉淀在傳統(tǒng)的經(jīng)銷體系內(nèi)，短期內(nèi)這一局面無法改變；另一方面，由于資源復(fù)雜性的存在，需對主體擁有的多種資源進(jìn)行賦能（即多資源），而非單純考慮其中某種。比如，JD新通路不僅提升品牌商的貨品流轉(zhuǎn)效率，還提升其營銷資源和物流資源的使用效率。在賦能模式設(shè)計(jì)中，這些約束考慮得越充分，賦能優(yōu)勢就越明顯。
實(shí)施賦能方案的抓手就是多平臺?；舅悸肥牵ㄟ^多平臺布局編織一個以生態(tài)主為核心的、具備適當(dāng)復(fù)雜度的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，以應(yīng)對外部復(fù)雜性。平臺既是資源集線器也是資源分發(fā)器，而一個復(fù)雜生態(tài)網(wǎng)絡(luò)通常需要在不同的位置安裝多個該裝置。設(shè)計(jì)一個賦能生態(tài)系統(tǒng)與設(shè)計(jì)一個復(fù)雜控制系統(tǒng)類似。類似于一個多變量、多控制對象、多執(zhí)行器的復(fù)雜控制系統(tǒng)需要多個控制器，一個多重價值、多資源、多主體的賦能系統(tǒng)也需要多個平臺。
為何需要平臺？原因之一，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)需要處理多邊（互補(bǔ)）關(guān)系，這時特別適合多邊交易平臺來撮合。比如，掌柜寶就承載了品牌商、JD、夫妻店以及后來的經(jīng)銷商等多個群體的互動。原因之二，賦能者并不直接創(chuàng)造價值，而是為開放式創(chuàng)新提供底座，這時特別適合基礎(chǔ)設(shè)施型平臺發(fā)揮作用。JD便利店提供的就是這種基礎(chǔ)設(shè)施；原因之三，由于多主體、多資源全局協(xié)同的需要，需要有一致的接口、標(biāo)準(zhǔn)、語言來對話，平臺可以滿足這一需要。如JD的聯(lián)合倉、云倉、協(xié)同倉等項(xiàng)目，歸根到底是JD物流提供了一套標(biāo)準(zhǔn)把分散在各主體的物流資源統(tǒng)合為可按需配置的資源池。
一個平臺足以支撐一個消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，單平臺戰(zhàn)略可能難以順利啟動。比如，最初JD新通路只是想通過掌柜寶賣貨，后續(xù)卻不得不接二連三地發(fā)布新平臺。這些平臺不同于淘寶和支付寶之間的平臺相互嵌套，也不同于滴滴專車、快車、代駕之間平臺自我復(fù)制，而是面向一組原本相互依賴的多資源多主體的異質(zhì)性平臺組合。顛覆模式下外部約束較少，起步于簡單的單平臺架構(gòu)即可捕獲機(jī)遇。后續(xù)逐步演化出更復(fù)雜的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，很大程度上是多元化增長的需要，并不是由原點(diǎn)市場的復(fù)雜性驅(qū)動的。相反，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能即使僅瞄準(zhǔn)一個行業(yè)，一開始就需要考慮較高的外部復(fù)雜性，需要起步于相對復(fù)雜的多平臺架構(gòu)。這就是所謂的內(nèi)部復(fù)雜性與外部復(fù)雜性相適應(yīng)的原則。在下圖中，隨著外部復(fù)雜性的提升（黑色曲線向紅色曲線的遷移），內(nèi)部復(fù)雜性的起點(diǎn)和極點(diǎn)也相應(yīng)提升。
圖4 復(fù)雜性視角下的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)VS 消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)
因此，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)可能一開始就需要多平臺式的啟動模式，而非等待某個平臺站穩(wěn)腳跟后再逐步演化。一是因?yàn)椴煌愋唾Y源對平臺管理、調(diào)度、匹配等功能的要求差異很大，須由不同平臺承載。比如，在新通路案例里，掌柜寶對接貨、行者動銷平臺對接營銷資源、運(yùn)力共享平臺對接物流資源、JD便利店對接客流。二是因?yàn)閱纹脚_存在最優(yōu)邊界。受網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)概念的影響，可能很多人認(rèn)為平臺的邊越多越好、邊的規(guī)模越大越好。實(shí)際上，由于負(fù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的存在，所有相關(guān)者都匯聚在單個平臺上并不總是有效率的。三是因?yàn)橐唤M相對獨(dú)立的平臺，有利于靈活處理不同資源、主體之間的競合關(guān)系，避免潛在沖突。比如，即使后來經(jīng)銷商可以通過掌柜寶向夫妻店發(fā)布自己的貨源，行者動銷平臺仍僅對品牌商開放。四是因?yàn)槎嗥脚_相當(dāng)于在復(fù)雜的外部環(huán)境中埋下了多個探針，匯總的數(shù)據(jù)比單平臺更立體、實(shí)時、充分。
多主體、多資源、多平臺，何其多也！邊界在哪里？我們建議綜合考慮三個要素。其一是共同愿景，它被置于圖3的核心。只要其價值承諾能說服某個主體投入某種資源加入造夢者行列，該主體和該資源就可納入邊界內(nèi)。有趣的是，在JD新通路的案例里，最初定義的邊界不是寬了，而是窄了。因此，我們建議不要預(yù)設(shè)立場，而應(yīng)開放了解產(chǎn)業(yè)各色玩家，在平臺、資源、主體、價值閉環(huán)的動態(tài)調(diào)整中驗(yàn)證。其二是與外部復(fù)雜性的適配性。圖4中的倒U型曲線意味著，給定任意外部復(fù)雜性，內(nèi)部復(fù)雜性過猶不及。若納入過多要素超出了適應(yīng)外部復(fù)雜性的需要，反而不美。其三是企業(yè)的生態(tài)管理能力。生態(tài)本沒有邊界，但企業(yè)的生態(tài)管理能力有邊界。這種多平臺策略對初創(chuàng)企業(yè)、對缺乏生態(tài)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)、對缺乏內(nèi)部協(xié)同能力的企業(yè)，恐怕都是巨大挑戰(zhàn)。以上三個要素，分別反映了生態(tài)本身的合理性，生態(tài)與外部環(huán)境的契合以及生態(tài)與生態(tài)主內(nèi)部能力的契合。
以上，我們闡述了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能的目標(biāo)、約束、抓手和邊界。多平臺布局驅(qū)動多主體、多資源以實(shí)現(xiàn)多重價值為目標(biāo)的動態(tài)閉環(huán)運(yùn)動（圖3），既是賦能的邏輯，也是生態(tài)的刻畫。本質(zhì)上，生態(tài)主就是賦能者，通過賦能獲得影響生態(tài)的能力。生態(tài)邊界即賦能所及，賦能若不成立，生態(tài)則不存在。然而，我們?nèi)圆磺宄?，這個多平臺支撐的賦能生態(tài)到底是如何運(yùn)作的？賦能！賦能！能從何來？我們得到的答案是：復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
以上三部分為本文的前半部分。第四部分將詳細(xì)介紹復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的概念，揭示多平臺戰(zhàn)略背后的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，完成從復(fù)雜環(huán)境-復(fù)雜戰(zhàn)略-復(fù)雜效應(yīng)的理論閉環(huán)。第五部分將討論多平臺戰(zhàn)略作為一種通用戰(zhàn)略如何為生態(tài)主企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。第六部分將以平臺概念和生態(tài)概念的對比討論作為全文的結(jié)束。
希望讀者提出寶貴的建議。
