很多人提到投消費便認(rèn)為是投品牌，而事實上，投消費歸根結(jié)底投的是品牌背后的產(chǎn)業(yè)，投產(chǎn)業(yè)必須理解供應(yīng)鏈。
拆解一家經(jīng)營“貨”的企業(yè)：無論是品牌、渠道、還是零售，線上還是線下，實際上都包含了A、B兩面。
A面面對下游客戶，有企業(yè)客戶也有消費者客戶，核心目標(biāo)是更好地“賣貨”（關(guān)于怎么更好地賣貨可以參考之前青山公眾號的文章：銷貨的游戲｜青山說）。而B面則相對“低調(diào)”，需要通過供應(yīng)鏈管理，目標(biāo)是更好地“控貨”?！百u貨”和“控貨”二者相輔相成，缺一不可。
首先說下我們對供應(yīng)鏈管理定義的理解，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是“端到端”的管理，除了通常所說的后端的產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商關(guān)系協(xié)同、物流倉儲之外，還應(yīng)該包含前端的消費者洞察、客戶關(guān)系管理和訂單履約，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。供應(yīng)鏈管理包含了對商流、信息流、物流、資金流的管理。
在這篇文章里，我們先來講講供應(yīng)鏈管理的三個維度。
通過降維的方法，將供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜N維體系投影到三維空間，我們可以把供應(yīng)鏈管理拆解成三個維度，分別是客戶體驗（從供應(yīng)鏈角度出發(fā)的客戶體驗，與日常提到的客戶體驗有一定差別）、成本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金水平。
客戶體驗是指所能提供的產(chǎn)品類型、數(shù)量和差異性，客戶訂單的滿足率（滿足客戶預(yù)期的交付時間、地點和品質(zhì)），客戶訂單的靈活度（數(shù)量頻次限制、起訂量、訂單修改）等。
成本結(jié)構(gòu)是指前臺業(yè)務(wù)成本，包括貨的采購成本、倉儲物流成本、訂單履約成本。
現(xiàn)金水平是指所需要的營運資金水平，最簡化的定義就是貨的庫存占款+應(yīng)收賬款-應(yīng)付賬款。
從每一個單一維度來看，三個維度都有各自的最優(yōu)方向，客戶越滿意越好，成本越低越好，現(xiàn)金占用越少越好。但現(xiàn)實中，短期內(nèi)這三個維度之間互相影響，甚至互相排斥。
舉例來看：
為了降低采購成本，我們需要往上游尋找供應(yīng)商，但越往上游采購，就需要更早的訂單前置，同時上游的單筆采購要求的商品數(shù)量往往較大，這些都會增加我們的平均庫存水平和資金占用。
為了提升客戶體驗，我們需要豐富的產(chǎn)品類型、數(shù)量、差異性和可得性，這會增加我們的備貨庫存，同時更多的產(chǎn)品類型和差異性也會增加采購、倉儲物流、訂單履約的復(fù)雜性和成本。
為了降低資金占用，我們需要減少庫存，下游縮短付款時間，上游拉長付款時間。那么客戶體驗就會遇到挑戰(zhàn)，采購的成本會有所上升。
因此在短期內(nèi)我們需要根據(jù)自身的資源稟賦、發(fā)展階段、市場條件和競爭態(tài)勢平衡這三個維度的選擇。
唯物辯證法告訴我們事物之間的對立和統(tǒng)一推動著事物的進(jìn)步和發(fā)展。那么從中長期的角度來看，這三個維度是否有統(tǒng)一的方向呢？
我們可以做一下簡單的推演，客戶體驗影響公司的收入，成本結(jié)構(gòu)決定了公司的業(yè)務(wù)成本，二者的差就是公司的經(jīng)營性利潤，而除以現(xiàn)金水平，就得到了營運資金的投入產(chǎn)出率。三個維度各自的優(yōu)化會一起導(dǎo)致營運資金回報率的變大，從上圖來看，就是“三棱錐”的體積變大。進(jìn)而我們可以說，供應(yīng)鏈管理“控貨”的中長期的統(tǒng)一方向是營運資金回報率的“最大化”。
了解了上述三個維度的短期內(nèi)生矛盾性和中長期統(tǒng)一的方向之后，就可以指導(dǎo)我們在投資中面對各種經(jīng)營“貨”的企業(yè)時，從供應(yīng)鏈的角度，進(jìn)行分析和評估，判斷商業(yè)模式的可行性、競爭優(yōu)勢和發(fā)展趨勢。
最后，我們觀察一下經(jīng)營“貨”的企業(yè)的高管組織架構(gòu)，一般來說，會有CEO、營銷/市場負(fù)責(zé)人、采購/物流/供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人。除了CEO，各自都有明確的職能和目標(biāo)（KPI）。
－營銷/市場負(fù)責(zé)人為業(yè)務(wù)增長負(fù)責(zé)，客戶滿意度最重要。
－采購/物流/供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人為貨的采購、交付負(fù)責(zé)，降低成本是核心。
－財務(wù)負(fù)責(zé)人管理公司現(xiàn)金流，維持高流動性是要務(wù)。
可想而知，根據(jù)供應(yīng)鏈管理的三個維度的短期內(nèi)生矛盾性，相互之間的“沖突”就如同家常便飯一般，特別是在公司增長放緩，面對激烈競爭的時候。
因此經(jīng)營“貨”的企業(yè)的高管團(tuán)隊非常有必要建立起供應(yīng)鏈管理的認(rèn)知體系。明確彼此工作重心在供應(yīng)鏈管理中的相互關(guān)系，了解供應(yīng)鏈管理能力進(jìn)化發(fā)展的客觀規(guī)律，以促進(jìn)相互之間的理解和配合。
而CEO則應(yīng)該在短期內(nèi)根據(jù)自身的稟賦、不同的發(fā)展階段、市場條件和競爭態(tài)勢，對供應(yīng)鏈的三維度進(jìn)行有選擇性的傾斜，并同時構(gòu)建其他維度的能力，以促進(jìn)中長期的平衡發(fā)展；另外CEO也應(yīng)該有意識地構(gòu)建以資金回報率為關(guān)鍵指標(biāo)的內(nèi)部考核體系，以統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)條線的職能和目標(biāo)。
