在數(shù)字化時(shí)代，我們必須更新底層的戰(zhàn)略邏輯。這是因?yàn)椋簲?shù)字化時(shí)代與工業(yè)化時(shí)代相比，發(fā)生了根本性的改變。這種改變無(wú)論是從增長(zhǎng)速度、價(jià)值獲取方式，還是戰(zhàn)略舉措等多個(gè)方面，都發(fā)生了與企業(yè)原有核心能力完全不同的改變。本文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》2017年10月刊。
今天，有一個(gè)流行的英文縮寫詞來(lái)刻畫這個(gè)風(fēng)云變幻的時(shí)代：VUCA。四個(gè)英文字母分別來(lái)自動(dòng)蕩性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）的首字母。
幾個(gè)數(shù)字能說(shuō)明一切：
1970年以前美國(guó)上市的公司中，92%能撐過(guò)上市后的5年；而2000年到2009年上市的公司中，這一比例僅為63%（剔除網(wǎng)絡(luò)泡沫和2008年衰退影響）。
電話的普及率從10%上升到40%經(jīng)歷了39年，而移動(dòng)電話達(dá)到同樣的普及率則只用了6年，智能電話更是僅僅3年。
騰訊QQ聚攏5億用戶用了十幾年時(shí)間，而微信只用了3.5年時(shí)間；攜程、淘寶和京東用了十幾年才形成對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)，而滴滴打車、Uber和Airbnb則只用3年就形成了對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆性優(yōu)勢(shì)。最近出現(xiàn)的摩拜單車，則用一年時(shí)間分布180個(gè)城市、7個(gè)國(guó)家。與其說(shuō)它顛覆了行業(yè)，倒不如說(shuō)它創(chuàng)造了一個(gè)全新的行業(yè)。
企業(yè)的壽命、產(chǎn)品的生命周期、爭(zhēng)奪用戶和行業(yè)更替的時(shí)間窗口，都在以前所未有的速度縮短。今天的商業(yè)系統(tǒng)就像是一個(gè)極速奔跑中的運(yùn)動(dòng)員，每一段位移都伴隨著心率的加快、呼吸的增速和越來(lái)越難以掙脫的窒息感。
驅(qū)動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)加速運(yùn)轉(zhuǎn)的「強(qiáng)心針」無(wú)疑是技術(shù)——技術(shù)帶來(lái)的數(shù)字化商業(yè)模式周期更短，這一點(diǎn)很多人都看到了。而容易被忽略的一點(diǎn)是：數(shù)字化時(shí)代不僅僅是加速度的「量變」，更是底層商業(yè)和戰(zhàn)略邏輯的「質(zhì)變」。
我們觀察到一個(gè)非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象：今天幾乎所有的生態(tài)企業(yè)都還在沿襲工業(yè)時(shí)代的邏輯——連續(xù)、可預(yù)測(cè)和線性思維。它們用整合、多元化方式進(jìn)行有計(jì)劃的布局，雖然冠以「生態(tài)戰(zhàn)略」之名，然而戰(zhàn)略的本質(zhì)并沒(méi)有改變。
數(shù)字化時(shí)代的未來(lái)是復(fù)雜的。數(shù)據(jù)、協(xié)同和智能等要素碰撞在一起，將重構(gòu)商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，帶來(lái)非連續(xù)、不可預(yù)測(cè)和非線性思維。如果仍然沿襲工業(yè)時(shí)代的邏輯，企業(yè)不具備應(yīng)對(duì)復(fù)雜性所需要的「大規(guī)模作戰(zhàn)能力」。那么，其實(shí)企業(yè)的規(guī)模越大，崩盤的速度也就越快。
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在數(shù)字化時(shí)代，我們必須更新底層的戰(zhàn)略邏輯。這是因?yàn)椋簲?shù)字化時(shí)代與工業(yè)化時(shí)代相比，發(fā)生了根本性的改變。這種改變無(wú)論是從增長(zhǎng)速度、價(jià)值獲取方式，還是戰(zhàn)略舉措等多個(gè)方面，都發(fā)生了與企業(yè)原有核心能力完全不同的改變。
有兩種看待未來(lái)的方式：「站在現(xiàn)在看未來(lái)」和「站在未來(lái)看現(xiàn)在」。這兩種方式出發(fā)點(diǎn)不同，得到的結(jié)論也大相徑庭。
1.站在現(xiàn)在看未來(lái)
「站在現(xiàn)在看未來(lái)」的立場(chǎng)，是根據(jù)對(duì)今天行業(yè)發(fā)展瓶頸以及趨勢(shì)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)走向，大致可以分為兩種情況：
第一種是假定產(chǎn)業(yè)的發(fā)展條件可控及發(fā)展速度可預(yù)測(cè)，將未來(lái)看作對(duì)今天趨勢(shì)的線性延伸；
第二種則激進(jìn)一些，看到技術(shù)帶來(lái)的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)效應(yīng)，將未來(lái)視為對(duì)今天趨勢(shì)的指數(shù)型延伸。
在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，用線性的思維預(yù)測(cè)未來(lái)大體是準(zhǔn)確的。但是最近幾年，我們普遍感覺(jué)到這樣的思維模式受到了全面挑戰(zhàn)。
例如，2002年起，手機(jī)行業(yè)的增長(zhǎng)是年年翻番，而不是專家所預(yù)測(cè)的12%-16%。在各行各業(yè)，行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)格局切換的速度都遠(yuǎn)超人們預(yù)期，令人猝不及防。
比爾·蓋茨說(shuō)：
我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估5年或10年中能夠做到的。這是因?yàn)榧夹g(shù)的力量也正呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，而不是線性增長(zhǎng)。所以它始于極微小的增長(zhǎng)，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長(zhǎng)。
顯然，線性增長(zhǎng)的思維已經(jīng)不適用于今天的技術(shù)環(huán)境了，取而代之的是指數(shù)型增長(zhǎng)的思維。
指數(shù)型增長(zhǎng)的思維可以對(duì)信息技術(shù)的發(fā)展速度進(jìn)行很準(zhǔn)確的闡釋。最著名的例子是「摩爾定律」。
1975年，戈登·摩爾（Gordon Moore）提出：
當(dāng)價(jià)格不變時(shí)，集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也會(huì)提升一倍。這條經(jīng)驗(yàn)法則直到現(xiàn)在仍然基本正確。
摩爾發(fā)現(xiàn)的成倍增長(zhǎng)模式不僅適用于集成電路，還適用于任何信息技術(shù)，包括信息技術(shù)所驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。許多誕生于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)型企業(yè)就驗(yàn)證了「指數(shù)型成長(zhǎng)」的曲線。
但無(wú)論「線性思維」還是「指數(shù)思維」，都還是在一個(gè)「連續(xù)性」的框架內(nèi)討論未來(lái)的變化：增長(zhǎng)曲線是平滑的、優(yōu)美的、有規(guī)律可循的，區(qū)別僅僅在于它是平緩地勻速上升，還是急劇地加速上揚(yáng)。
指數(shù)型曲線帶來(lái)的挑戰(zhàn)已經(jīng)讓很多傳統(tǒng)企業(yè)足夠頭疼了。不幸（或者說(shuō)幸運(yùn)）的是，這還不是全部。未來(lái)隨著數(shù)據(jù)、協(xié)同和智能技術(shù)的深入發(fā)展和彼此碰撞，誕生出全新的商業(yè)范式，會(huì)進(jìn)一步動(dòng)搖今天的許多商業(yè)邏輯。
而這種影響不僅僅是加速度。
2.站在未來(lái)看現(xiàn)在
「站在未來(lái)看現(xiàn)在」的立場(chǎng)，是首先回歸行業(yè)的本質(zhì)及對(duì)行業(yè)發(fā)展變化的想象，尤其是對(duì)技術(shù)的前瞻性認(rèn)知，再反過(guò)來(lái)倒推今天所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
為什么要「站在未來(lái)看現(xiàn)在」？我們觀察到今天的許多現(xiàn)象級(jí)商業(yè)模式，其實(shí)本質(zhì)并沒(méi)有改變。
例如，知識(shí)付費(fèi)的崛起，其實(shí)是將已有的產(chǎn)業(yè)搬到線上，借助互聯(lián)網(wǎng)的傳播速度和影響范圍迅速聚攏大量用戶，在短時(shí)間內(nèi)達(dá)成指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的效應(yīng)。但是商業(yè)范式的本質(zhì)——包括向用戶提供的價(jià)值、關(guān)鍵成功因素、成本結(jié)構(gòu)與盈利模式等——都沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的改變。
但是，數(shù)據(jù)、協(xié)同和智能所驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化商業(yè)范式與今天各行各業(yè)所奉行的慣例卻有天壤之別。數(shù)字化時(shí)代與工業(yè)化時(shí)代的底層邏輯是完全不同的，如果仍然「站在現(xiàn)在看未來(lái)」，沿著舊地圖，一定找不到新大陸。在數(shù)據(jù)和算法的驅(qū)動(dòng)下，數(shù)字化時(shí)代的商業(yè)邏輯會(huì)發(fā)生徹底改變。
也就是說(shuō)，現(xiàn)在和未來(lái)之間可能存在巨大的鴻溝。不同的商業(yè)范式之間存在斷點(diǎn)、突變和不連續(xù)性（見(jiàn)下圖《從工業(yè)時(shí)代到數(shù)字時(shí)代的三種看法》）。在這種情況下，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)曲線可能就不適用了。
數(shù)字化時(shí)代不是簡(jiǎn)單的自動(dòng)化、虛擬化和信息化，不是單純地將線下商業(yè)模式轉(zhuǎn)移到線上，而是整個(gè)商業(yè)邏輯的改變。這意味著：價(jià)值創(chuàng)造與獲取的方式都發(fā)生了本質(zhì)的變化（見(jiàn)下圖《數(shù)字化時(shí)代與工業(yè)化時(shí)代的對(duì)比》）。
產(chǎn)品層面，會(huì)從「交易價(jià)值」走到「使用價(jià)值」。工業(yè)化時(shí)代的產(chǎn)品大多追求交易價(jià)值，企業(yè)最關(guān)心的是如何把產(chǎn)品賣出去，之后的維護(hù)客服等被視作成本。但是在未來(lái)的數(shù)字化時(shí)代，智能產(chǎn)品本身會(huì)變?yōu)榉?wù)，產(chǎn)品的使用才是價(jià)值創(chuàng)造和獲取的開(kāi)始。客戶的持續(xù)使用意味著數(shù)據(jù)的持續(xù)輸出，也意味著針對(duì)每個(gè)客戶需求算法的迭代，這種參與使價(jià)值成為企業(yè)與客戶共同創(chuàng)造的過(guò)程。
市場(chǎng)層面，會(huì)從「大眾市場(chǎng)」走到「人人市場(chǎng)」。工業(yè)化時(shí)代的市場(chǎng)營(yíng)銷是通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，針對(duì)同質(zhì)化人群的需求，提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，最終滿足「千人一面」的需求。在數(shù)字化時(shí)代，數(shù)據(jù)和算法驅(qū)動(dòng)使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和體驗(yàn)個(gè)性化的完美組合，實(shí)現(xiàn)「千人千面」的客戶化服務(wù)。
客戶層面，會(huì)從「?jìng)€(gè)體價(jià)值」走到「群體價(jià)值」。智能商業(yè)提供了許多將客戶個(gè)體價(jià)值轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w價(jià)值的可能性。例如，通過(guò)智能設(shè)備的聯(lián)網(wǎng)，將某個(gè)區(qū)域內(nèi)車主的位置和行車速度數(shù)據(jù)聚合在一起，能夠?qū)煌▽?shí)況的動(dòng)態(tài)了如指掌，從而建立交通優(yōu)化方案。通過(guò)疊加客戶關(guān)系，企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)客戶集合的新價(jià)值創(chuàng)造。
行業(yè)層面，會(huì)從「邊界約束」走到「跨界協(xié)同」。工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)對(duì)行業(yè)邊界的理解固化，關(guān)注相同的競(jìng)爭(zhēng)要素，因此往往會(huì)走向競(jìng)爭(zhēng)的趨同。而數(shù)字化時(shí)代打開(kāi)了一個(gè)「以用戶為中心」的模式，通過(guò)對(duì)用戶動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的積累和計(jì)算，企業(yè)可以更容易地整合其他產(chǎn)品與服務(wù)，精準(zhǔn)地滿足每一個(gè)客戶多樣化、便利性、及時(shí)性的需求。因此，資源約束被打破，企業(yè)會(huì)走向跨界、協(xié)同。
事實(shí)上，很多行業(yè)正在經(jīng)歷這些變化：從傳統(tǒng)汽車到無(wú)人車，從功能手機(jī)到智能機(jī)，從PC電腦到云端服務(wù)，新舊時(shí)代的領(lǐng)頭羊代表了截然不同的商業(yè)模式——價(jià)值的創(chuàng)造、競(jìng)爭(zhēng)的要素和行業(yè)的邊界都在被重新定義。
我們判斷：這還僅僅是開(kāi)始。未來(lái)，數(shù)字化的浪潮會(huì)進(jìn)一步侵襲到各行各業(yè)：精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)、精準(zhǔn)醫(yī)療、精準(zhǔn)制造……資源聚合的范圍可能比你想象的更廣，資源聚合的速度可能比你想象的更快。
這是因?yàn)椋?/p>
1. 數(shù)字化讓資源聚合變得更加容易。數(shù)字化時(shí)代的數(shù)據(jù)和智能技術(shù)就像「粘合劑」，通過(guò)場(chǎng)景的觸點(diǎn)、數(shù)字網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同和智能算法的調(diào)度，將散落在商業(yè)系統(tǒng)不同位置的資源串聯(lián)起來(lái)，共同發(fā)揮作用。
2. 數(shù)字化使資源聚合的成本變得越來(lái)越低，通過(guò)成本的重構(gòu)，更容易實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)可行性。
3. 人們對(duì)數(shù)字化商業(yè)模式的理解程度在不斷提高，通過(guò)積極共享、平臺(tái)化和跨界，不斷追尋增長(zhǎng)的新模式。
未來(lái)已來(lái)。我們很快就要進(jìn)入一個(gè)「不一樣的數(shù)字化時(shí)代」。
數(shù)字化時(shí)代帶來(lái)了許多激動(dòng)人心的機(jī)會(huì)。但是對(duì)于具有在位優(yōu)勢(shì)的企業(yè)而言，卻并不是什么好消息。
今天各行各業(yè)具有在位優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往是將工業(yè)化時(shí)代的商業(yè)邏輯演繹得淋漓盡致的姣姣者，在原有的軌道上走得順風(fēng)順?biāo)?，并建立起了牢不可破的護(hù)城河。但是，突然間它們發(fā)現(xiàn)：游戲規(guī)則就要改變了——原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)曲線不適用了，要重新來(lái)過(guò)；原來(lái)的資產(chǎn)沒(méi)有價(jià)值了，甚至變成了負(fù)擔(dān)。
如果要在數(shù)字化時(shí)代繼續(xù)領(lǐng)跑，必須回答一個(gè)問(wèn)題：如何才能跨越工業(yè)化時(shí)代與數(shù)字化時(shí)代之間的「鴻溝」，讓其產(chǎn)生的非連續(xù)性成為機(jī)遇而非障礙？
我們給在位企業(yè)提出的建議是「與非連續(xù)性共舞的三部曲」：斷-聚-合。
1.斷（abandon）
斷，即「斷、舍、離」，代表的是「有組織地放棄」。
在企業(yè)長(zhǎng)期的活動(dòng)中，會(huì)逐漸形成相對(duì)固定的流程、慣例、知識(shí)資產(chǎn)和集體心智，并且沉淀下來(lái)成為「組織記憶」?！附M織記憶」有助于企業(yè)內(nèi)的信息共享、控制和政策宣傳，但是當(dāng)面臨外部環(huán)境的變化時(shí)，會(huì)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革形成阻礙。就像一輛高速行駛中的列車，慣性越大，掉頭就越困難。
在工業(yè)化時(shí)代適用的許多「組織記憶」會(huì)成為企業(yè)跨入數(shù)字化時(shí)代的桎梏。例如：科層式的組織管理強(qiáng)調(diào)層級(jí)、分工、集權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和中層監(jiān)督，無(wú)法支撐組織敏捷應(yīng)對(duì)外部變化、鼓勵(lì)創(chuàng)新和多元化；規(guī)模經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)占有和整合資源，對(duì)于數(shù)字化時(shí)代出現(xiàn)的分布式大規(guī)模協(xié)同模式則無(wú)能為力。
有組織地放棄，意味著在多個(gè)層面放棄組織的過(guò)去——行業(yè)、資產(chǎn)、客戶和模式。這往往是非常困難的，因?yàn)檎沁^(guò)去的行業(yè)、資產(chǎn)、客戶和模式定義了這個(gè)企業(yè)是誰(shuí)、為什么（在過(guò)去）那么成功。然而，如果這些「過(guò)去」與未來(lái)數(shù)字化時(shí)代的范式相沖突，則必須「斷、舍、離」，吐故納新。否則，昔日的明星很可能在時(shí)代交替之際驟然黯淡。
聯(lián)想集團(tuán)在今天的處境就很值得我們深思。聯(lián)想毫無(wú)疑問(wèn)是工業(yè)化時(shí)代一顆明星：在「貿(mào)-工-技」的模式下，聯(lián)想多年來(lái)深耕渠道、拓展市場(chǎng)，在PC和手機(jī)市場(chǎng)積累了巨大的渠道影響力，獲得了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
但在今天數(shù)字化時(shí)代的背景下，聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)受到云服務(wù)模式的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)逐漸萎縮。手機(jī)業(yè)務(wù)也進(jìn)入「用戶為王、體驗(yàn)至上」的階段，對(duì)企業(yè)的研發(fā)和設(shè)計(jì)能力提出了更高要求。似乎到目前為止，聯(lián)想還沒(méi)有走出「貿(mào)-工-技」的業(yè)務(wù)模式，市場(chǎng)地位受到前所未有的挑戰(zhàn)。
要發(fā)力數(shù)字化時(shí)代，聯(lián)想首先要做的是「有組織地放棄」，忘記過(guò)去的模式和經(jīng)營(yíng)方式。
2.聚（aggregate）
聚，是聚集要素，回答的問(wèn)題是「未來(lái)組織的增長(zhǎng)來(lái)源于哪里」？
工業(yè)化時(shí)代，聚集資源對(duì)企業(yè)而言就有重要的意義。管理學(xué)領(lǐng)域有一個(gè)著名的理論視角叫「資源基礎(chǔ)觀」，認(rèn)為企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于其所占有的有價(jià)值、稀缺、不可替代和難以復(fù)制的資源。這些資源可以是研發(fā)專利、渠道、人力資源和品牌等有形或無(wú)形資產(chǎn)。因此，企業(yè)必須占據(jù)和發(fā)展這些資源，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
數(shù)字時(shí)代最大的改變是資源的改變。在工業(yè)時(shí)代所關(guān)注的資源，到了數(shù)字時(shí)代變成了基礎(chǔ)條件，而新的要素不斷產(chǎn)生和融入，所以，企業(yè)必須能夠做到融合新的要素。
「聚集要素」和「聚集資源」最大的不同是：前者回答的問(wèn)題是「未來(lái)組織的增長(zhǎng)來(lái)源于哪里」。在「以客戶為中心」的數(shù)字化時(shí)代，越來(lái)越多的組織將不斷涌現(xiàn)的客戶需求視為組織增長(zhǎng)的根本來(lái)源。而客戶的需求很少會(huì)正好全部落在企業(yè)的資源能力邊界內(nèi)。所以，企業(yè)必須聚集外部的資源，為自身的成長(zhǎng)提供燃料。
從這個(gè)角度看，「要素」不僅僅是內(nèi)聚，更是外聚，不局限于行業(yè)，而是跨界的資源。同時(shí)，「聚集」不僅僅是整合與吸收（內(nèi)力），還有連接與合作（借力）。重要的不是「為我所有」，而是「彼此滋養(yǎng)」。這在工業(yè)化時(shí)代還比較困難，但是，數(shù)字技術(shù)的「粘合劑」作用能夠幫助企業(yè)更有效率地聚集這一切。
聚集要素不僅僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，要讓要素「聚」起來(lái)，企業(yè)的價(jià)值觀很重要。企業(yè)崇尚的是唯我獨(dú)尊，還是開(kāi)放分享？企業(yè)是否愿意在自己有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)時(shí)仍與合作伙伴共享利益？這些價(jià)值取向決定了企業(yè)能夠聚集起來(lái)的要素的數(shù)量與質(zhì)量。
騰訊是一個(gè)很好的例子。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，騰訊是一家令無(wú)數(shù)創(chuàng)業(yè)公司膽戰(zhàn)心驚的企業(yè)——無(wú)論它們開(kāi)發(fā)出什么樣的產(chǎn)品（游戲、應(yīng)用等），騰訊都會(huì)憑借其強(qiáng)大的產(chǎn)品能力迅速?gòu)?fù)制，并且做得比原創(chuàng)產(chǎn)品更出色。這令騰訊周邊的生態(tài)寸草不生，成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)公司的夢(mèng)魘。
2010年的3Q大戰(zhàn)，輿論紛紛將矛頭指向騰訊。反思之后，騰訊的價(jià)值觀出現(xiàn)了明顯轉(zhuǎn)變：2011年起，騰訊推出開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略。對(duì)于合作，騰訊拿出了「半條命」。正是基于這樣的價(jià)值觀，騰訊與合作伙伴共建的新生態(tài)，從「一棵大樹(shù)」成長(zhǎng)為「一片森林」。
3.合（assemble）
合，指的是「整合」與「組合」，是對(duì)所聚要素的配置與再生。
彼德·德魯克晚年時(shí)，有記者訪問(wèn)這位管理學(xué)之父，請(qǐng)教他終其一生研究管理，對(duì)管理有什么看法？德魯克回答說(shuō)：管理就像玩樂(lè)高積木，企業(yè)必須與其他企業(yè)組合出最終的產(chǎn)品。
要素的聚集只是手段，最終還要依靠「整合」與「組合」，完成對(duì)所聚集要素的配置與再生。其中，「整合」是以企業(yè)為主導(dǎo)的，根據(jù)未來(lái)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的趨勢(shì)，自主、高效地整合出一體化的解決方案，直接提供給客戶，助能（enable）客戶；而「組合」則是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的：未來(lái)的產(chǎn)品會(huì)怎樣、產(chǎn)業(yè)會(huì)怎樣，往往不是由企業(yè)決定的。過(guò)去的創(chuàng)意大多在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展，而數(shù)字化時(shí)代的創(chuàng)意，往往來(lái)自開(kāi)放式創(chuàng)新，或來(lái)自執(zhí)行行動(dòng)中所發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
因此，企業(yè)要學(xué)習(xí)與競(jìng)爭(zhēng)者一起拼圖，與互補(bǔ)者一起拼圖，與客戶及供應(yīng)商一同拼圖。這樣，競(jìng)爭(zhēng)者、互補(bǔ)者、客戶及供應(yīng)商可以被平臺(tái)所賦能（empower）。
「合」，反映了共同演化的概念。企業(yè)不僅僅要考慮自己的產(chǎn)品規(guī)格，也要考慮到別人的連接規(guī)格；不要只考慮到自己的利益，也要考慮別人的獲利。演化，不只發(fā)生在單一的物種，而是在長(zhǎng)期的共存中相互適應(yīng)和改變，一起協(xié)同演化。
「合」，也反映了涌現(xiàn)、再生的概念?！敢簧?，三生萬(wàn)物」，通過(guò)對(duì)聚集要素的整合與組合，元素之間的互動(dòng)、重構(gòu)和生變，會(huì)產(chǎn)生出全新的、令人意想不到的新物種。這通常不是規(guī)劃出來(lái)的，而是在不斷變化更新的環(huán)境中順應(yīng)時(shí)勢(shì)，自然「生長(zhǎng)」出來(lái)的業(yè)務(wù)。
以電子商務(wù)業(yè)務(wù)起家的亞馬遜（Amazon.com）就是這樣一個(gè)例子。立志于成為「全球最以客戶為中心」的公司，亞馬遜從來(lái)不被行業(yè)邊界所束縛，畫地為牢。
在投資了大量科技類（如Kiva Systems、Elemental等）、內(nèi)容類（如Twitch、ComiXology等）、零售類（如Zappos、HomeGrocer等）企業(yè)，聚集足夠的資源和要素后，亞馬遜開(kāi)始釋放出「合」的勢(shì)能——Echo智能音箱、Amazon Go無(wú)人店、甚至進(jìn)軍電影界，自制作品《海邊的曼徹斯特》斬獲2017年的奧斯卡獎(jiǎng)。這背后無(wú)不充滿了對(duì)各種技術(shù)、場(chǎng)景和數(shù)據(jù)等要素的組合與再生。
數(shù)字化時(shí)代的邏輯與今天的工業(yè)化時(shí)代截然不同——其最大的不同就是復(fù)雜程度和規(guī)模都極其巨大。而大多數(shù)企業(yè)還不具備應(yīng)對(duì)未來(lái)「大規(guī)模作戰(zhàn)的能力」。這是今天橫亙于在位企業(yè)面前的巨大鴻溝。
要在數(shù)字化時(shí)代與非連續(xù)性共舞，企業(yè)必須經(jīng)歷「斷-聚-合」這三個(gè)步驟。
斷，即「忘記過(guò)去」。那些曾經(jīng)成就自己的，很可能成為未來(lái)的牽絆。
聚，即「整體最大」。以開(kāi)放、謙卑的姿態(tài)，連接和迎接業(yè)內(nèi)外資源。
合，即「相融相生」。通過(guò)整合與組合，順應(yīng)環(huán)境的變化，生生不息。
未來(lái)已來(lái)。你準(zhǔn)備好了嗎？
