從伊斯坦布爾回來的飛機上，我看了一部《社交網(wǎng)絡》的電影，這部出自于《搏擊俱樂部》導演之手的互聯(lián)網(wǎng)題材作品，講述的是扎克伯克創(chuàng)立Facebook的十年愛恨情仇，劇情的狗血程度讓我一度以為編劇是杜撰的，直到后來查了維基百科，才知道原來扎哥也是個有故事的男同學。
電影的最后，一行淡淡的字幕打在屏幕上，“Facebook上市時市值250億美金，扎克伯克成了世界上最年輕的億萬富翁?！蔽叶⒅戳嗽S久。
那是在2012年的五月天。7年后的今天，同樣是來自硅谷的to B SaaS公司 Slack掛牌納斯達克，我本來打算加上“終于”兩個字，想來想去，畢竟人家6年就把一家to B的協(xié)作SaaS做到200億美金的市值，應該用“竟然”合適一些。
一家做2B生意的SaaS公司竟然6年就上市了，而且竟然還這么值錢？
Slack這個名字，對于絕大多數(shù)人可能都不陌生，但真正了解它發(fā)展情況的人可能就沒那么多了。我不知道幾年之后，會不會也有人給Slack拍一部電影，講它的發(fā)家史，名字我都想好了：“企業(yè)社交網(wǎng)絡”。
是的，Slack解決的是企業(yè)成員間的互動協(xié)作問題，社交定位可能不太恰當，但Slack的確完美解決了美國職場人的“連接”問題，以極簡的channel（頻道）和feeds（信息流）以及api接入模式：
這個產(chǎn)品其實滿滿都是Email的影子，你大可以看成是Email的加強即時版，就這么一款產(chǎn)品，你很難想象它能值200億美金。。。
如果你讓我用一點來總結(jié)Slack的成功之道的話....
“創(chuàng)始人Stewart Butterfield做2B產(chǎn)品，是個狠人。”
這篇文章，主要就是講Slack狠在哪里。
從Slack招股公開的資料來看，春陽認為，以下的一些數(shù)據(jù)，可以說是狠的一皮：
截止到2019年1月31日，Slack最近一個財年的營收是4億美金，相比上一個財年的數(shù)據(jù)提升了82%，幾乎翻了一倍，要知道，另外一家這個級別估值的網(wǎng)盤SaaS服務商Box，他們的年增長率僅僅是20%略高一點，相比之下Slack就是禽獸啊
他們燒了9700萬美金的現(xiàn)金，結(jié)果燒出了4個億的營收，而且銀行里還存著8個多億美元的現(xiàn)金
全球有大約60萬家企業(yè)（或團隊）使用Slack，但其中約50萬家是一分錢沒掏，用免費訂閱版本白嫖的
付費客戶有8.8萬家 ，千分之六的大客戶貢獻收入超過40%
今天我們不說任何PMF之類的屁話，也不說什么病毒傳播、裂變傳播這些中聽不中用的東西，更不談那些只可遠觀不可高攀的指標，我們只看對中國2B從業(yè)者具有參考價值且不那么難以復制的Slack玩法。考慮到Slack是一家典型的SaaS企業(yè)，所以我們先把“丑話”說在前頭。
在SaaS的世界里，無論是做to B（面向企業(yè)）還是to C（面向消費者），沒有任何一家SaaS企業(yè)可以做到100%的訂閱留存（但利潤留存可以超過100%，下面會講），就算產(chǎn)品做得完美，每年也都會有相當一部分企業(yè)因為自身的倒閉而被動流失，更不用說產(chǎn)品或者競爭因素了。
這個現(xiàn)象在國外尚且如此，在中國的SaaS市場就更夸張了，隨便去問一家SaaS企業(yè)，他們的留存率怎么樣，對方多半不想和你繼續(xù)聊下去。。因為他們的客戶，要么是中小企業(yè)本身就那么2、3年的存活周期，要么就是崇尚免費愛用釘釘?shù)裙婀ぞ?，因此這些客戶的LTV（Lifetime Value，生命周期價值）低的可憐。那么Slack是怎么解決這些問題的呢？
讓人又愛又恨的Freemium為Slack搭建了強力客戶流量池
或許你已經(jīng)留意到，在所有60萬家的企業(yè)客戶中，8.8萬家成了他們的付費客戶，也就是說另外50萬在持續(xù)使用免費版本。
這種免費和付費使用共存的場景在我們這行叫作freemium，免費增值模式，這種模式對產(chǎn)品的要求極高，因為你需要將產(chǎn)品的核心功能放入免費版本中，滿足用戶的日常使用需求，同時還需要提供額外的幾個高級功能，讓高級用戶有付費的動力。
Freemium和另一種Free Trial 模式組成了國外所謂PLG（product led growth，產(chǎn)品引導增長）的銷售方法論，兩者均通過在免費版本中提供核心產(chǎn)品功能來吸引大量用戶，建立粘性后通過限制用量引導用戶付費。
選擇何種模式，其實取決于組織特征而非產(chǎn)品特征，譬如Free Trial模式對試用期的客戶吸引力有些匱乏，需要借助場外銷售才能彌補產(chǎn)品價值，引導客戶到達決策點。那么擁有強大BD或銷售能力的團隊就基本清一色的采用Free Trial模式，而銷售能力弱、產(chǎn)品能力強的團隊則傾向于使用Freemium（想了解關于Free trial在中國市場的水土不服，請參閱我的另一篇文章《免費試用并不免費》）。
Slack這種產(chǎn)品價值立場簡單、上手易操作的產(chǎn)品，只要用戶用的越多，產(chǎn)生的連接越多，則產(chǎn)品價值和粘性越大，規(guī)模效應越明顯。
但很可惜的是，PLG在國內(nèi)目前的市場環(huán)境中不太適用，一方面是因為各家產(chǎn)品價值過于淺顯不足以打動客戶，另一方面由于微信幾乎壟斷了生活和職場上的多數(shù)連接關系，很難產(chǎn)生規(guī)模效應，因此國內(nèi)絕大部分的SaaS企業(yè)干脆兩個都不用，既不提供完全免費版本，也不提供付費試用版本，而是完全使用銷售主導的戰(zhàn)術開拓市場。想用我們家產(chǎn)品？先買一套您嘞。
Freemium這類商業(yè)模式盡管的確能夠極大的培養(yǎng)用戶粘性、增加遷移成本，但變現(xiàn)并不簡單，投資人一直也非常頭疼，Evernote就是前車之鑒，盡管他們早已家喻戶曉，但至今仍然面臨嚴重的商業(yè)變現(xiàn)問題，據(jù)說他們的年收入到今天仍然只是千萬級。
而在Slack的所有收入中，從免費到付費的直接流量轉(zhuǎn)化只貢獻了8%，也就是說，這么多企業(yè)，僅有8%的人在用了免費版之后自覺且自助的升級了高級版。這足以說明，F(xiàn)reemium 僅僅能在引流和教育用戶的層面發(fā)揮奇效，Slack依靠Freemium積攢了相當豐厚的客戶“流量池”，Evernote也同樣如此，但兩者營收差距如此巨大，充分說明了運營和銷售跟進的重要性。
Slack終于有了正兒八經(jīng)的銷售團隊了，他們的Net Negative Churn高達143%
我們剛才說到，僅有8%的Slack用戶通過self-service的形式自助購買了高級版...所以那些指望開發(fā)出一個SaaS然后等著用戶用了自己買單、銷售都不需要的老板們可以洗洗睡睡了。
春陽我本人也曾經(jīng)做過這樣的美夢，在我之前的文章《3個月時間，我們是如何在沒有一個銷售、沒花一分錢推廣的情況下月均百單的》里，我們的確嘗過這種不用售前就有客戶自覺簽單的甜頭，但我們到今天，不得不承認基本的售前咨詢還是要有的，這是出于中國人做生意的本性——要確認你們家是不是真的有人在，不會是個殼騙人的吧？所以我們到底還是配置了一個銷售，盡管只有一個......
巧的是，Slack的創(chuàng)始人在2015年接受媒體采訪的時候表示，他們絕不會聘用銷售團隊。。。雖然巴神也打臉了，但他們配備銷售和我國國情還不太一樣，我們上面說到，只要是訂閱型的SaaS業(yè)務，就一定會有訂戶流失。
Slack也不例外。但訂戶流失不代表收入就會隨之減少，實際上，由于Cross-sell （交叉銷售，就是把其他的配套產(chǎn)品服務賣給同一撥人）和 Upsell （向上升級銷售，就是把更多的座席或者功能賣給同一撥人）的存在，很多公司在訂戶流失的情況下，總收入是增加的，因為單個付費用戶的收入貢獻增加了，他們要么買了你家別的產(chǎn)品服務，要么就是升級了他們的付費套餐。
Slack的銷售這幫人，為了提高單個用戶收入，達成收入的凈負流失（Net Negative Churn），可以說是苦活臟活累活啥都干，他們主要做3件事兒，一提供售前咨詢，二順手培育線索，三各種交叉和向上銷售，他們曾經(jīng)用一本非常小而精的電子書來解讀銷售團隊的協(xié)作機制：
大家自行想象里頭風扇、拖車、傳送帶以及首套的各種角色配置，如果想了解更多，請參見文末指示獲取此電子書。
大客戶為Slack貢獻了約40%的收入
在Slack所有的8萬家客戶里頭，每年貢獻10萬美金收入的KA客戶有575家（Slack的小客平均客單價約為4600美金），像Oracle、Fox等典型標桿客戶盡在其列，這些KA客戶總計貢獻了約40%的收入。
575家客戶只不過占比千分之六，卻貢獻這么高的收入，這比二八法則還要夸張多了。這充分說明，免費或者SMB客戶的生意不過是交個朋友，要發(fā)財還是得搞定大客。Slack的S-1招股書了寫滿了大客戶的成功案例，感興趣的讀者也可以在文末獲取其招股書。
強如Slack，有些KA大客戶也需要跟進長達幾個月才能簽下來，2B的客戶旅程管理非常重要
即便對于Slack這樣的超級品牌和價值明顯的產(chǎn)品，KA客戶的跟單周期也是無法抹除的，有時甚至長達幾個月。
花力氣去轉(zhuǎn)化高LTV的客戶要付出一定的代價，在我之前的文章《隨著2019年的到來，我親身感受到的2B業(yè)務的5個變化》中，我提到了漲價作為一個增加客戶LTV的手段，但漲價隨之而來就是客戶決策周期的變長，以前的2周很可能會變成4周。
這就意味著，你不僅要配備銷售（或者BD更貼切一點），你還需要為BD銷售們設計一套行之有效的客戶生命周期管理旅程，因為在這么長的跟進周期內(nèi)，你必須時刻存在客戶的視野之中，持續(xù)不斷刺激客戶的購買需求，力爭盡快達到客戶的購買決策點。
在這一點上，我覺得Raymond曾經(jīng)在文章《B2B 行銷方法論（一）：用戶增長 & 內(nèi)容運營方法論，To C 模型修正、 SaaS 產(chǎn)品特性》提到的內(nèi)容營銷5A用戶行為路徑非常直觀，請看下圖：
這個框架將內(nèi)容營銷分為4個周期：
內(nèi)容播種期
在此期間，內(nèi)容的主要使命是讓受眾在檢索和尋找相關資料時出現(xiàn)在其視野，并引起注意和興趣
內(nèi)容成長期
在此期間，內(nèi)容主要是建立受眾的信任和依賴，讓其在了解的同時產(chǎn)生疑問，并由你方解決他們的疑問
內(nèi)容收割期
在此期間，內(nèi)容的主要目的是推進受眾留下相關聯(lián)系資料，并進入決策周期，產(chǎn)生付費意愿
內(nèi)容沉淀期
在此期間，內(nèi)容開始發(fā)揮長尾效應，占據(jù)受眾心智，不僅轉(zhuǎn)化老客戶，還可以持續(xù)吸引新客戶，并在行業(yè)專業(yè)領域內(nèi)產(chǎn)生持續(xù)的影響力
基于這4個內(nèi)容營銷周期，受眾的認知和跟進狀態(tài)便可以分為5個階段：
了解（Aware）
受眾基于自己需求，開始尋找相關產(chǎn)品，并了解場景
吸引（Appeal）
受眾找到相應內(nèi)容，注意力得到關注
詢問（Ask）
受眾開始結(jié)合業(yè)務場景詳細了解產(chǎn)品，并與銷售人員接洽
行動（Act）
受眾開始投入更多的注意力，并評估購買意愿
擁護（Advocate）
受眾開始信賴并依賴產(chǎn)品，同時基于自身使用情況予以推薦
這其中包含，客戶的第一次接觸說什么話術、提供什么內(nèi)容，第二次跟進是以什么理由，第三次跟進又是基于客戶的哪些行為或動態(tài)......
考慮到在國內(nèi)的業(yè)務場景中，客戶的跟進和轉(zhuǎn)化基本都在微信中，因此，基于自身業(yè)務管理的痛點和以上提到的5A客戶認知路徑，我們自己通過微信CRM工具做了一套微信CRM跟進策略，專門管理to B的客戶認知和決策旅程，感興趣的朋友可以通過文末的指示獲取這份解決方案的相關資料。
寫到這里，不難發(fā)現(xiàn)，Slack做2B的狠人之處無非就兩點：
1）產(chǎn)品連接性極強，產(chǎn)生規(guī)模效應，形成客戶流量池，交給銷售孵化并轉(zhuǎn)化
2）銷售紀律性極強，大客戶carry，小客戶輔助，充分榨取每個客戶群體的LTV，對客戶決策流程把握很到位
這第一點，對國內(nèi)做2B的同仁其實不是很樂觀，你很難找到?jīng)]有被微信覆蓋的連接關系鏈....所以國內(nèi)的to B產(chǎn)品很難產(chǎn)生規(guī)模效應，但換句話說，既然微信如此強勢，我們當然也可以把客戶全部沉淀在微信流量池，這樣想的話，第二點也比較順理成章，當客戶和你的關系都在微信上的時候，怎么管理和運營好這段關系就顯得至關重要。
電影《社交網(wǎng)絡》里，一個很難繞過的問題是，F(xiàn)acebook和如日中天的MySpace還有Friendster有何區(qū)別？
扎哥在電話里和他們家的CFO Eduardo Saverin 發(fā)飆的時候是這么說的：
“我們和他們的區(qū)別就是，F(xiàn)acebook從不宕機，我們不容忍任何一個用戶的流失。”
我們想來想去，腦海里蹦出三個激動人心的大字：微信CRM。
to B到了今天在座的各位終于開始思考怎么在微信里轉(zhuǎn)化每一個客戶。是的，任何一個都不能放過。
我們想成為這樣的狠人。
