平臺正在以驚人的速度失敗,怎么辦?

HBR-China 哈佛商業(yè)評論 2019-06-17 17:03:35

平臺業(yè)已經(jīng)成為21世紀最重要的商業(yè)模式之一。在我們最近出版的新書中,我們把平臺區(qū)分為兩種類型:一種是創(chuàng)新平臺讓第三方公司在平臺的核心產(chǎn)品或技術(shù)之上添加互補產(chǎn)品或服務,明顯的例子包括谷歌安卓和蘋果iPhone操作系統(tǒng),以及亞馬遜網(wǎng)絡服務。另一種類型是,業(yè)務平臺允許信息、商品或服務的交換,諸如亞馬遜市場、Airbnb、優(yōu)步等等。

blob.png

世界上價值最高的六大公司中有五個是基于這兩種類型的平臺創(chuàng)建的?;趯?0年來搜集的數(shù)據(jù)的分析,我們在福布斯全球2000強企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了43家公開上市的平臺公司。與那些非平臺公司相比,這些平臺產(chǎn)出同樣水平的年收入(大約45億美元),但是卻只雇傭半數(shù)的員工。它們同時也擁有成倍的運營利潤、更高的市值以及增長率。

然而,平臺生意并不是那么好做的。我們稱之為所謂的“平臺狂熱”就像是搶地,那些公司感覺它們必須先下手為強,才能確保一片新領(lǐng)地,發(fā)揮網(wǎng)絡效應,并提高準入壁壘。優(yōu)步(Uber)瘋狂征服世界每個城市的努力,以及Airbnb希望在全球范圍內(nèi)共享房間的愿望,就是最近最明顯的兩個例子。

問題是平臺在以驚人的速度失敗。通過確定失敗的原因,管理者們就能夠避免那些明顯的錯誤。

為了理解平臺為什么以及是如何失敗的,我們嘗試在過去的二十年中找出盡可能多的失敗的平臺公司,它們與43家成功的平臺公司一同競爭。最后我們發(fā)現(xiàn)了209個失敗的案例,它們讓我們得以總結(jié)出關(guān)于平臺為何會出現(xiàn)問題的教訓。

失敗平臺的平均壽命為4.9年。許多零工經(jīng)濟平臺在2-3年內(nèi)崩潰了,因為它們?nèi)狈ψ銐虻挠脩艉唾Y金。由于對雄厚資金的需求,不難理解,相對于那些大公司或聯(lián)合企業(yè)的分支機構(gòu)發(fā)起的平臺或是被大公司或聯(lián)合企業(yè)并購的平臺而言,那些獨立公司的壽命較為短暫。獨立公司的平均壽命只有3.7年。被并購的公司,一般而言擁有相對強健的資產(chǎn)負債表,能夠戰(zhàn)斗更長的時間(平均7.4年),而那些大公司的分支機構(gòu)的存活期限也僅及平均壽命。

我們把最常見的錯誤分成四大類別:(1)市場方面定價錯誤,(2)未能與用戶、合作伙伴建立信任,(3)過早地排除競爭,(4)進入市場太晚。

人們已經(jīng)進行了大量關(guān)于定價的研究,但管理者們?nèi)匀蛔龀鲥e誤的決定。平臺經(jīng)常需要擔當起市場的一方,以鼓勵另一方的參與。但是,知道哪一方應該收費,哪一方應該得到補貼,可能是任何平臺最重要的戰(zhàn)略決策。

當兩個或更多的平臺參與競爭以建立網(wǎng)絡效應時,公司可能不得不拋棄基于常識的定價。比如,Sidecar在Uber和Lyft之前就開創(chuàng)了點對點的拼車模式,但它從未成為家喻戶曉的名字。為了承擔財務上的責任,它刻意追求創(chuàng)新和緩慢增長的策略。而致命的弱點是,它沒有認識到吸引平臺市場雙方重要性。Sidecar也比優(yōu)步和Lyft籌集的風險投資少得多,加上未能吸引足夠的司機和乘客以維持它在啟動階段之后存活下來。當然,優(yōu)步和Lyft已經(jīng)損失數(shù)十億美金,雖然兩家公司都已上市,但是它們可能不太會像可靠的生意那樣產(chǎn)生利潤并得以生存。

定價準確是任何平臺成功的必要條件,但還不是充分條件。平臺依然需要連接兩個或多個伙伴,這些伙伴之間可能彼此熟悉或根本互不知曉。所以,建立信任就必不可少;這通??梢酝ㄟ^評級系統(tǒng)、支付機制或保險來解決。在信任缺失的情況下,平臺上的玩家就不得不放膽一試。這一類別中,最大的失敗之一是eBay在中國。eBay是先行者,21世紀初期在中國市場中占主導地位。但阿里巴巴后來搶奪了市場。失敗的最大原因,eBay中國首席執(zhí)行官在采訪中承認說,“eBay的一個最大的問題……就是信任”。eBay在中國依賴PayPal,這一支付系統(tǒng)的設計,更像是銀行。對于不熟悉電子商務的中國消費者而言,這做得還不到位。而阿里巴巴的Alipay則運用了托管模式(就是在消費者滿意之后再批準支付)。這就抵消了eBay的先行者優(yōu)勢,從而讓阿里巴巴占據(jù)了大部分市場。

關(guān)于平臺的一個常見的錯誤是,一旦市場有利于你,你將成為長期的贏家。通常這是對的。但是對市場傾斜有一種更好的理解:該輪到贏家輸了。狂妄自大,加上過度自信以及傲慢囂張等特征,可能會導致驚人的失敗。例如,瀏覽器是經(jīng)典的創(chuàng)新平臺:網(wǎng)站管理員必須優(yōu)化他們的網(wǎng)站以利用某一瀏覽器的關(guān)鍵功能。2004年,當微軟的IE占領(lǐng)了將近95%的市場,專家宣布瀏覽器之戰(zhàn)結(jié)束了,市場已經(jīng)傾斜,微軟贏了。只有微軟經(jīng)歷重大失誤,它才會輸,而這正是后來確切發(fā)生的事。微軟花了近十年時間丟失了它的領(lǐng)先地位:2004到2008年間極其拙劣的產(chǎn)品執(zhí)行導致Firefox的崛起;而2008至2015年間,差勁的產(chǎn)品創(chuàng)新,為谷歌的Chrome打開了大門。

可能最為經(jīng)典的平臺錯誤恐怕就是誤判市場時機了。智能手機市場表明,當進入市場為時已晚是,即使擁有偉大的產(chǎn)品再加上所有充足的資源,仍然會走向失敗。這次失敗的典型還是微軟。盡管在十年間投入了數(shù)十億美元的資金,微軟的Windows Phone還是覆滅了。落后蘋果五年,比谷歌晚了三年才進入該領(lǐng)域,意味著微軟錯過了平臺的窗口,再也沒有恢復。

以下是我們對平臺失敗原因研究的關(guān)鍵收獲:

首先,因為在平臺市場很多事情都可能會出錯,企業(yè)家和管理者們需要齊心協(xié)力去從失敗中學習。盡管平臺提供了巨大的潛力,但是追求平臺戰(zhàn)略并不一定能提高企業(yè)成功的幾率。

其次,由于平臺最終是由網(wǎng)絡效應驅(qū)動的,因此如何合理定價和確定補貼的一方仍然是最大的挑戰(zhàn)。優(yōu)步的偉大洞察力(以及Sidecar的巨大失敗)是認識到,網(wǎng)絡效應通過大幅降低市場雙方的價格和成本來擴大規(guī)模的力量。雖然優(yōu)步依然掙扎在使其經(jīng)濟運轉(zhuǎn)正常的邊緣(作為一項業(yè)務,它可能還會失?。?,谷歌、臉書、eBay、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊,以及許多其他的平臺在開始時至少對市場的一方進行了積極補貼,并實現(xiàn)了向高利潤的過渡。

第三,把信任置于中心位置非常重要。請求客戶或供應商大膽一試,而沒有與市場的另一方事先連接的歷史,通常是任何平臺業(yè)務的過分要求。eBay在中國的失敗在于未能建立起信任的機制,就像阿里巴巴(Alibaba)在淘寶上所做的那樣,這是平臺管理者能夠也應該避免的一個錯誤。

第四,雖然可能顯而易見,但是時機至關(guān)重要。早入市場更好,但是并不保證成功:想想Sidecar。遲到是致命的。微軟在與iOS和安卓系統(tǒng)的競爭中的災難性遲到,就是一個很好的例子。

最后,狂妄自大會導致災難。無視競爭,即使在你遙遙領(lǐng)先的時候,也是不可原諒的。如果你不能保持競爭力,沒有任何市場地位是安全的。微軟針對IE的糟糕做法是一個明顯的例證。

長按二維碼關(guān)注我們