我的演講主題是“2018汽車后市場10大洞察”,我更愿意稱之為“2018年我的最新思考”。當然最新的思考可能不是最準確的,但我想將自己最真實的想法和大家分享,希望和大家能更多的交流。
◆ 洞察一:行業(yè)正從流量為王到提供基礎設施為王
從整個行業(yè)角度,我認為發(fā)生的第一個變化是行業(yè)已經(jīng)從流量為王轉(zhuǎn)向了基礎設施為王的時代。
商業(yè)社會中,如阿里、騰訊,最偉大的公司,比如阿里、騰訊、京東等,解決的是商業(yè)基礎設施:包含支付、物流、流量、交易、交流、存儲、計算等。這些企業(yè),基本上是提供最底層的基礎設施的。
過去幾年,我們的行業(yè)處于一個快速增長的時期,大家都在搶地盤、圈流量。我覺得這是在一個特定的時期里,大家希望在市場當中能得到更多的階段性轉(zhuǎn)化。
但是,我們也必須穿越周期的問題?，F(xiàn)在,我們看到行業(yè)當中越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到流量不是萬能的,甚至有些流量是有毒的,我們開始轉(zhuǎn)向更加長期、底層的基礎設施的建設,行業(yè)稱王的公司將提供行業(yè)級基礎設施:包含供應鏈、數(shù)字化運營、人才培養(yǎng)與輸送等。
比如,我們看到,我們看到,新康眾在向行業(yè)輸出供應鏈、數(shù)據(jù)能力,華勝除奔寶奧專修外,輸出供應鏈、人才培養(yǎng)與輸送等。
◆ 洞察二:修配融合
2018年,行業(yè)的熱詞是修配融合,商寶國在年初提出。今天我們的主題也涉及到“邊界消失”。我個人認為修配融合這句話并沒有說完整,真正完整的表達應該是修配融合從而更好地服務消費者,這是一句更完整的表達。
修配融合其實代表著的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的融合。過去的若干年中,中國的互聯(lián)網(wǎng)是以消費互聯(lián)網(wǎng)為主導的。消費互聯(lián)網(wǎng)的特色是什么?是專注、極致和快速。
但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)完全相反。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)由于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈非常長,同時單點的效率提升是有問題的,所以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心是要穩(wěn)步推進。
因此,汽車后市場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)到底有沒有形成?到現(xiàn)在為止,我們都不能說已經(jīng)形成,但是我認為這是趨勢。同時產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的成型和我們消費互聯(lián)網(wǎng)一些相應的做法和賦能會完全地結(jié)合起來,這也是一個真正融合的過程。
從目前來看,修配融合的出發(fā)點是更高效率、更好體驗的為車主提供可信賴的服務,同時發(fā)生的是線上、線下的融合,即線上的系統(tǒng)能力、供應鏈能力、資本能力、流量資源,與線下的標準化運營、人才配合融合。
◆ 洞察三:2018年是倒閉、開店、收購三浪疊加
我們關注到,2018年是倒閉、開店潮、收購潮三浪疊加。誰在倒閉、誰在開店、誰在收購?這是我們需要認真思考的。
2018年,倒閉的企業(yè)一定是中間層中沒有核心競爭力的企業(yè)。
中間層是在過去若干年當中隨著行業(yè)的野蠻生長,用機會主義的方式去攫取利潤的這些企業(yè)。這些企業(yè)可能在過去會生長得很好,但是由于沒有趁好的時候建立起核心競爭力,所以會倒閉。
而又是誰在開店?我們看到2018年開店的其實都是老店,尤其是各地一些能力比較強的區(qū)域連鎖。他們花了十幾二十年開了十幾二十個店,用自有資金的滾動每年開1到2個店的方式建立起來了自己的區(qū)域連鎖。但是他們自己的力量全部發(fā)揮了嗎?我認為沒有。
為什么他們今天不開店?因為他們感覺到時代變了。過去的時候,我一年開幾家店,資金、管理、盈利都沒有問題,日子過得比較舒服。但是現(xiàn)在為什么不開店了?應該他們意識到行業(yè)的變化。產(chǎn)業(yè)整合加快了速度,同時產(chǎn)業(yè)資本與他們的對接也加快了步伐。
誰在收購?過去是投資,今天是資本。過去兩年不斷整合的企業(yè)已經(jīng)不再是純粹的風險投資。
今天除了倒閉、開店潮和收購潮,還有過去服務能力比較弱的被動服務方式,到已經(jīng)比較成型地去做一些比較前置的服務,再到通過數(shù)據(jù)做精準服務,在行業(yè)當中服務也是三浪疊加。
兩極分化這個詞就是行業(yè)當中的大企業(yè)和接下來的小企業(yè)之間會出現(xiàn)越來越快的分化,沒有中間層,要么上要么下,這是非常清晰的。
另外,我們看到行業(yè)當中大玩家不斷地進入,包括車廠、保險以及跨領域的連鎖專家的進入。到2018年,我們看到的是頭部電商企業(yè)的全部進入,這些是我們要去關注的大方向。
◆ 洞察四:消費分級才是最大的趨勢
大家經(jīng)常會聽到一些詞,最初是聽到消費升級,這幾年又經(jīng)常聽到消費降級。今年,我們看到了拼多多的成功,短時間內(nèi)拼多多就已上市,距離京東的位置已經(jīng)非常接近。我們也許用消費分級解釋更加準確。
為什么提這個話題?這里面涉及定位的問題。是不是我們擁有了一些底層的基礎,然后我們就可以去做完全的跨界?我覺得前面一定要加上前提就是,達到了什么樣的狀況下你可以跨界,什么樣的狀況下跨不過去。我們應該將服務對象定位于哪些群體。其實,服務對象并非越高端越好,也并非低端就不能盈利,而是我們要抓住精準的定位。
◆ 洞察五:開店新邏輯:搶占社區(qū)+深耕城市+網(wǎng)絡協(xié)同
我們來看開店的新邏輯是什么。2018年的開店實際上是一場社區(qū)戰(zhàn)。
我們開幾十家、數(shù)百家甚至上千家店,大家意識到我們在開的是什么店?可以講,這些店絕大多數(shù)都是社區(qū)店。所有的企業(yè)都在搶占社區(qū),都想辦法占領距離客戶最近的地方去提供服務,因此我們看到第一個就是搶占社區(qū)。
第二就是深耕城市。我們已經(jīng)意識到中國幅員遼闊,市場所帶來的影響和協(xié)同效應達不到。我們希望我們同樣是開一百兩百家店,但能夠把一個一個城市做深做透,同時要加上網(wǎng)絡協(xié)同,不僅是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的網(wǎng)絡協(xié)同。如果已經(jīng)具備上下游的產(chǎn)業(yè)協(xié)同,大家一定要注意還有一個跨行業(yè)的生態(tài)問題,這也是剛才我講的你具備什么樣的基礎再考慮什么樣的協(xié)同,這個是要做的。
從目前來說,我們要堅持做正確的事情,你把車修好,你把客戶服務好,就可以保證我們不輸、不死,但是保證不了我們能贏,為什么?因為我們的盈利鏈條太短了。目前來說,所有產(chǎn)業(yè)鏈當中的企業(yè)包括頭部企業(yè)活得并不舒服并不賺錢,原因是什么?因為我們沒有真正打通。但是什么時候能打通?就是必須要把基礎做好,沒有前面的1后面做再多也是0,所以這三步需要做好。
◆ 洞察六:4s店維修綜合化
第六點是4S集團的綜合化。這一點2018年表現(xiàn)得特別明顯。
4S店相較于獨立售后來說有什么優(yōu)勢?它有天然的消費場景,有技術和配件。但是它有什么劣勢?第一太遠,第二太貴。但是這兩個劣勢,一旦4S店開始綜合化,比如,以前寶馬4S店只保養(yǎng)寶馬品牌的車,現(xiàn)在寶馬4S店說下次奧迪車可以來我店保養(yǎng),這樣遠的問題就能被解決。
另外4S店已經(jīng)意識到整車板塊的收益越來越低,更多的收益來自于我們的售后,因此他們非常的重視售后,售后的服務價格也在更親民化。這個時候產(chǎn)生的狀況是高端車可能向4S店回流,低端車未必干得過獨立售后連鎖。所以我們講,4S店會持續(xù)發(fā)力,這是我的判斷。
◆ 洞察七:不得不打的價格戰(zhàn)以及不可忽視的效率戰(zhàn)、體驗戰(zhàn)和價值戰(zhàn)
價格戰(zhàn)是一件壞事情嗎?或者說是一件好事情嗎?但是,我可以講你沒有選擇,因為價格戰(zhàn)就在你身邊,所以我講這是不得不打的價格戰(zhàn)。但是如果你認為價格戰(zhàn)你得打,而且你打的僅僅是價格戰(zhàn)的話,你會死,而不打價格戰(zhàn)你會輸。
這句話要怎么理解?為什么我們的價格戰(zhàn)不得不打但是不能只打價格戰(zhàn)?其實,價格戰(zhàn)的背后體現(xiàn)的是團隊整體運轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)性效率,要通過結(jié)構(gòu)性效率和一系列進化為消費者提供更好的體驗、呈現(xiàn)更好的價值,這是我們要打的戰(zhàn)役,不打也得打,要弄明白這件事情。
◆ 洞察八:直營太重,加盟太松,類直營模式成為普遍選擇
因行業(yè)特點,直營能更好的管控,但更好的管控并一定非要直營,物業(yè)、當?shù)刭Y源與關系、稅費等因素,直營模式會吃虧,傳統(tǒng)加盟因利益不一致,管控多少是問題,同時,對于單店標準化運營、人才培養(yǎng)、及技術積累很難解決,托管、管理直營,相對較好的解決兩者的矛盾,行業(yè)仍在摸索,以暢途、兔師傅、百順為代表的企業(yè)正走出一條路。
◆ 洞察九:要服務精準用戶的全生命周期
第九個是最近大家經(jīng)常提到的關于車輛的全生命周期的觀點。這句話我覺得需要重新理解。
對于一個非常龐大的企業(yè)、非常大的玩家來說,這句話是的正確。但是如果我們經(jīng)營的是一個中小型的企業(yè),我覺得應該用下面的表述更準,叫做服務精準用戶的全生命周期。
為什么這樣說?比如,你開社區(qū)店,你做綜合店,你做區(qū)域連鎖,你積累了數(shù)萬甚至數(shù)十萬的用戶,你把用戶服務的很好,這是你的優(yōu)勢。但是你賺了用戶多少錢?你只有保養(yǎng),為什么不經(jīng)營用戶的全生命周期呢?用戶信任你,你服務了用戶的前面過程,為什么不服務他后面的過程?為什么不把保險、二手車這些東西加上去?
過去做不了很正常,過去很賺錢做專是對的,但是今天你不得不做,同時自己不會做不要緊,會有人賦能教你怎么做,二手車現(xiàn)在可以賣新車這就是一種賦能。
◆ 洞察十:小b賦利,大B賦能,最終還是要賦利
對于小b來說必須先賦利讓他接受賦能。對于我們來說,所有的企業(yè)應該要先以賦利的方式做才能賦能。
最后我們再講,大自然當中生存的企業(yè)有兩類,一類是雨林,另一種是苔蘚。因此我們一定要開放、協(xié)同。
我們不可忽視時代。過去我們可以比較現(xiàn)實,玩機會主義賺點快錢,到今天為止,賺快錢已經(jīng)不現(xiàn)實,一定是要用這種長期主義的時代精神堅持做正確的事情才有未來。
在這里,我也祝愿大家能夠在整個時代變化過程當中做出自己最佳的選擇,成就更加輝煌的未來。
