每天創(chuàng)業(yè)圈都在傳遞一種偏悲觀聲音：創(chuàng)業(yè)維艱，資本寒冬，還讓不讓人活了？
如何理性客觀來看這個事，這是今天我試圖跟大家探討的問題。我首先想說的是，大可不必緊張，寒冬其實是一種常態(tài)，但是春天也一定會來，就像一年四季周而復始一樣。
有幾個數(shù)字：2017年上半年募資額1342億美金，2018年上半年跌到了341億美金，縮水75%，也就是說同比只有1/4的資金流向投資市場。LP可能抱謹慎的態(tài)度或者也迫于資金壓力，策略就會縮緊。
7月底科技公司有33個IPO，這個現(xiàn)象說明什么？這個市場欣欣向榮嗎？恰恰相反，大家都覺得必須要趕上末班車，如果再不上車可能這輩子就沒機會IPO了。這里大多是鼎鼎有名的公司，但首先普遍是流血上市，虧損甚至是巨虧的情況下上市；其次，一二級倒掛嚴重，二級市場的市值低于進入之前一級市場的估值；第三，上市破發(fā)，圖中60%以上是上市首日破發(fā)的一個狀態(tài)，有的在上市不久市值就縮水五六成。
圖中這兩個數(shù)字是兩端：一端是輸入端，募來的錢流入；一端是輸出端，退出的錢流出。
這個現(xiàn)象反映出一些事實，如果企業(yè)一片向好，三年還有很大的發(fā)展空間，就不會著急上市，反之大家會覺得這三年是一個非常重要的時間窗口，錯過了可能就再也沒有機會IPO了，甚至包括小米這樣的公司都會有這樣的擔憂和顧慮，因為畢竟要為前任投資人負責。
由此可見，寒冬確實存在，但首先寒冬是資本的寒冬。作為創(chuàng)投市場的另一側“創(chuàng)”，“投”有寒冬，創(chuàng)業(yè)一定受間接的影響，這個毋庸置疑。但在我看來，是挑戰(zhàn)，也是機會，這取決于我們看待這個事情的方法，也取決于我們所在做的事情的狀況。
在資本比較熱捧的時候容易產生泡沫，投資也變得盲目，這時會產生大量劣幣驅除良幣的情況。于是隨著時間的發(fā)展，投資變得理性，泡沫被打壓，劣幣或次良幣被“擠出”。如果你是劣幣，你很危險；如果你自認是良幣，那么完全無需緊張，只需握在手里。
通過我從事to B創(chuàng)投工作過程的觀察，To B企業(yè)相對To C有如下幾點特性：
第一點，to B相對to C來說更容易實現(xiàn)盈利。
因為在中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里To C是靠燒錢產生的，所以它的窟窿很難補得上，比如京東這樣的大塊頭，人均獲客成本很高，京東現(xiàn)在更多是考慮如何通過線下的經(jīng)濟去反哺線上，讓獲客成本進一步的攤薄，實現(xiàn)更大的規(guī)模經(jīng)濟，才有機會盈利。
第二點，to B更容易制定Plan B。
什么叫Plan B？在融資這件事上Plan A就是一輪結束，準備啟動下一輪。本輪計劃融5000萬，這是Plan A，那Plan B是什么？3000萬還是2000萬？都不是。Plan B在投資圈大概的共識是在不融資的情況下，還能活下去的方案。其實Plan B就等于Plan Z，沒有那么多選擇，只有融到錢和扛下去兩種狀態(tài)。
第三點，To B的產品迭代和市場迭代更穩(wěn)健。
To B競爭環(huán)境相對比較健康，不像To C真的是一片紅海。CRM或者其他的一些領域，真的是紅海嗎？在我看來，把中國這個領域所有的創(chuàng)業(yè)團隊的市場份額加起來尚只占很小的比重，所以根本不存在嚴格意義上的競爭，就看誰在自己的賽道上跑的更快。這樣的環(huán)境產品和市場是有可能比較有計劃的進行迭代的。
第四點，to B更容易抱團取暖。
To B的事一定意味著產業(yè)鏈，意味著有上下游，或者有周邊的能跟你拼起“七巧板”的伙伴，像Oracle、SAP、IBM這些巨頭都在長期經(jīng)營生態(tài)。因此有機會和小伙伴一起“抱團取暖”?！氨F取暖”的方式有兩種：一種是業(yè)務上的抱團取暖，組一個聯(lián)盟，聯(lián)合起來，把事做得更大更強。另一種是資本運作層面的抱團取暖，比如AB兩家公司，上下游關系，A能反哺B，B能反哺A，但各自融資都非常難，如果有合并的機會，可能就容易很多。就像一根筷子非常容易掰折，兩三根就難多了。
第五點，to B的合作意識更強，實現(xiàn)“互哺”。
To C領域兩家對手通常是對著干，掐死對方為止，摩拜和ofo不太可能并到一起，也不太可能融合，只有對著干。但基于前面說原因，To B的“雙贏”的情況是非常普遍的，能沖出來的一定是有開放的強合作意識的團隊。
第一種，投資停滯、關門大吉或者轉做FA。
身邊很多朋友是自己做基金的，3億以內的小盤基金，從去年年底到今年上半年，寒冬的環(huán)境直接影響他們新的一期的募資，有的比較慘，剛剛開張就已經(jīng)陷入困境了，錢到不了位，這種情況怎么辦？要么關門，要么轉做FA，先去促成一些交易，賺到一些錢，再反過來養(yǎng)活團隊，等找到合適的時機，再把基金做起來。這是一種被動式的機構表現(xiàn)。
第二種，投資放緩，轉為消化。
我們經(jīng)常聽說有只看不投的機構，還有錢，但是之前投的有點快，被投企業(yè)發(fā)展也不太好，現(xiàn)在要把腳步慢下來。就像吃得很快但到胃里沒消化，怎么辦？當然是慢慢消化再去展開下一輪，這個周期至少會持續(xù)半年。例如幾個一線機構去年到今年陸續(xù)就已經(jīng)開始把眼光轉到對自己的portofolio（被投企業(yè)）進行整合、消化和優(yōu)化的過程中，所以投資的步調也放緩了。
第三種，投資加快，快速布局。
確實有一些機構，發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)靠自然選擇在快速淘汰的過程中了，其他資本也放緩了腳步。如果你是一個獵人，你怎么看？冬天是一個絕佳的狩獵時機，好識別獵物，而且大多是大只、健壯的，這是一種非?！皟疵汀钡拇蚍?，往往以二三線機構居多，因為他也有生存壓力，在這時候瘋狂去找好資產，效率反而會高很多。而且這時候估值已經(jīng)被打壓回相對理性的空間了，價格合理甚至低于預期。
SaaS有廣義和狹義之分，在我看來，從管理的角度，根據(jù)業(yè)務需求分成上位、中位和下位，上位是人、財、物、信息，還有整體的ERP；中位是通用型的，就是生產鏈條里的交易、運營、交付三個環(huán)節(jié)，還有一些在行業(yè)里垂直的，例如金融、汽車、工程、電力；下位是一些工具類的SaaS，所以SaaS非常難做是因為它是一個涉及面非常廣的行業(yè)。
對于投資人來說也是非常難消化的資產，但是如果能把企業(yè)的價值勾勒得非常清晰，基本上是能夠說服投資人的。
什么是愛恨分明？投資人分兩種，一種是“有SaaS項目我必看”，一種是“SaaS？不看不看”，往往是一線機構會是第一種形態(tài)，因為他基金的期限很長，看的視野也很廣，喜歡做深口袋的事，SaaS其實真的是深口袋，如果有一天能跑出臨界點，躺著都賺錢，這就是SaaS吸引人的地方，但有可能是十年也可能是二十年、三十年，也有可能企業(yè)死在中間的第五年、第十二年或第二十二年，可能經(jīng)歷了貧賤，沒有經(jīng)歷富貴，所以投資人對SaaS又愛又恨。
不喜歡SaaS的投資人認為客單價低，獲客成本高，短期沒什么體量，怎么退出？投資人有不同的認知，我們應該怎么來看？我倡導不要to VC，堅持你認為有價值的東西，價值根基立得住，一切都立得住。當然也需要一些橋梁轉化的工作。
長期回歸到“價值線”
接下來是給大家的一些對策和建議，最核心的是長期回歸到價值線。價值是否能立得住，大概率決定了能否度過寒冬，能度過一個、兩個還是三個？
我認為最后跑到金字塔尖的就那些，所以一開始市場上一萬個企業(yè)和一千個企業(yè)獲得投資不重要，最后到金字塔尖的數(shù)量基本是一樣的。從這個角度看就無所謂了，如果關注價值，關注能走到最后的或許是未來巨頭的企業(yè)，底下的就是炮灰，就是為了金字塔尖而存在的“底盤”，受影響的是這些企業(yè)，有能力活下來的終究會以各種方式活下來。這是非常殘酷但很現(xiàn)實的。
當然每個人對價值的理解可能會有差異。什么叫價值？企業(yè)的價值分三層，第一層是用戶價值，或者叫客戶價值。你能為每一個B端企業(yè)客戶帶來的真實的價值什么？是Cost Control還是Revenue Growth，還是人力成本的降低，還是整體的效率提升？一定要有價值，而且越強越好，這是立身之本。
有了第一層才會有第二層的經(jīng)營價值，說白了就是給用戶的價值可以變成錢，這是必須的，賺不到錢肯定是用戶的價值是偽命題，大家不為此買單。但有可能現(xiàn)在不賺錢以后可以賺大錢，另當別論。
再往上是投資價值，如果企業(yè)地基不夠扎實，越往上衰減越厲害，當然有用戶價值沒有經(jīng)營價值的案子是絕對不會進入到我們視野的，可能燒了五年錢都沒怎么賺錢，純粹是冤大頭，一定要不斷轉化，哪怕比較慢，也有可能企業(yè)非常賺錢，第一年就賺了兩三千萬、三五千萬利潤，但沒有投資價值，這種情況也很常見。例如做項目的公司，企業(yè)的收入提升是以labor cost提升為代價，當企業(yè)從1億漲到10億時，利潤水平基本是一樣的，只是把賺的更多的錢分給了更多的員工，這種公司肯定沒有投資價值。
大家可以反思一下，你們的企業(yè)是在哪一層？可以反過來思考以后要做什么，把自己做得更強壯。
上圖為我看to B項目的一些視角。
標準一，雪中送炭或錦上添花。
企業(yè)銷售給客戶的產品到底是雪中送炭型還是錦上添花型？別抱著“我們東西就是好”的念頭，好的產品會直接反應到經(jīng)營成果上。對比《我不是藥神》里病人買藥的那種勢頭，決定生死的藥一定賣得好。
標準二，To B還是To B To C。
從價值鏈的角度想想，每一個商業(yè)企業(yè)存在的意義一定是幫每一個老百姓生活得更好。在我看來當這件事不能有效地傳導到C端時，價值是淤塞的。否則就是賣了一套套的系統(tǒng)和設備，沒有更長的生命力。
支付寶是典型的給B賦能再傳導到C端，當日本幾十家銀行全力抵制支付寶進入日本的時候，所有的商戶會和銀行抗衡，因為支付寶的價值已經(jīng)從B傳導到了C，是否用它直接影響B(tài)端的收入。甚至C還能反過來要挾B，這是一種特別健康的狀況。如果你的生意能搞定C，再反過來按住B來買單，你一定很牛。
標準三，增量市場或存量轉化。
指采購需求，例如CRM，原來沒有，這就是一個增量市場，HR軟件，原來有，現(xiàn)在想用更好的替代，這是存量市場轉化。想做出成績，一定先從存量轉化開始，因為它減少了教育成本，也就意味著不需要燒很多錢去教育每一個客戶，比如賣手機，根本不用教育。
標準四，開源還是節(jié)流。
做企業(yè)服務都會圍繞這兩點，一種是幫客戶獲客，擴張市場范圍，一種是供應鏈的優(yōu)化，成本控制，人力效率提升等等。哪種更優(yōu)？有的大企業(yè)體量很穩(wěn)定，沒有新的增長點，眼光可能就往內看，做優(yōu)成本控制、內部運營效率等等。對于一些中型、中大型企業(yè)，大多時候訴求是往外擴張或增加收入核心。在我看來開源的事優(yōu)于節(jié)流的事，至少在短期是這樣。
標準五，SMB or enterprise。
我們經(jīng)常說小B賦利，大B賦能，小B生存都是問題，賦什么能，能力不重要，活下去更重要。所以往往吸引小B的是真金白銀的和收入相關的事情。Enterprise更希望賦能，因為它有大量的組織可以內部消化，比如自己的IT團隊和技術力量，可以通過你把它的能力進一步的優(yōu)化和提升。
enterprise有一種玩法叫垂直向下，在大B某一個縱深領域，例如你做銀行客戶，當你搞定銀行業(yè)的四大行后，想進入到一些小銀行如城商行、農商行就比較容易了。這與諾基亞早期的產品策略一樣，當手機賣大幾千的時候，其實不是最賺錢，最賺錢的是賣一百、兩百的最低端但覆蓋客群龐大的手機，橫掃第三世界國家，市場占有率非常高，利潤非常高，這是一種垂直向下的打法。
這幾點評估下來，如果你都是那個“較優(yōu)”的模式，那就像你增加了一件衣服，五件衣服一定比兩件衣服過冬要舒服的多。
重度關注企業(yè)的現(xiàn)金流及盈利能力
第一，在經(jīng)營過程中重度關注企業(yè)的現(xiàn)金流及盈利能力。
在沒有產生凈利的時候，沒關系，要保持高毛利，如果我們還不是高毛利，未來可能做得越大虧得越多?，F(xiàn)金流要未雨綢繆，做好現(xiàn)金流的流入流出計劃，什么時間會達到現(xiàn)金流比較緊張的環(huán)節(jié)，要么有其他的融資渠道，要么有一些自己的自有資金能夠渡過難關。
調整心態(tài)，隨時適配市場
第二，調整心態(tài)，隨時適配市場。創(chuàng)業(yè)團隊很多時候錯過了好時機，融資的時機，不是融不到，是他的心態(tài)沒有跟當時的環(huán)境匹配。例如認為自己足夠強的創(chuàng)業(yè)者，而且要高舉高打，在很多問題上堅決不退步，必須按自己的意圖走，錯過這家投資機構還有其他家，但有時錯過之后就真的過了這村沒這個店了。尤其在寒冬時候，能把現(xiàn)金弄到公司賬戶上是多么NB和重要的一件事，這種時候不惜代價也要搞定這件事。
SaaS圈其實融資能力沒有B2B那么強，因為B2B好講故事，而且不同階段講不同的故事。融資能力絕對是一個核心競爭力之一。道理很簡單，你能不斷的有外部的“輸血”補充，就比別人能存活更久。當然這個事兒拋開了價值主張肯定沒有意義，還是要有核心價值存在，再加上強融資能力，就變得非常無敵。同樣的賽道，同樣的體量，有的人可能融5000萬都費勁，有的人融5億、10億就很輕松，這跟創(chuàng)始人的背景、基因、履歷、能力各方面息息相關。
不要糾結估值，活下去最重要
非常重要的一點，不要糾結估值，活下去最重要。機構也是公司，它也需要活下去，在寒冬里不能像個敗家子一樣大手大腳的花錢，錢精細到分分毛毛。但我們依然可以從中做一些調和，雙方基于互相理解，互相認可的前提下，估值才有意義。
面臨估值的問題的時候，我的建議是先把你的價值跟資方的認同感拉到相當高的程度再去談這個事，不要一開始就拉鋸，雙方都會非常痛苦，現(xiàn)在市場默認要打個折再往下談。估值確實很重要，但也沒有那么重要。在后面還可以有很多辦法去推動設計，一個階段一個階段的設計，而不在于每個階段的數(shù)字。有時候估值高就是飲鴆止渴，過了A輪后到了B輪，原來吊那么高現(xiàn)在下都下不來。
別老盯著一線機構，二線三線通吃，找找國家隊
融資別老盯著一線機構，二線三線通吃，找找國家隊。一線機構還要在金字塔尖兒精挑細選，你在資本寒冬時能拿到資金的概率就變得更低，有可能能拿來，但可能要花更多的時間成本，多花幾個月有可能項目都已經(jīng)瀕臨死亡。能找IDG、紅杉、經(jīng)緯這些大機構背書自然好，背書不了，找一些二三線小盤基金能把盤子托起來也是權宜之計。有時專業(yè)的小基金投項目的專業(yè)程度也很高。
項目越往后，國家隊接盤的能力也越強，中字頭的，國字頭的，小一點的比如城投、各地產業(yè)引導基金等等都比較活躍，可以充分挖掘這些機會。
接受多元退出通道
接受多元退出通道，這是to B在寒冬里的優(yōu)勢所在?，F(xiàn)在大家一定要承認一個不爭的現(xiàn)實，在中國本土IPO其實是非常難的事。做夢都想IPO，但是從創(chuàng)業(yè)的群體和最后IPO的數(shù)量來看，非常難，大片的獨角獸依然走到這個通道上，即便是國家開綠色通道，還是上不了IPO。
所以一個原來看起來次優(yōu)，現(xiàn)在看起來比次優(yōu)更優(yōu)的一種模式，就是AT退出。騰訊和阿里收購資產的能力非常強，尤其在to B，其實他們都基于to B的領域，但苦于自己沒有這種基因和土壤，當他的戰(zhàn)略版圖需要某種資源的時候，他就會去市場上主動掃。看好后下手非常堅決，估值都不用談。所以我們最后有可能會面臨AT退出的方式，也不錯，有可能會讓企業(yè)長期走下去。
比較熟知的還有并購退出。并購的主體有巨頭，除了AT還有其他上市公司等。一個比較有意思的現(xiàn)象是一個傳統(tǒng)的經(jīng)濟領域會并購一個跟它市場完全重合的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的公司，代表了傳統(tǒng)經(jīng)濟和新經(jīng)濟的融合，代表整個經(jīng)濟健康優(yōu)化的過程。原來這幫苦大仇深提升不了多大空間的傳統(tǒng)經(jīng)濟，他們后期會將更多好的新經(jīng)濟的標的收入囊中，一起做大，這對于新經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)項目是一種退出方式。再一種是整合退出，如果雙方各自都比較劣，還不如綁到一塊變成一個相對還不錯的資產，打包整合之后退出。
找個好FA
面對資本，專業(yè)的事還是要找最專業(yè)的人來做。創(chuàng)業(yè)團隊最好能退回經(jīng)營側專注把自己的公司經(jīng)營做好，這是個機會成本問題。
最后，祝大家好運，希望大家能夠做一只敏捷的熊，在寒冷冬天，靈活的穿梭在西伯利亞的一片雪海中。
