上海舟山，是我國最大的帶魚產(chǎn)區(qū)，通常情況下，很多零售商去舟山采購帶魚，都是盡量保留帶魚的長度，不要掐頭去尾，而有好東西的尋味師（負(fù)責(zé)采購的產(chǎn)品經(jīng)理）去采購的時候，告訴帶魚公司，我要的產(chǎn)品，都要掐頭去尾，并且不要中間內(nèi)臟一節(jié)，因為這一節(jié)是帶魚有腥氣的主要原因。
這樣一來，一條帶魚，有好東西只要兩截最好的，這讓帶魚公司老板有點不滿，他們做帶魚這么多年，還沒見過這么“變態(tài)”的要求，一開始是很不樂意的，不過，有好東西想了辦法幫助處理剩下的帶魚，公司才同意給有好東西送貨。
這種“變態(tài)式”的選品策略，是有好東西這家創(chuàng)立兩年的社交電商的常態(tài)，曾經(jīng)為了選出一個雞蛋，尋味師吃了一千多個雞蛋才最終定下一個五彩雞蛋上線。
他們把采購成為尋味師，這家公司有50名尋味師，但每個月，只有60個商品上線，每個尋味師一個月才上線一個SKU的商品，整個平臺也才400個SKU，卻撐起了月銷8000萬的業(yè)績，他們在今年一月份獲得2000萬美元融資，半年后又在7月份獲得5000萬美元的融資，這是一個什么樣的神奇模式呢？品類這么少，業(yè)績卻出奇的好，還被資本廣泛看好？
“有好東西的模式并不復(fù)雜。”創(chuàng)始人陳郢接受媒體采訪時，在白板上畫了他們的商業(yè)模型，他們的商業(yè)模式主要是服務(wù)兩個群體：一個是尋味師，一個是甄選師。
開頭提到的尋味師，是公司的產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)從采購到交付消費者的所有流程，但是，他們的服務(wù)對象卻是甄選師。
甄選師是一個個小圈子的意見領(lǐng)袖，都有自己的社群，大多是寶媽群體，他們用自己的信用來甄選優(yōu)質(zhì)的商品給到社群，所以，尋味師尋找的產(chǎn)品，一定要得到甄選師的支持才會上線。
因此，有好東西社交電商模式的關(guān)鍵，就在甄選師這個環(huán)節(jié)！
甄選師可以自己做銷售，有8%的分成，也可以推薦下一級甄選師，也一樣有獎勵，有一位寶媽推薦了220位甄選師了，收入還不錯。
但是，也就是得到推薦獎勵而已，下一級帶來的銷售，上一級是沒有分成的。
這是跟云集、環(huán)球捕手和微商完全不同的地方，雖然都叫社交電商，雖然都在微信里活躍，但有好東西、愛庫存等，都是只有一級分銷，云集與微商都是多級分銷。
這兩點最大的不同就在于，有好東西是零售型社交電商，而云集與微商是分銷式社交電商。
對于甄選師來說，他們必須把商品賣出去才能掙到更多錢，而不是拉下線。
所以，他們的商業(yè)邏輯，只能是，我要推薦好的商品，我要讓群友不斷的復(fù)購，才能掙到錢。
在社交電商圈，甄選師也好、意見領(lǐng)袖也好、代購也好，統(tǒng)一稱之為小B，小B管理好社群，平臺做好供應(yīng)鏈，所有人賺的都是商品零售的錢，而不是拉人頭的錢。
陳郢認(rèn)為，這些小B就相當(dāng)于在微信上開了一個門店，如果這個門店開在線下，裝修、店租、人力、進貨等各方面，恐怕要投資二三十萬，但是現(xiàn)在，有幾個微信群，管理好兩三千人，也可以開店。而且，微信群是一個很好的零售場所，但朋友圈就不是，朋友圈是一個廣場，買家賣家不明確，但微信群內(nèi)，買賣雙方都很明確，不會屏蔽拉黑，而且成本很低，沒有先期投入，只需要做好復(fù)購，就能有不錯的收入。
如何才能提高復(fù)購呢？
東西要好、價格要低、體驗不能出差錯，用戶就會愿意繼續(xù)在你這里購買。
怎么才能做到東西好？
現(xiàn)在不缺商品，甚至，商品已經(jīng)泛濫，但是，用戶卻很難找到適合自己的商品，所以，商品精選，一定是未來的大趨勢。
甄選師要為群友挑好的商品，但是，甄選師的供應(yīng)鏈能力并不強，只是懂某個產(chǎn)品而已，所以，甄選師負(fù)責(zé)收集用戶喜好，尋味師根據(jù)甄選師的要求去不斷改進。
雖然每個月只有一款商品的上線任務(wù)，但是，尋味師的壓力還是很大的，陳郢說，他們目前50位尋味師，都是自己培養(yǎng)的，市面上沒有此類崗位，其他零售企業(yè)，負(fù)責(zé)選品的都是采購，采購為了出業(yè)績，每個月上線100款，他都能找到供應(yīng)商，有時候，找到一個供應(yīng)商，幾百款產(chǎn)品就解決了。
但是有好東西的尋味師很“變態(tài)”，需要從幾百個供應(yīng)商中，選擇一款商品，這跟其他零售的采購思維是反著來的。
為了挑到這一款商品，每個尋味師要為自己負(fù)責(zé)的品類建立一套品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并且要把包裝、倉儲、物流、配送的所有環(huán)節(jié)都做好。
先說品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，什么才叫好呢？
開頭提到的帶魚和雞蛋，都是最普通的商品，隨處都可以買到，但是，有好東西的尋味師要做到的是，從中挑選出一個更好一點的商品。
“好”是一個非常抽象的概念，零售的四個目標(biāo)：多、快、好、省，其他三個都可以通過數(shù)字來衡量，比如一小時送貨還是半小時送貨，這是快的標(biāo)準(zhǔn)，盒馬京東生鮮做的是這個目標(biāo)；多，看SKU 數(shù)量，京東阿里的商品數(shù)都是很多的；省，也是可以衡量的，價格戰(zhàn)很容易對比，唯有“好”，沒法說，只能憑用戶的感覺。
而且，對于零售商來說，其他三個都是可以通過砸錢就能砸出來的，但“好”是有錢也未必砸的出來，就是得需要慢慢摸索，一點點改進。
陳郢要求尋味師要具備三個能力：對產(chǎn)品專業(yè)、有死磕精神、有用戶視角的代入感。
他們挑選的雞蛋，就是尋味師吃了一千多個雞蛋后，挑出來的，這就是死磕精神，還有一個產(chǎn)品叫泰國椰青，截至目前銷量13萬多單，這是有好東西賣的最好的單品。為了這個單品，他們的尋味師也是死磕。
世界上最好的椰青在泰國，國內(nèi)也有很多平臺在賣，有好東西怎么才能做的更好一點呢？
他們就在運輸環(huán)節(jié)下功夫，比如一般情況下，泰國椰青進入中國，漂洋過海要一個月，停在碼頭沒來得及卸貨也要一個月，雖然椰青保質(zhì)期有四五個月，但時間久了，終歸不新鮮。
所以，他們就想方設(shè)法，讓產(chǎn)品在途時間縮短，從采摘到入庫最多不超過15天，從而保證椰青的品質(zhì)，這在國內(nèi)，是一種極致速度了，這就需要一個一個環(huán)節(jié)的死磕。
用戶視角是讓尋味師能夠站在消費者的角度，找到產(chǎn)品好用的細(xì)節(jié)，如果你是寶媽，你會發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品對于保護孩子的特別之處，這個東西說出來之后，會讓用戶產(chǎn)生同理心，那么，尋味師就是具備了用戶視角。
這跟7-11很像，7-11的經(jīng)驗是，新奇特的商品并不會帶來大銷量，反而是日常商品，能夠做好更好一點，才是銷量最大的。大閘蟹雖好，你不會天天吃，但是飯團、關(guān)東煮這種日常產(chǎn)品做好了，反而市場更廣闊。
當(dāng)初，7-11為了做好關(guān)東煮這個品類，在全日本找最好的魚骨來熬湯，就是要比別人做的好一點，不是做最好，也不是做最便宜，就是要比別人好一點，那怕只是湯比別人好，那怕是為了在辦公樓這種不能用明火的地方做熱食，只要有一點能比別人好，那就去做。
不過，7-11的好，要比別人貴一點，有好東西的產(chǎn)品光“好”還不行，價格還要低，所以，尋味師只能從源頭找產(chǎn)品，去掉中間環(huán)節(jié)，目前為止，400多個SKU，40%是自有品牌，都是直接跟生產(chǎn)商合作。
物流怎么解決呢？生產(chǎn)商不可能有物流倉儲配送。
一開始，他們做過一件代發(fā)，讓商品從供應(yīng)商的倉庫直接發(fā)到消費者家里，但是用戶體驗不好控制，做了兩個月，停掉了一件代發(fā)，在還沒有大規(guī)模融資的時候，就堅決的建了倉庫。
原因很簡單，自己辛辛苦苦選的商品，花了很大的代價，如果因為物流配送環(huán)節(jié)出問題，太不值得了。
而且，你既然是選擇了好的產(chǎn)品，那么你的顧客必定是注重品質(zhì)的群體，也就是中高端用戶群，他們是很講究用戶體驗的，一件代發(fā)這樣的事情，是不可能做好物流配送品質(zhì)的。
所以，陳郢決定，停掉一件代發(fā)，建立倉庫，找順豐和京東物流這樣的靠譜服務(wù)商，服務(wù)周邊用戶，先做到次日達(dá)。
最終， 90%的甄選師會留下來繼續(xù)做，50%左右的新用戶會有復(fù)購（每個月下單三次才叫復(fù)購）。
這一切都是環(huán)環(huán)相扣，從最初的“變態(tài)”式選品，到甄選師，到物流配送，每個環(huán)節(jié)，都是“只能這么做，只能做的更好”，否則，整個模式就會崩塌。
一個公司，最好只有一個邏輯，圍繞這個邏輯，徹底打通，就會很牛X，拼多多主打便宜，為了便宜，不惜讓假冒偽劣盛行，讓便宜商品通過裂變模式找到喜歡便宜的人群，這就是他的邏輯。
而有好東西，圍繞“好”這個字，構(gòu)筑了一個新體系，不斷找到好的東西，而后讓好東西通過社群模式找到喜歡好品質(zhì)商品的人。
既然產(chǎn)品那么好，干嘛不做多級分銷呢？
這是一個認(rèn)知邏輯的問題。如果你讓你的渠道覺得，拉人頭也可以賺錢，那么就沒人愿意賣貨了，為什么要把社群領(lǐng)袖叫甄選師？就是要把他們的職責(zé)放商品上，而不是拉人頭。
云集和環(huán)球捕手就不一樣了，他們一開始是拉人頭模式，但是用戶去了之后，發(fā)現(xiàn)自己既賣不出貨，也拉不來人頭，這時候，用戶思維就要面臨轉(zhuǎn)變，“我要不要留下了？”如果能夠留下來，那也好，證明商品本身也是有吸引力的；如果留不下來，那就意味著你的商業(yè)邏輯要崩盤了。
有好東西的客戶留存和復(fù)購，讓陳郢看到了這個模式的潛力，不過，這種精選模式能走多遠(yuǎn)做多大呢？
哈佛MBA畢業(yè)的陳郢對這套模式的天花板也看的清楚，那就是SKU會比較有限，也就兩三千，但是，市場可以很寬廣，costco也是精選模式，照樣成為世界級的零售商。
現(xiàn)在，有好東西的5萬個甄選師，有4萬個在北京，就是因為只開通了北京一個倉，融資之后，將會在全國開倉，據(jù)悉，今年就會在華北、華東、華南開幾個倉，如果僅在北京，每個月就8000萬銷售，那么，擴張到全國之后，這個模式的想象力，還并沒有全面展現(xiàn)出來呢。
