接受現(xiàn)實(shí)的投資者眼里，企業(yè)級市場永遠(yuǎn)也不會有資本期待的飛沙走石摧古拉朽、所到之處肥豬升天的“風(fēng)”。
但是，這個固有的認(rèn)知可能會開始改變。從京東金融陳生強(qiáng)首先拋出“B2B2C”這個概念后，企業(yè)級服務(wù)開始紛紛打出B2B2C或類似的旗號，在中國特有的“互聯(lián)網(wǎng)先于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)展”的背景下，企業(yè)級服務(wù)在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級壓力、國際產(chǎn)業(yè)鏈形勢下，或許將借助B2B2C這個“細(xì)分領(lǐng)域”率先突破。
與美國相比，中國互聯(lián)網(wǎng)只有C端大躍進(jìn)，而美國市場上占據(jù)整整半壁江山的B端業(yè)務(wù)，在中國這里只能說聊勝于無。
僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元，各家的財報顯示，2018Q1，SAP營收52.6億歐元，Oracle營收92億美元，而我國則相對平靜許多，即便是用友，金蝶，營收也與SAP、Oracle不可相提并論。
作為企業(yè)級服務(wù)的堅定支持者，陳生強(qiáng)多次表示，企業(yè)服務(wù)是持久戰(zhàn)，需長期持續(xù)投入。但是，這種差距直觀上未免太大，到底需要多長期的投入，在之前所有人都沒底。
在總經(jīng)濟(jì)體量（全球第二的GDP）、總企業(yè)數(shù)量（約4000萬家）方面，中國B端企業(yè)級服務(wù)不說趕上美國，至少前途是“光明”的。
但玻璃門一直橫亙在玩家們眼前，“明明市場潛力這么大，為什么就是搞不起來？”
這一切可能能用“企業(yè)發(fā)展三段論”能夠解釋。在任何國家，B端服務(wù)的對象“企業(yè)”的發(fā)展，都離不開三個階段：
階段一：市場驅(qū)動發(fā)展，即市場本身在快速增長，所以企業(yè)變得大了，水漲了，船自然就高了——不管什么船，只要不漏水；
階段二：領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動發(fā)展，說白了就是外部市場到達(dá)高位穩(wěn)態(tài)后，通過管理、組織結(jié)構(gòu)等要效益，“搶占”市場份額。
階段三：創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，即市場沒有自來水，管理擠海綿也擠不出效益時，開創(chuàng)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，降低原有業(yè)務(wù)的成本提高效率，或者干脆另辟增長點(diǎn)。
國內(nèi)經(jīng)濟(jì)專家大談特談的所謂的發(fā)展紅利，也就是階段一的過程。對宏觀環(huán)境中的企業(yè)來說，只有前一階段的利好出盡，才會進(jìn)入下一階段。
所以，對美國而言，高度發(fā)達(dá)的市場和繁盛的內(nèi)需，讓它們的企業(yè)很早便不能通過“水漲船高”來“躺著發(fā)展”。企業(yè)轉(zhuǎn)入第二階段，需要大量的企業(yè)級服務(wù)來提升內(nèi)部管理，由此SAP、Oracle、Salesforce之類的企業(yè)得以快速發(fā)展。歐洲則“過猶不及”，市場、管理、創(chuàng)新都玩了個遍，已經(jīng)找不到新的增長區(qū)間，社會在迷茫期動蕩。
在國內(nèi)，一些企業(yè)級服務(wù)創(chuàng)業(yè)者面臨的困惑是，過去客戶根本不關(guān)心他們的產(chǎn)品，它們的多數(shù)目光還集中在如何從市場大潮中更快地擷取收益。這也說明，過去大多數(shù)時候，國內(nèi)企業(yè)還是在分食人口紅利，沒有到歐美的領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動發(fā)展階段。
而現(xiàn)在，市場驅(qū)動的發(fā)展結(jié)束了。無論是人口紅利，還是房地產(chǎn)，抑或是消費(fèi)，這三種直接帶來市場紅利的工具增長都開始放緩：老齡化嚴(yán)重、房地產(chǎn)嚴(yán)控、消費(fèi)缺乏大的動能。
同時，在外部，全球貿(mào)易環(huán)境的復(fù)雜而微妙，正在倒逼中國產(chǎn)業(yè)升級加快腳步，而所謂的升級，最終仍需落實(shí)到個體企業(yè)管理及創(chuàng)新上。
第一階段的結(jié)束已經(jīng)確定，第二三階段開始已經(jīng)在路上，而這個兩個階段，才是企業(yè)級服務(wù)真正的“市場潛力區(qū)間”，是玻璃門后的內(nèi)容，B端企業(yè)級服務(wù)已經(jīng)在爆發(fā)的前夜。
企業(yè)級服務(wù)的眾多模式中，B2B2C是最晚起來的，卻突然成為眾多玩家眼中的香餑餑。
所謂B2B2C，就是以常規(guī)的B2C企業(yè)為客戶，為其提供B2B企業(yè)級服務(wù)形成B2B2C的鏈條。例如，金融科技玩法是典型的B2B2C服務(wù)，技術(shù)方案輸出商（B1）為金融機(jī)構(gòu)（B2）提供服務(wù)，幫助它們更好地服務(wù)C端客戶。
其概念起源，或許源于京東金融的特殊玩法。在眾多大佬分拆金融案例中，京東金融把自己定位于“服務(wù)于金融機(jī)構(gòu)的科技公司”，相對于其他平臺做大金融的野心似乎不太一樣。陳生強(qiáng)把這種玩法定義為B2B2C，隨后該概念擴(kuò)及金融科技之外的諸多領(lǐng)域。
例如，金蝶云之家在傳統(tǒng)SaaS服務(wù)基礎(chǔ)上，賦能客戶的內(nèi)部管理，通過自身資源幫助其客戶更好地觸達(dá)C端，形成B2B2C的鏈條；美團(tuán)賦能其平臺上的中小商家，幫它們從技術(shù)、業(yè)務(wù)等角度更好地提升經(jīng)營水平，服務(wù)自己的消費(fèi)者（這些消費(fèi)者不一定是美團(tuán)的用戶）；汽車之家賦能二手車廠商提高經(jīng)營水平贏得消費(fèi)者信任；微盟服務(wù)普通酒店品牌擺脫OTA平臺拓客……
值得注意的是，B2B2C玩法，要求B2B服務(wù)必須直接觸達(dá)C端形成鏈條。也因此，類似ERP、辦公SaaS、純技術(shù)服務(wù)等B2B，不能算是B2B2C服務(wù)，從案例中也能看出。所以，金融科技成了最先能形成B2B2C概念和落地的領(lǐng)域，京東金融正是得益于此。
而B2B2C之所以備受B2B市場的青睞，還在于這種特殊鏈條包含的特殊優(yōu)勢。
一方面，B2B2C仍然可以享受“市場驅(qū)動發(fā)展”的“挖掘性紅利”。市場紅利出盡，不代表市場價值增長就沒有機(jī)會了。例如，在金融領(lǐng)域，經(jīng)濟(jì)規(guī)模、人口增長的市場驅(qū)動發(fā)展雖然走到了頭，吃息差的日子結(jié)束了，但大量普惠金融的新興金融需求待開發(fā)，多數(shù)中小金融機(jī)構(gòu)望洋興嘆，只要開發(fā)得當(dāng)，或又是一個垂直領(lǐng)域的“市場驅(qū)動發(fā)展”。京東金融就是如此，B2B2C的ToB玩法某種程度上也是看中了市場的挖掘性紅利，如果金融領(lǐng)域如今只剩下傳統(tǒng)息差玩法，恐怕京東金融也不會如此熱心。
另一方面，B2B2C仍然是B端企業(yè)級服務(wù)，可以接納企業(yè)轉(zhuǎn)型“領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動發(fā)展”與“創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”，迎接新的藍(lán)海。
也即，B2B2C模式一方面承載B端升級的責(zé)任，另一方面更搭上了挖掘和滿足新需求的新一輪C端紅利，成為獨(dú)特的跨模式存在，在轉(zhuǎn)圜的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)價值自然凸顯。
由于牽扯C端作為鏈條的終點(diǎn)，B2B2C較普通的B2B更有操盤難度。
1、需求B、C雙端思維
不僅要懂客戶，還要懂“客戶的客戶”。
B2B2C既需要摸清服務(wù)B端的一系統(tǒng)商業(yè)套路，也要對領(lǐng)域內(nèi)的C端市場有自己的洞察。那些本來就是服務(wù)C端的產(chǎn)品做B2B2C可能更有優(yōu)勢。
美團(tuán)憑借平臺吃喝玩樂業(yè)務(wù)積累了對消費(fèi)者充分的認(rèn)知，在用數(shù)字化技術(shù)賦能商家的過程中能夠更加清楚地知道B端商戶如何才能真正拓展和服務(wù)大眾客戶；京東金融在所謂“1.0階段”開發(fā)出數(shù)字化消費(fèi)金融、供應(yīng)鏈金融等新模式，幫助小微企業(yè)、95后甚至00后的年輕人以及三農(nóng)客戶享受到了普惠金融的服務(wù)。在2.0階段轉(zhuǎn)型到“服務(wù)金融機(jī)構(gòu)的數(shù)字科技公司”后，這種經(jīng)歷就成為其用B2B2C模式提供企業(yè)服務(wù)的優(yōu)勢所在，對金融機(jī)構(gòu)而言，無論是數(shù)字資產(chǎn)化，還是資產(chǎn)數(shù)字化，都能借助京東金融的服務(wù)更好地面對新興金融需求。
2、拿錢做生意不再適用
由于B端市場經(jīng)過充分發(fā)展，從市場驅(qū)動自然過渡，Salesforce等美國B端服務(wù)產(chǎn)品， “簽合同、交成果、驗收走人”一條龍的解決方案模式已經(jīng)能夠滿足本身足夠成熟的企業(yè)需求。
而國內(nèi)的發(fā)展歷程完全不同，在市場驅(qū)動階段浸淫太久后，很多企業(yè)甚至喪失了對外部能力輸入的接納能力，底子十分薄弱。
這就要求B2B2C玩家不僅是做生意收錢，還不得不扶持B端成長，與那些IT服務(wù)模式不可同日而語。
例如大多數(shù)二手車商在二手車市場的狂奔突襲中吃了個夠，隨著市場飽和、消費(fèi)者信任喪失，其內(nèi)部管理運(yùn)營能力仍完全是草莽階段，對瓜子、優(yōu)信等品牌入侵后的二手車市場手足無措。這時候給一個所謂的解決方案，起不到任何作用。為此，汽車之家不得不在服務(wù)過程中把從前到后的客戶服務(wù)流程進(jìn)行了全程輸入，這種服務(wù)甚至延伸到了員工培訓(xùn)層面。
京東金融也是如此，其與金融機(jī)構(gòu)的合作，按官方說法是“利益共同體”關(guān)系。拆解其業(yè)務(wù)實(shí)操，發(fā)現(xiàn)京東金融的服務(wù)滲透到了金融機(jī)構(gòu)價值鏈上的核心流程環(huán)節(jié)，服務(wù)于核心價值創(chuàng)造，例如獲客、客戶運(yùn)營以及風(fēng)控，最終幫助金融機(jī)構(gòu)用較低的成本和較高的效率接觸全新客群，并在全新客群和存量客群中識別出優(yōu)質(zhì)客戶，降低欺詐和信用風(fēng)險。
3、矛盾的B\C市場開拓
B2B2C也面臨自己的市場開拓問題，要形成一個B2B2C合作，有兩方面條件：
a、企業(yè)有硬需求，這是時代發(fā)展中的被動因素，如果企業(yè)們還沒認(rèn)識到時代大潮的轉(zhuǎn)變，B2B2C玩家還需花費(fèi)巨量的用戶教育成本。
b、有在C端可以提升的合作點(diǎn)，能找到滿足消費(fèi)者本來就存在的、只是被外部條件限制而沒有形成“市場驅(qū)動發(fā)展”的需求點(diǎn)。
也即，B2B2C在B端服務(wù)市場雖然有諸多優(yōu)勢，但領(lǐng)域是受限的，必須是B\C同時存在需求的市場。從這個意義上說，市場龐大的傳統(tǒng)制造業(yè)可以被工業(yè)大腦等B2B服務(wù)所覆蓋，卻不一定能成為B2B2C的客戶。
4、同一個C，也需涇渭分明
“讓金融的回歸金融，技術(shù)的回歸技術(shù)”，是京東金融陳生強(qiáng)的“經(jīng)典語錄”。作為B2B2C概念與實(shí)踐搶先開船的品牌，京東金融在“快人一步”之時，仍然十分在意和強(qiáng)調(diào)自己的“秉性”是科技公司，不會去做金融。
事實(shí)上，B2B2C雖然終究都面對的是C端客戶，雖然是利益共同體，但如果業(yè)務(wù)界限沒有劃分清楚，商業(yè)模式很容易走偏。
做科技公司的好處是業(yè)務(wù)沒有杠桿限制，是“無限杠桿”的，技術(shù)服務(wù)可以同時為多人共享，在個性化之外更多的是底層的標(biāo)準(zhǔn)化。這也是雷軍定義IPO失敗的根源所在，未能證明自己是無限杠桿的企業(yè)，硬件被人力和供應(yīng)鏈所束縛，投資者一眼能看到未來，也就失去投資意愿。
B2B2C模式的魅力也在于此，誕生百億美元估值企業(yè)并不遙遠(yuǎn)。
但是，如果入侵到客戶B端業(yè)務(wù)，分不清工作界面，變成客戶的競爭對手，就失去了B2B2C的意義。某些創(chuàng)業(yè)型的金融科技平臺，在B2B技術(shù)輸出過程中也利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢大搞B2C金融服務(wù)（接觸資金資產(chǎn)）快速掙錢，最終倒在P2P爆雷潮中。它們原本可以更優(yōu)秀。
也因此，像京東金融這種金融科技公司，盡管與中國銀聯(lián)、工商銀行、光大銀行、亞洲金融合作聯(lián)盟、山東城商行聯(lián)盟、廣東農(nóng)信社聯(lián)社等機(jī)構(gòu)在數(shù)字化金融、智能風(fēng)控、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和營銷運(yùn)營等核心業(yè)務(wù)能力上實(shí)現(xiàn)連接，時時刻刻與資金、資產(chǎn)打交道，但陳生強(qiáng)在不同場合還是不斷強(qiáng)調(diào)自己的科技公司屬性。
審視各個B2B2C案例，其商業(yè)模式大多數(shù)都基于原有業(yè)務(wù)的延展，而非全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這與近幾年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮全然不同。
美團(tuán)在“基于Location服務(wù)”的邊界范圍內(nèi)，挖掘已有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)中小商家B2B2C服務(wù)大有可為，于是上馬運(yùn)營能力共享的系統(tǒng)；金蝶的云服務(wù)在實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)B端客戶的C端痛點(diǎn)，于是大投入延伸業(yè)務(wù)觸角，順理成章變成B2B2C模式；微盟在幫助中小商家進(jìn)行微信小程序營銷的同時，發(fā)現(xiàn)了酒店業(yè)的痛點(diǎn)，進(jìn)而聯(lián)合向蜜鳥布局酒店從內(nèi)而外的能力提升。
多數(shù)B2B2C模式，都來源于可以縱向共用的數(shù)據(jù)、技術(shù)等資源，從玩家角度，B2B2C模式不太可能是“從未見過的全新版本”，其藍(lán)海大多數(shù)是基于已有業(yè)務(wù)的挖掘。
換句話說，只要有這種共同的基礎(chǔ)在，B2B2C的方向也是可以延展的。例如，京東金融的B2B2C玩法，在金融之外，還延展到了企業(yè)、政府客戶，為金融機(jī)構(gòu)、電商、政府提供風(fēng)控體系、精準(zhǔn)營銷、證券數(shù)據(jù)、行研報告等多種定制化服務(wù)。
這些拓展，來源于京東體系內(nèi)數(shù)億用戶以及數(shù)百萬合作伙伴所積累的電商數(shù)據(jù)、金融數(shù)據(jù)以及各類第三方數(shù)據(jù)，受益于每天增加的800TB數(shù)據(jù)，，京東金融可以聚合AI服務(wù)、輿情服務(wù)、行研服務(wù)、量化服務(wù)、風(fēng)控服務(wù)，疊加生物識別等人工智能技術(shù)，從中開發(fā)出各類B2B2C服務(wù)。
也正因為如此，B2B2C不會有所謂的贏家通吃，好的B2B2C項目，一定都建立在原本業(yè)務(wù)已經(jīng)足夠優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、踩準(zhǔn)點(diǎn)、走對路，B2B2C才能成為ToB崛起的排頭兵。
