近日，由新經(jīng)銷主辦的第四屆中國(guó)快消品+互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大會(huì)在成都掀起了關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下快消品行業(yè)發(fā)展模式與戰(zhàn)略的新的探討，自2014年快消品B2B重新進(jìn)入行業(yè)視野到2015年經(jīng)歷“資本寒冬”，從2016年的瘋狂擴(kuò)張到2017年的大浪淘沙，經(jīng)過(guò)這些年沉淀再來(lái)討論快消品B2B全國(guó)VS區(qū)域，才算得上有事實(shí)和實(shí)踐作為論證，而對(duì)于一直以來(lái)一貫堅(jiān)持“區(qū)域?yàn)橥酢钡男赂邩駽EO唐光亮，也表達(dá)了對(duì)這一觀念的新思考。
對(duì)于此次大會(huì)上易久批王總就這一主題表述的觀點(diǎn)，不可否認(rèn)全囯性的房地產(chǎn)干贏了區(qū)域房地產(chǎn)這一具體事實(shí)，但以此類推到快消品B2B領(lǐng)域卻有失偏頗，全球500強(qiáng)WalMart 沃爾瑪某負(fù)責(zé)人稱“沃爾瑪在中國(guó)的供應(yīng)鏈整合是失敗的，或者是沒(méi)達(dá)到預(yù)期”，事實(shí)證明全球的最大的零售商到了中國(guó)也要入鄉(xiāng)隨俗改變戰(zhàn)略；沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)22年（這期間包括全國(guó)性的大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家，當(dāng)然近10年互聯(lián)網(wǎng)電商對(duì)傳統(tǒng)零售商有巨大沖擊這個(gè)不否定），但家樂(lè)福/沃爾瑪?shù)热蚱放七M(jìn)入中國(guó)并未重創(chuàng)到湖南步步高、廣東人人樂(lè)、福建永輝、河南胖東來(lái)等區(qū)域領(lǐng)先企業(yè)，反而越戰(zhàn)越勇；
快消品供應(yīng)鏈的再造與重塑關(guān)鍵價(jià)值在降本提效、終端賦能。快消品周轉(zhuǎn)快、毛利低、跨區(qū)調(diào)配及倉(cāng)儲(chǔ)營(yíng)運(yùn)成本居高不下，區(qū)域性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或暢銷程度差異明顯；不斷推升的租金、人力成本等壓縮門店毛利，大多小店倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)運(yùn)能力減弱，對(duì)快消品短平快提出更高要求，一定區(qū)域內(nèi)形成規(guī)?；w量、整合供應(yīng)鏈資源、制定符合客情的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升配送時(shí)效、賦能門店進(jìn)行管理升級(jí)才能打造自我造血功能，一旦區(qū)域領(lǐng)先的快消品B2B企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙控（控貨控店），全國(guó)性品牌也無(wú)力擊破這一壁壘……
何為區(qū)域？？？中國(guó)在世界地圖上就是區(qū)域，區(qū)域的定義很廣泛，可分為省,華中,中國(guó),亞洲......是一個(gè)相對(duì)概念，堅(jiān)持“區(qū)域?yàn)橥酢辈⒎且馕吨粩U(kuò)張，更多強(qiáng)調(diào)做深做透一個(gè)區(qū)域進(jìn)而以點(diǎn)帶面擴(kuò)展周邊區(qū)域。不管是供應(yīng)鏈上游整合、儲(chǔ)運(yùn)及營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)與人才的積累輸送都需要沉淀和時(shí)間，盲目擴(kuò)張不僅面臨營(yíng)運(yùn)及管理的巨大風(fēng)險(xiǎn)，也將面臨區(qū)域性平臺(tái)商包圍難以形成合力。
快消品B2B正確的姿勢(shì)應(yīng)該是下沉，先區(qū)域?yàn)橥踉偻卣怪苓叺貐^(qū)，通過(guò)以下四個(gè)角度切入：
1.打造連鎖便利系統(tǒng)，建立與區(qū)域終端的客戶認(rèn)知和信任基礎(chǔ)，輸出便利店經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)（選址、布局設(shè)計(jì)、陳列指導(dǎo)、營(yíng)銷管理培訓(xùn)等），以提升終端銷售及應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，進(jìn)而增強(qiáng)客戶粘性，提供有力的銷售保障、品牌背書。
2.構(gòu)建合資代理等多種合作方式，立足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行區(qū)域化精耕，運(yùn)用自有行業(yè)資源及優(yōu)勢(shì)切入整合上下游，將物流、倉(cāng)儲(chǔ)、人事等成本進(jìn)一步降低，同時(shí)降低區(qū)域經(jīng)銷排斥心理，帶動(dòng)行業(yè)轉(zhuǎn)型提升服務(wù)效率。
3. 相較全國(guó)性的分倉(cāng)式，布局區(qū)域性下沉密集建倉(cāng)，可以根據(jù)地區(qū)差異選擇SKU統(tǒng)采統(tǒng)配能發(fā)揮規(guī)?；s化效應(yīng)，有效縮短配送半徑，提升配送時(shí)效、周轉(zhuǎn)效率和客戶滿意度，將區(qū)域內(nèi)資金流、信息流、物流、商流整合為一，進(jìn)而打造集上下游、金融、綜合服務(wù)于一體的良性供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)。
4. 發(fā)力地級(jí)市縣，同時(shí)通過(guò)搶占三四線市場(chǎng)份額增加造血模塊提升自我造血功能。
任何一種新模式的產(chǎn)生及創(chuàng)新必然帶來(lái)舊模式的淘汰與消亡，區(qū)域性批發(fā)市場(chǎng)依舊存在則意味著市場(chǎng)仍有可深耕的空間，商業(yè)規(guī)律是殘酷的，傳統(tǒng)大市場(chǎng)的消亡才是全國(guó)Pk區(qū)域的開(kāi)始，在此之前，沉下心來(lái)搬貨才是王道。
