唯捷城配創(chuàng)始人王琦：新環(huán)境下的物流問題

各位群內的朋友，晚上好，非常榮幸得到來自鮑老師的邀請，與大家共同探討新環(huán)境下的物流問題。

我是王琦，物流老兵，2014年創(chuàng)建唯捷城配，專注消費供應鏈的同城倉配服務，主要是到店服務。目前公司的服務網(wǎng)絡覆蓋國內23座城市，主要服務三大類客戶，連鎖的餐飲，連鎖的零售，B２B平臺。今天來和大家分享，可能有不對的地方，大家多多批評指正。

鮑老師已經(jīng)安排了作業(yè)，我就按照命題回復了。

確實是發(fā)生變化了，而且變化很大。過去兩年的變化比過去十年的變化還大。

第一，連鎖零售的新品牌、新物種、新業(yè)態(tài)、新模式不斷涌現(xiàn)。盒馬、京東7FRESH、錢大媽、喜茶、康品匯、元初食品、生鮮傳奇、鮮豐水果、百果園、本來果坊、來伊份、見福、家樂福easy店、百世店加、圓通媽媽店……，都是為了爭奪更多的消費者而誕生的。每家的商業(yè)模式、品類和服務特色也有較大的差異，決定了背后的物流體系共性與個性并存，甚至個性更加突出一些。

連鎖企業(yè)對于物流的基礎服務是相同的，有倉儲和配送需求，有系統(tǒng)對接的需求，有過程透明的需求；但每家之間都有差異，倉儲需求分常溫倉還是多溫倉，是存儲為主，還是周轉為主，是否需要增值服務。配送需求車型的差異，溫控運輸?shù)囊蟾叩停渌蜁r間窗口設計（日配，夜配，晨配，周配），交接方式（有人，無人），門店分布（購物中心，街邊店，地鐵里面）……等等。

不同的業(yè)態(tài)具體到解決方案SOP的設計是不同的，而與之對應的資源的配置與管理、流程的設計與優(yōu)化、信息系統(tǒng)的協(xié)同，需要做定制化的解決。不同的業(yè)態(tài)，比如來伊份和錢大媽，是完全不同的供應鏈體系和特點；即使同品類連鎖星巴克和COSTA，供應鏈體系也有不同。當然客戶的要求也非常嚴格。

第二，連鎖零售企業(yè)從區(qū)域化格局走向跨區(qū)域、多區(qū)域，謀求全國網(wǎng)絡擴展。以便利店市場為例，CCFA每年都會出便利店發(fā)展報告，除了石油系企業(yè)，每個城市都有自己的品牌，全國各類品牌的便利店有10萬家左右，呈現(xiàn)出一定的區(qū)域集中性；廈門有見福，東莞有美宜佳、天福，武漢有today，成都有紅旗連鎖，浙江有十足，南京有蘇果，太原有唐久金虎。上海也有很多，喜士多，好的，全家，羅森，快客。不過這種區(qū)域集中性的局面目前不斷在被打破，今年8月份，外資便利店羅森進入南京市場，開出首批5家門店，比如見福便利店，也有新開1000家門店的計劃。

當連鎖品牌走向區(qū)域化，全國化以后，網(wǎng)點分布更加廣泛化，全網(wǎng)物流服務體系的建設迫在眉睫。見福便利店的邱副總有次和我說，連鎖企業(yè)發(fā)展需要兩個翅膀，一個是終端門店，一個是物流體系。昨天拜訪味千拉面潘蔚董事長，她還說起在日本討論味千引入中國的時候，對方就反復和她說，logistics是核心能力。

以全家在上海為例，3000個SKU，全家是一日三配：凍品、保鮮品和常溫。在上海接近1300家門店，每天近600個車次，穩(wěn)定性和應急能力很強，才能保證日商10500元以上的經(jīng)營水平。

第三，談談渠道商物流。這幾年經(jīng)銷商日子不好過；上有B2B平臺的沖擊和品牌商的壓榨，也和自身的能力建設有關，以銷售、墊資、物流作為競爭力的砝碼不足，需要做轉型。

從快消品分銷路徑上看，品牌商-工廠-總代-一批-二批-終端小店，這種傳統(tǒng)的分銷渠道，在消費升級、電商分流的沖擊之下，面臨巨大壓力。經(jīng)銷商物流環(huán)節(jié)很多，導致貨物周轉和搬運次數(shù)高，效率和成本沒有優(yōu)勢；多次中轉，導致貨損貨差多；規(guī)模不大，資源閑置浪費，由于專業(yè)不足，帶來庫存管理的精益性、空間利用率、庫存周轉率、車輛周轉率、信息化水平、單位物流成本等等問題，一個詞來總，處于粗放經(jīng)營的階段。

對于消費物流來說，還有其他因素的影響：由于拆違和城市擴張，帶來倉儲資源的稀缺和成本上升；由于規(guī)范用工、人員收入增加帶來的管理難度和成本問題；以及政府對企業(yè)越來越嚴格的管理，組織成本和經(jīng)營成本日漸攀升，給企業(yè)帶來沉重的壓力。

剛才我們提到環(huán)境變化要求物流體系具有精益管理、定制化需求的滿足能力、支持企業(yè)擴張的網(wǎng)絡服務能力；物流體系的核心在于流程優(yōu)化與設計，資源配置和管理以及信息系統(tǒng)能力。

目前大多數(shù)連鎖企業(yè)的物流運作模式是怎樣的：企業(yè)自營、供應商直送、物流外包。絕大多數(shù)經(jīng)銷商的物流也是選擇自營。

自營：就是自建物流，自己養(yǎng)人，自己買車管車，自己買地租地建倉庫，自己管理倉庫，目前60%的連鎖企業(yè)是這樣的，95%的經(jīng)銷商是這樣的。

明顯的好處：管控能力強；

不好的地方：成本高、效率低、質量不穩(wěn)定、浪費比較多…

供應商直送：很多快消品經(jīng)銷商是這種服務模式，接到訂單-經(jīng)銷商倉庫發(fā)貨；這些模式之下，經(jīng)銷商是的倉、車都是自己的，不得不說，當下的情況之下，大多數(shù)企業(yè)，目前痛點還是比較多的，特別是二批到終端這一段，SKU多，拆零多，配送的小批量，高頻，多點，信息系統(tǒng)的效率缺失，遲到，等等，影響補貨的準確性和終端體驗。

物流外包：交給專業(yè)的第三方公司去做，對比自建物流體系，專業(yè)物流服務商具有資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、系統(tǒng)優(yōu)勢、網(wǎng)絡優(yōu)勢，以及規(guī)?；瘞淼某杀緝?yōu)勢。過去在消費物流領域，服務終端和渠道商的專業(yè)公司確實不多見，所以形成了自營物流為主的行業(yè)特征。

在回答私有化，還是社會化這個問題上，我們要從幾個維度來討論這個事情：

1、 如果是新的連鎖品牌，無論你是直營方式，還是加盟方式，在實際的運營中，往往面臨一個問題，新的連鎖品牌從0到1，前期門店少，特別是加盟類的，比如輕餐飲，加盟門檻不高，總部招商也沒有做定向的區(qū)域加盟，很多過于分散，不在一個城市，比如各種炸雞類、奶茶類的連鎖店，比較常見。

2、 如果是在一個地方深耕了很多年，想走出單一城市，向外走，做連鎖和標準化復制，這里的供應鏈保障能力非常重要，要避免其成為其快速發(fā)展過程中的短板。

3、 這兩種情況下，結合新環(huán)境，在短時間內自建倉配中心從0到保持體系低成本高效率運轉，其功能是比較難發(fā)揮出來的，而且搭建物流體系，人才、系統(tǒng)、資源方面也將面臨不少瓶頸，這一切都會折射到終端門店的服務體驗上來。

零售企業(yè)看到的所謂物流成本，都是冰山一角?？吹牡降氖侨藛T工資、倉庫租金、車輛油耗和維修保養(yǎng)；看不到的是淡旺季資源利用率不高、車輛周轉不高、庫存管理不足、貨差貨損、服務體驗不好帶來的競爭力下降和訂單流失……

當然，我們必須承認，一些好的連鎖零售品牌，都有強大的供應鏈和物流體系做支撐，比如京東、沃爾瑪，他們都是自營。但對于絕大多數(shù)連鎖零售企業(yè)而言，可借鑒性卻不強。

倉庫、車輛、IT需要重資金投入，將會大量占用企業(yè)的發(fā)展資金，而這些資金如果投入到公司的非主營業(yè)務上來，無論是對于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)、還是新零售風口下誓要把握住發(fā)展機會的老零售企業(yè)而言，都要思考時間窗口的問題。

前些年是團購，O2O，外賣，58和趕集，餓了么和美團，近幾年是打車，基本上滴滴一家獨大，16年下半年開始是共享單年，目前跑出來的，可能大家公認的有摩拜、OFO，17年下半年無人零售開始火了起來，很多家，誰也無法判斷是哪幾家。

這說明什么，窗口期變短了，短則一兩年，多則三四年，格局就可以基本確定掉。我們在這里不討論變短的原因，這里面有投資市場的影響、消費市場的變化等等，很多，這里我們不做過多探討。就物流而言，特別是就服務于消費供應鏈而言的物流，是商流承載的基礎設施，它有一個自然發(fā)展的過程。如果商流客戶在可預見的窗口期限內，大家每家企業(yè)都選擇自建物流的話，可能會錯失發(fā)展機遇，甚至拖累企業(yè)的發(fā)展速度，一旦因為專業(yè)的問題運營不好，物流將會是一個吸金黑洞。

有關先進社會化物流的技術、裝備、信息系統(tǒng)和運營管理，有機會單獨做分享。

我們認為好的物流體系，是從服務需求出發(fā)，解決低效率、高成本、體驗不好的問題。

比如倉儲管理：庫內規(guī)劃不合理，盤點機制不科學，出貨不及時，商品的周轉次數(shù)過多，綜合費率下不來，貨差貨損多，到貨速度慢，交付的穩(wěn)定性不強，門店的投訴多。

還有配送管理：路由設計不合理，配送過程無法可視可追溯，因為裝載率問題導致空駛空返，淡旺季、節(jié)假日、店慶各種慶來臨時，貨量的波峰波谷季節(jié)無法應對；司機管理，車輛管理，安全管理都是核心問題。

我們認為好的物流服務，是具有全網(wǎng)服務能力、系統(tǒng)建設能力、倉庫運營能力、配送管理能力、項目操作能力以及由專業(yè)團隊落地。

在信息系統(tǒng)建設多說幾句，智能化的城配信息系統(tǒng)，是企業(yè)精益運營的核心載體，它首先要非常匹配零售的服務場景，從貨物入倉簽收開始，歷經(jīng)庫區(qū)規(guī)劃、倉庫管理，分揀包裝、拖位管理、通道設計，以及訂單生成貨品出庫后，派送路由、過程管理直到門店簽收，甚至門店滯銷貨品的退貨處理、逆向物流。

這個角度而言，與其說構建新的物流體系，不如說尋找最合適的物流服務能力。社會化物流是主流，物流是一個非常復雜的管理過程，無論是硬件還是系統(tǒng)，都需要重的資金和資源投入，選擇外包的話，成本在短時間內出現(xiàn)大的下降很難，但肯定不會增加，至少效率上有保證，畢竟專業(yè)公司在資源配置，運營管理上比一般的自營物流水平要高，性價比會更好。

總結：

1、物流是社會化分工的產(chǎn)物，也就是說物流是分出來的，物流的專業(yè)化，第三方是趨勢，在生產(chǎn)和工業(yè)領域，物流的第三方和專業(yè)化已經(jīng)非常成熟了，在消費端，特別是to C 這個領域，也已經(jīng)比較成熟了，那么我們今天討論的是服務于消費市場的to B的物流市場，未來也將會延續(xù)它具有的社會屬性的發(fā)展路徑，社會化物流是方向，這個市場會越來越清晰。

2、 物流是解決時空矛盾，倉儲解決的是時間上的差異，運輸解決的是空間上的差異，企業(yè)的邊界問題、成本和效率、發(fā)展生態(tài)和戰(zhàn)略，決定了物流是否外包。成本、效率、體驗是永恒的追求，分場景的定制化服務、統(tǒng)倉共配是實現(xiàn)路徑之一，資源、流程、系統(tǒng)、網(wǎng)絡等生產(chǎn)要素的有機統(tǒng)一是支撐載體，專業(yè)團隊是第一生產(chǎn)力；

3、 新常態(tài)的經(jīng)濟之下，更加注意經(jīng)濟發(fā)展的質量和效率，國家也提倡企業(yè)的供給側改革，去重資產(chǎn)，專注主營業(yè)務。但具體的企業(yè)實踐中，自建不是不可以，我們認為企業(yè)需要擁有的是公共化、社會化物流服務的使用權，至于物流的擁有權，需要企業(yè)自己做衡量。

無論企業(yè)的物流是自營、自建、自有，對于消費者而言，意識著一種履約交付能力，消費者才是整個社會最終端的鏈主。企業(yè)在建立大量的成本投入的基礎上，自建物流，或者是企業(yè)組建強力的物流部門，和強力的社會化物流服務商進行合作，在服務終端消費者這個指向上，殊途同歸。