在2B SaaS的這個領域中，許多初創(chuàng)的SaaS企業(yè)都曾經糾結過自己要不要承接客戶的定制化項目，這都是創(chuàng)始人一直以為最為糾結的問題，因為定制開發(fā)型項目可以幫助公司保本或是略過盈余以求發(fā)展，吃喝不愁不用投資人投下，當然看的是“活在當下”；但如果是SaaS的產品導向則是容易因為客戶不夠多，現(xiàn)金流不足導致公司經營風險較大，這個時候就是靠外部輸血（融資）來存活了，但算的上是“志存高遠”，面向未來的發(fā)展。
許多SaaS企業(yè)在熬著熬著終于能夠熬到可以將軌道切入到全部SaaS產品的時候，突然在這個市場中出現(xiàn)了一類競爭對手，其采用的競爭策略是：開放源代碼，不限用戶數(shù)，把自己定位為外包公司來做競爭。也是因為這個模式舍使得SaaS公司需要收取軟件許可費用（訂閱租金）在面臨競爭時總是陷入到了“不對稱競爭”的局面，SaaS企業(yè)的高管團隊也在糾結，我們要不要用軟件定制的模式來贏下這個訂單呢？
除此之外，到底軟件定制模式與軟件（套裝軟件與訂閱模式都算）有什么區(qū)別呢？即使是在這個領域打滾多年的同行們可能也沒有辦法向客戶說清楚，甚至也一起聲稱：客戶認為軟件開發(fā)、顧問人天投入是看的到的投入，因此是愿意付費的。但因為軟件是已經成型的拷貝，這個時候復制成本極低，因此對于訂閱用戶數(shù)的收費模式并不認可，因此一再的在問：我們能否也免除用戶數(shù)的模式，用“軟件免費+服務收費”的模式實現(xiàn)訂單競爭的勝出？
對于這個問題進行了深入思考之后，給出了幾個不同視角的思考，以供SaaS企業(yè)的高管團隊做決策時參考使用：
1、從軟件企業(yè)的創(chuàng)建&投入、持續(xù)發(fā)展視角來看，這是一個典型的前期投入大，收益后置的領域：2B領域的軟件產品的研發(fā)立項到成熟，若是SaaS產品往往需要經歷1-2年的迭代，而ERP產品的研發(fā)投入更是需要2-3年左右的周期，在這個前期的大量投入過程中，由于往往只能有少量的孵化客戶帶來了收益，與軟件產品整體的前期投入巨大相比（前兩三年可能每年要虧損掉2-3千萬），往往無法達到盈虧平衡，這就使得前期投入需要通過后續(xù)不斷的軟件許可與用戶數(shù)收入來回補前期的投入。
這是軟件許可與用戶數(shù)收入的商業(yè)模式設計依據(jù)，同時也是為什么在軟件、互聯(lián)網(wǎng)領域會有大量的風險投資存在的根本原因，因為創(chuàng)業(yè)者在前期看到的商業(yè)機會如果沒有資金的支持，依靠自己的力量很難在巨大的研發(fā)投入壓力下持續(xù)走出來，如果這個創(chuàng)業(yè)公司（或是內部孵化的產品）一旦失敗的話，所有前期的投入都會打水漂操作殆盡；只有軟件產品成功了之后，才有可能依靠軟件許可收入模式實現(xiàn)前期投入成本的回收，也就是我們面向2B客戶所說的“項目投資收益”里的現(xiàn)金流回正。也可以舉例：電影院進去10個人買票每人買票50元，如果已經保本了后面就是不是可以不收錢了呢，肯定不會，因為還有虧本不掙錢的電影要接著放呢，本身就是一個虧與掙需要平衡的狀態(tài)。
2、如果企業(yè)CIO從投資人視角來看，是愿意投資代碼開發(fā)服務的外包公司，還是投資一家有著自己獨立知識產權，產品可持續(xù)迭代的公司？類似 于中R和東R這樣的幾萬人的開發(fā)外包公司為什么資本市場給的估值比較低（沒有貶低兩家企業(yè)的意思），因為他們沒有自己的獨立知識產權，只能收取勞務所得，知識產權的附加值比較低。而只有像微軟、SAP、Salesforce等這樣有著軟件產品，按照軟件+用戶收費（或者是按照用戶收取租金的SaaS）公司才能夠在資本市場上得到關注，因為這類企業(yè)有著可持續(xù)發(fā)展的能力。投資人都是如此選擇的，那2B企業(yè)老板、CIO們?yōu)槭裁催€要去選擇一個只能有著短期合作可能性，未來也不可能走的更長遠的公司去合作呢？從商業(yè)模式視角來看，投資視角的決策和用戶視角的決策明顯無法統(tǒng)一，出現(xiàn)了矛盾。
3、從軟件產品的成熟度模型來看，任何牛B的軟件產品都是需要有海量客戶（或用戶）歷經一輪輪的迭代才有可能逐步完善的，定制化的軟件模塊從基因里就失去了可以持續(xù)成熟的可能性。有許多大型企業(yè)客戶認為自己的業(yè)務管理模式是最牛的，因此一定需要按照自己的管理模式來構建系統(tǒng)，從一個短周期來看可能是代表著行業(yè)最新、最好的實踐，也找外包公司去做了軟件系統(tǒng)的實現(xiàn)。但因為這個系統(tǒng)沒有辦法復制給到其它家企業(yè)使用，意味著就再也沒有機會接觸行業(yè)的其它實踐的機會，也就沒有持續(xù)改進的機會了，一旦這個軟件系統(tǒng)過了3-5年的時間，就會因為跟不上行業(yè)的發(fā)展而最終被用戶部門所詬病，最終被替換掉。從管理軟件、移動應用開發(fā)的這些年實踐來看，有哪家公司的定制開發(fā)軟件系統(tǒng)是有超過5年以上的生命周期而沒有重構的呢？
從這個視角來看，軟件標準化產品代表的是行業(yè)（或是細分領域）中幾十上百家客戶的實踐與打磨經驗，也是結合著客戶成功經驗不斷生長的過程，這也是軟件許可和用戶數(shù)收費模式的另一個支撐要素所在。在行業(yè)中有一句話：如果某個軟件產品的開發(fā)人員比客戶數(shù)量還要多的話，這個軟件基本上是死路一條，因為這個軟件產品既不經濟也不可靠
4、再反觀定制軟件產品研發(fā)模式背后的“隱性成本”分析：據(jù)我所知的某家企業(yè)，使用的定制開發(fā)軟件系統(tǒng)全部是自己規(guī)劃、外包開發(fā)的模式，因此只向供應商支付了軟件開發(fā)的外包費用。剛開始的時候因為從零開始做，感覺開發(fā)進度很快，想要實現(xiàn)的所有功能也都實現(xiàn)的挺好，一切OK。但在軟件運行了4年左右之后，才發(fā)現(xiàn)過去的軟件開發(fā)響應速度極慢了，過去1人天要完成的工作，現(xiàn)在需要3人天才能完成，為什么呢？因為過去的軟件開發(fā)沒有需求方案、沒有設計方案、也沒有代碼規(guī)范，當年做這個軟件功能的人已經離職找不到了，甚至已經是幾家不同公司的人來接手做的開發(fā)工作?，F(xiàn)在要在原有的代碼基礎上做一個新功能，當下的開發(fā)人員根本無從下手，要把過去的代碼通讀一遍才能開始寫，而且寫完之后根本不知道在哪個環(huán)節(jié)會出現(xiàn)關聯(lián)BUG，因此測試也需要大量的資源投入，而且還不能從根本上保障質量。
這就出現(xiàn)一個問題，過去用100萬能完成的工作，現(xiàn)在需要投入300萬才能完成，軟件系統(tǒng)的整體擁有成本非常高；而軟件系統(tǒng)的穩(wěn)定性、性能極差，用戶部門的滿意度是直線下降的，此時CIO的壓力就極大，因為所需要的預算越來越多，但能做的事情越來越少，且客戶的滿意度卻是越來越差。這個時候的唯一選擇是向負責提供外包開發(fā)的供應商施加壓力，但在商業(yè)利益面前，外包開發(fā)的供應商唯一能做的事情就是“撤退”，因為外包開發(fā)的供應商找到了下一個愿意出大價錢的“金主”，一定要將開發(fā)資源注入到這些新客戶身上去，因為這類軟件公司必須要依靠一個個外包開發(fā)的項目活下來，這樣才能養(yǎng)住團隊啊。
至于老客戶嘛，不太愿意出錢的情況下，能有小股部隊留守就好了，而且人天產出效能太低，原本就沒有什么利潤的情況下，為了活下來也就只有撤退了。這就像是“蝗蟲”一樣，吃完了A片區(qū)的糧食就整體飛到B片區(qū)，而原有A片區(qū)只能剩下一片荒蕪。
5、再說一下從客戶CEO、CIO的視角來審視如何避免軟件購買的許可與用戶數(shù)成本過高，成本不可控的問題？這就是我們一直在提到的，真正做的了大B的SaaS企業(yè)，要不就是切口非常小，專注在某個非常小的領域做持續(xù)的迭代，真正讓客戶省心，成為客戶的大平臺中的一個“組件服務”，依靠API與客戶的大平臺進行對接，做到“小而美”就行。但如果要成為這類2B企業(yè)的主要軟件供應商，將SaaS軟件進一步開發(fā)到PaaS的能力就成為了必須，如果沒有這部分的投入，自然就沒有成為行業(yè)中TOP級客戶的主要軟件平臺供應商，畢竟在這個領域中還是需要用技術與專業(yè)能力來說話的！
當2B領域的創(chuàng)業(yè)者們一直面臨著“做項目”還是“做SaaS”的挑戰(zhàn)時，想想當初自己是怎么堅持一步步走向SaaS的產品持續(xù)迭代，走出“焦油坑”（《人月神話》中的故事），那你還有什么理由為了訂單的競爭再走回頭路呢？
