近兩年所有快消品企業(yè)都不好過，人力成本上升，銷量下滑，為了保證財報漂亮，不得不壓縮市場投放費用、大規(guī)模裁人，據(jù)說某知名飲料品牌商去年一線銷售減員近5000人，其老對手也在西南區(qū)，上個月銷售團隊減員35%......在這種殘酷的市場環(huán)境下，所有品牌商都在嘗試找到一種更低成本更高效率的渠道分銷模式。
傳統(tǒng)分銷模式正在因為銷量下滑成本不堪其重之時，近兩年 B2B 卻在異軍突起，《新經(jīng)銷》在第三屆快消品+互聯(lián)網(wǎng)大會上發(fā)布的《中國快消品 B2B 競爭力白皮書》里，中國22個主要經(jīng)濟城市當中居然有124家 B2B 平臺覆蓋，單個市場平均覆蓋規(guī)模也高達14家，京東阿里也在其中，B2B雖沒有品牌商大力支持， 但仍然在不斷的快速擴張野蠻生長，據(jù)《新經(jīng)銷》不完全統(tǒng)計，目前國內(nèi)三線市場以內(nèi)，B2B對主流渠道的覆蓋已經(jīng)幾乎全部完成。對所調(diào)研城市夫妻小店的覆蓋率也已經(jīng)高達67%。
B2B 的市場影響力越來越大，很多品牌商已經(jīng)認識到 B2B是未來中國渠道一支不可忽視的力量，一些較為有先見之明的品牌商，陸陸續(xù)續(xù)開始不斷的和各大 B2B 平臺簽約，近期媒體不斷爆出蒙牛簽約阿里巴巴零售通，伊利、達能戰(zhàn)略簽約京東新通路，億滋，康師傅戰(zhàn)略簽約惠下單等等新聞。其背后的意義，是品牌商對B2B開始逐步戰(zhàn)略性嘗試和業(yè)務模式的認可。
《新經(jīng)銷》在和諸多企業(yè)的高管在交流的過程當中發(fā)現(xiàn)，雖與 B2B合作，但是絕大多數(shù)品牌商，僅僅是把B2B 當成現(xiàn)有產(chǎn)品的分銷渠道之一，而不是把 B2B當成一種新時代的分銷模式。希望 B2B 可以在不與現(xiàn)有渠道成員沖突的情況下，創(chuàng)造新的銷售增量。問題在于，B2B天然會與經(jīng)銷商產(chǎn)生一定的渠道沖突，特別是市場覆蓋密度越大，分銷體系越完善的品牌商，B2B對其渠道的影響也就越大。
這里面品牌商有一個認知誤區(qū)：把 B2B 當成一種類似于KA的分銷渠道，而不是一種新的分銷模式。
事實上，B2B 與傳統(tǒng)的經(jīng)銷分銷模式，在服務的對象上，是高度重疊的，拆分來看這件事，品牌商與 B2B 的合作大概分成三種情況：
第一種情況：現(xiàn)有產(chǎn)品，讓 B2B 在新（增量）市場上分銷，幫助品牌商完成市場覆蓋，比如說有些品牌商只在一二線市場比較強勢、三到六線市場比較弱勢，希望讓B2B 來完成低線市場的覆蓋。
第二種情況：新品上市，讓 B2B 首發(fā)。想通過 B2B 平臺快速滲透能力實現(xiàn)短時間內(nèi)市場的初步覆蓋。
第三種情況：現(xiàn)有產(chǎn)品，讓經(jīng)銷商全面觸網(wǎng)，和 B2B 平臺實現(xiàn)融合，從而完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
上面的三種情況，都不免會遇到不同的問題：
1、原來老品在新市場或者是弱勢市場經(jīng)銷商賣不好的，毋庸置疑，B2B也賣不好。
2、新品，短時間內(nèi)滲透沒有問題，但是規(guī)模性動銷仍需要品牌商自己來想辦法解決。
3、如果渠道交叉覆蓋，線上和線下的沖突必然產(chǎn)生，特別是自營型平臺與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的存量沖突。
4、僅僅是信息撮合，經(jīng)銷商也會非常抵觸這類訂單。
之所以會出現(xiàn)上面這些問題，本質(zhì)上，就是因為品牌商誤把 B2B當成了類似于KA、CVS 的渠道，以為商品交給他們之后，他們會將商品很快的“消化”掉?？墒巧唐废搅四睦?，這是一個值得探討的課題。
在這里，我們不妨先給傳統(tǒng)的“渠道”做一個定義：直接觸達消費者的零售業(yè)態(tài)，可以定義為渠道。
KA，CVS、甚至是 B2C ，都是直接觸達到 C 端（消費者），消費者購買后，就意味著整個消費流程就結(jié)束了。而 B2B “消化”的商品，并未直接到消費者，而是到了終端夫妻小店，夫妻小店還要再次銷售該商品，直到商品銷售給消費者。
B2B 有自己獨特的分銷特性和分銷模式，和經(jīng)銷商有很大的不同。對于品牌商來說，要理解 B2B，還需要從頭梳理。
品牌商從生產(chǎn)、倉儲物流，渠道分銷、價格分潤、市場營銷等等的供應鏈體系，都是為滿足用戶基本消費需求而設計的。通過少量SKU大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)，專門化層分銷體系，高密度市場覆蓋滲透，從而實現(xiàn)商品的競爭力，沒錯，這就是營銷圈常說的“大單品”。
現(xiàn)階段大多數(shù)品牌商的思維方式，仍然是“大單品”思維，仍然考慮如何把 “現(xiàn)有”的“工業(yè)化”商品如何更高效率，更低成本，更方便的送到消費者的手中。問題在于，傳統(tǒng)意義上的消費者正在慢慢消失，隨著消費升級，互聯(lián)網(wǎng)對消費者信息的補充，消費者早已經(jīng)不再是原來的那個給到“促銷”就滿足的消費者，用戶在分層，每個人在消費過程中所追求的滿足早已經(jīng)不僅僅是物質(zhì)滿足，正在從吃得好向安全，健康，滿足個性化的需求轉(zhuǎn)移，市場正在慢慢變得高度碎片化，用戶在哪里，想什么，想消費什么，已經(jīng)是每個品牌商必須要深度思考的問題。
今天談對 B2B 的認知，問題并不在 B2B 本身，而是在于品牌商對消費者變化的不適應。對存量的不舍和對未知空間的畏懼。
B2B 從單個市場高密度分銷的能力上，是不如專業(yè)經(jīng)銷商的，經(jīng)銷商擅長的就是渠道的高密度的覆蓋，實現(xiàn)無處不在的商品曝光率，他們在當?shù)厥袌錾罡嗄甑馁Y源累積，有多年的口碑和客情，也對當?shù)厥袌鍪质煜?，更是對專業(yè)的產(chǎn)品操盤有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，這些，在 B2B 沒有實現(xiàn)大規(guī)模數(shù)據(jù)累積的情況下，是根本不能夠比擬的，但是，B2B從來就不是渠道，是一種新的商品分銷模式。它是可以對高度碎片的消費群體，消費習慣，消費特點，滿足個性化需求的新的分銷模式。
舉個例子，如果某品牌生產(chǎn)一款商品，產(chǎn)品力很強，利潤極高，極具未來市場潛力，但是在一個有1000萬人口的省會市場，現(xiàn)階段大概只有20-50萬人有這種消費需求，按照傳統(tǒng)的分銷思路，這種產(chǎn)品只能在流量非常大的 KA 系統(tǒng)內(nèi)銷售，問題在于 KA 系統(tǒng)被 B2C 打的客流急劇下降的情況下，賣場也無法承載這類產(chǎn)品的有效銷售，由于退貨率極高，經(jīng)銷商根本不可能長期專注的分銷這類商品，這就導致這款本來很有未來明星潛力的商品，因為投入大量費用后卻不見有效市場反饋，只能不了了之。
B2B 的優(yōu)勢就在于，很多經(jīng)銷商根本不能夠大規(guī)模分銷的長尾商品，個性化商品，以及小眾商品，都可以通過 B2B 的全網(wǎng)能力實現(xiàn)可視，精準化分銷，從而實現(xiàn)品牌商對個性化消費群體的準確覆蓋。
不僅僅是小眾的商品，很多商品在市場分銷上面，未來越來越需要門店精準消費數(shù)據(jù)的支撐。B2B 可以幫助品牌商能夠開發(fā)出更多的，適合于消費者的，滿足個性化需求的商品。
而且商品的在途庫存，渠道庫存，門店內(nèi)的商品銷售頻次，品類分銷結(jié)構(gòu)，消費者的消費畫像，B2B 都可以根據(jù)其強大的一體化數(shù)據(jù)來給予精準支撐。這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商不可能比擬的。
總的來說，經(jīng)銷商有經(jīng)銷商的優(yōu)勢，B2B 有 B2B 的長處。
那么品牌商該要如何劃分他們之間的區(qū)別，并加之有效利用這個新興的渠道模式呢？
對于品牌商來說，滿足消費者的個性化，多元化需求，是品牌商需要考慮的第一要素，而通過誰來分銷，其實并不重要。
品牌商開發(fā)出滿足100萬人，1000萬人，1億還是10億人的商品，在未來，僅僅是渠道覆蓋密度，和分銷精準度的問題。原來的商品，生產(chǎn)出來，理論上講是要滿足14億人口的消費需求的，那么，就需要專業(yè)化，專門的經(jīng)銷商，甚至是獨家專業(yè)代理的經(jīng)銷商，專業(yè)分銷該商品，從而實現(xiàn)商品對市場的高密度無縫覆蓋。
而滿足100萬人的這類大長尾個性化商品，可以考慮在B2C渠道，甚至是微商渠道來分銷，而介于 B2C和傳統(tǒng)經(jīng)銷商、在大眾和小眾之間的一些“次小眾”商品，既需要具備線下傳統(tǒng)分銷能力，又需要像B2C一樣，可以實現(xiàn)較輕模式下的大面積覆蓋，還能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)支撐，那么，只有 B2B 才能實現(xiàn)。
過去沒有 B2C 和 B2B,品牌商只能生產(chǎn)受眾人特別多的商品，而在未來，當大眾消費品需求在下滑，而新的消費需求在崛起的時候，誰能夠抓住這波消費升級機會，利用好 B2B 和 B2C 去滿足個性多元的消費者，誰就會是未來消費品行業(yè)的霸主。
