京東今天刷屏了，這次不是奶茶又懷孕了，是公布了自己在后市場向上延伸B2B的戰(zhàn)略。我不看好京東的這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
11月1日，京東正式對外宣布了其汽車無界服務(wù)戰(zhàn)略，即在現(xiàn)有汽車用品業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向上游拓展B2B市場，徹底打通汽車后市場品牌商、經(jīng)銷商、維修方、消費(fèi)者之間的全產(chǎn)業(yè)鏈條，形成B2B2C閉環(huán)。
看看過去京東在后市場B2C的熱銷品類還是限于保養(yǎng)件和裝飾品這兩個(gè)品類上。而且總體體量還不如一個(gè)一級批發(fā)商，這和京東在零售的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不匹配。
在B2C的業(yè)務(wù)模式下，配件安裝是采取簽約服務(wù)門店的方式。從過去的結(jié)果來看，同床異夢。門店只把京東做成引流手段，當(dāng)客戶到店后拼命的轉(zhuǎn)化用戶成為自己的店面用戶；要么，就是在服務(wù)優(yōu)先級和質(zhì)量上都會對京東的上門安裝用戶“特殊照顧”。
這里面邏輯很簡單，我租了店面，養(yǎng)了技師，付了水電費(fèi)，你就給我30，讓我給你做事？店老板典型的認(rèn)為是在花自己的錢幫別人（京東）辦事，這是效率最低的方式。
從品類上，由于中國用戶缺乏自己動手，以及對汽車知識匱乏等原因。能夠自主購買的零配件品類本身就很少。所以造成了，大銷量的品類只有機(jī)油等常規(guī)保養(yǎng)件略微好些。但這些體量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠和上游配件廠商議價(jià)的能力。甚至，多次出現(xiàn)品牌機(jī)油取消授權(quán)等事情發(fā)生。可以看出，京東靠C端流量并沒有像3C產(chǎn)品一樣為自己構(gòu)建起供應(yīng)鏈采購優(yōu)勢。
在B2C沒做好的情況下，又著急去把上游的B加上，做個(gè)B2B2C。至少我沒看出這里面有什么能夠變好的邏輯。因此，這次不是在B2C業(yè)務(wù)大量且優(yōu)良基礎(chǔ)上的升級，更像是純B2C業(yè)務(wù)增長乏力下，在B2B發(fā)力的新的轉(zhuǎn)型探索。
那么僅是在B2B上增加，再配合原有的B2C業(yè)務(wù)的B2B2C業(yè)務(wù)模式并不新鮮。這是行業(yè)中途虎、汽車超人等垂直電商，在過去幾年中曾經(jīng)迭代過的商業(yè)模式。結(jié)果相比大家都清楚。
當(dāng)然，可以說京東做B2B2C有自己的天然優(yōu)勢：流量、品牌和物流。這基本是自營零售電商的關(guān)鍵壁壘，按零售邏輯來看，這個(gè)很合理，無比順暢。實(shí)際呢？
1、零售流量無法轉(zhuǎn)化成忠實(shí)的后市場流量
零售的產(chǎn)品簡單，而即使最簡單的保養(yǎng)品類，也需要產(chǎn)品和安裝兩個(gè)交付。這決定了該品類無法脫離線下門店。而非自營門店和電商倒流模式的同床異夢，導(dǎo)致客戶只有兩個(gè)結(jié)果：要么被店面轉(zhuǎn)化為自己用戶，逃離京東。（你想想，你去看病，你相信藥廠還是醫(yī)生？）；要么用戶在門店得不到好的服務(wù)交付，逃離京東和店面。
2、品牌背書效果相對較弱
后市場配件和服務(wù)，雙交付特性決定了。用戶對服務(wù)的感知更強(qiáng)，對配件的品牌敏感度更低（很多用戶只有原廠件概念）。
京東為服務(wù)品牌背書是沒有的，看看京東對合作門店都做了什么？！對了，什么都沒做。這是最大的問題。在C端感知最強(qiáng)的地方不但沒有做什么，反而讓門店端覺得京東是在攪亂自己的價(jià)格體系。我只想說一句，再強(qiáng)大的信念都抵不過每天的枕邊風(fēng)。對于修車，能吹耳邊風(fēng)的永遠(yuǎn)是門店。我就親自見過多起，店面員工暗示京東配件真假等問題，門店的目的就是將C端轉(zhuǎn)化到自己的店面。我想說：這和素質(zhì)無關(guān)，符合人性。
3、物流
京東的物流體系無可爭議是很強(qiáng)的。只是在后市場采購需求無法產(chǎn)生聚合，以及沒有大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)級別的優(yōu)化的前提下，物流的優(yōu)勢并不明顯。
按零售邏輯去看后市場，還是會有很多問題。辣么，要打通產(chǎn)業(yè)鏈，是一個(gè)有野心的企業(yè)都想做到的事。在后市場破局落腳點(diǎn)應(yīng)該在哪里呢？
1、C端市場轉(zhuǎn)向B端（汽服門店端）市場
因?yàn)镃端的各種流量成本和服務(wù)交付問題，從C端轉(zhuǎn)移到B端（汽服門店）或供應(yīng)鏈端已經(jīng)成為結(jié)論了。這次京東的轉(zhuǎn)型也印證了這個(gè)結(jié)論。
我對此的看法是，在汽服門店和供應(yīng)鏈都碎片化的前提下，下手更靠近C的汽服門店端效率更高。因?yàn)樵娇拷麮端，越掌握采購權(quán)。采購權(quán)越大，整合供應(yīng)鏈的議價(jià)能力越強(qiáng)。
2、從打破交易鏈到潤滑交易鏈
每個(gè)平臺生來就有革命的心。因此都想打破行業(yè)的什么，但打破原有交易鏈（無論是B2C環(huán)節(jié)還是B2B）都是不明智的選擇。我們發(fā)現(xiàn)B2C電商，打破了原來配件由門店代采就造就了“同床異夢”，B2B打破原有經(jīng)銷商體系，卻因?yàn)闊o法夠量，反被廠家取消授權(quán)。
因此，作為一個(gè)平臺企業(yè)，在后市場不是試圖先去打破過去的交易鏈，而是想辦法去潤滑。這種潤滑，需要的是賦能。
那么賦能門店端，賦能什么效率最高，價(jià)值最大？
京東此次的新聞看出，其主要賦能是品牌（京東掛牌）和技術(shù)（智慧門店）。我想說，這兩點(diǎn)在汽服門店端的賦能價(jià)值很小。
關(guān)于品牌，我前面說過，在汽服端沒有多大的價(jià)值。單純從品牌角度，我認(rèn)為京東汽服店還不如京東汽配超市更有吸引力。不過中國車主在配件方面的鑒別和使用習(xí)慣，還有很長的路要走。對于一個(gè)商業(yè)模式，去培養(yǎng)用戶習(xí)慣，總之不是一個(gè)好的事情。
在前面文章我也提過一個(gè)觀點(diǎn)，對于汽服門店典型的是一個(gè)區(qū)域規(guī)模效應(yīng)，對于單店就是一個(gè)三公里效應(yīng)。所以，去建設(shè)一個(gè)全國性的汽服品牌價(jià)值并不大，當(dāng)然如果有會更好。只是說效率不高。而對于京東的品牌戰(zhàn)略，我個(gè)人覺得不是一件好事，京東品牌的標(biāo)準(zhǔn)人設(shè)是：3C，自營，百貨，物流好。而在沒有強(qiáng)店面服務(wù)管理和控制的模式下，掛牌合作門店對京東品牌是種損傷。
對于京東進(jìn)軍汽車后市場的計(jì)劃，京東集團(tuán)副總裁、京東商城居家生活事業(yè)部總裁辛利軍表示，京東將憑借多年來在技術(shù)、零售、物流領(lǐng)域積累的能力，重構(gòu)汽車后市場的貨流和信息流，并將打造10萬+修理廠成為擁有智能預(yù)測、補(bǔ)貨、協(xié)同供應(yīng)鏈和最新智能門店科技的智慧修理廠。
對于智慧修理廠，是我覺得本次最水的一個(gè)內(nèi)容。智慧來自基于大數(shù)據(jù)下的智能的應(yīng)用?；A(chǔ)是大數(shù)據(jù)，我想說，京東在這塊并沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是智慧的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)沒有智慧無從談起。
而數(shù)據(jù)整合的關(guān)鍵是，店面數(shù)據(jù)線上化。這最關(guān)鍵的一點(diǎn)沒看到他們有什么路徑解決。掛京東的牌和愿意將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)線上化分享給京東，完全兩個(gè)概念。
按未來私家車市場預(yù)測，真正需要的修理廠數(shù)量也就在15-20萬家，京東好大的口氣，一家就要占50%的份額。要知道美國4大配件商總體市場占有率也僅在30%。我不知道，哪來的勇氣能讓50%的店面掛牌京東？隨機(jī)抓身邊幾個(gè)修理廠老板，你們中有多少比例愿意掛牌京東和升級智慧門店？
后市場門店未來數(shù)據(jù)線上化和智能化是必然的。但是不是一個(gè)強(qiáng)盜邏輯就讓門店直接做了。一定要通過賦能先幫助門店進(jìn)行脫胎換骨的升級，尤其是收入升級。再根據(jù)運(yùn)營節(jié)奏，保護(hù)好店面敏感信息的基礎(chǔ)上，收集產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)。這個(gè)過程，品牌和所謂的技術(shù)都不是答案，運(yùn)營是！
