2017年10月12日，嘉御基金創(chuàng)始合伙人、董事長衛(wèi)哲在第六屆東沙湖杯“千人計(jì)劃”創(chuàng)業(yè)大賽期間發(fā)表了題為“創(chuàng)業(yè)者如何成為1%的幸存者”的演講。
衛(wèi)哲表示，創(chuàng)業(yè)者最重要的三個(gè)方面：找人、找錢、找方向，在這三個(gè)方面創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)誤，而成為99%的死亡者。
在人才選用方面，衛(wèi)哲認(rèn)為，要注重質(zhì)量、數(shù)量和方法，即找有適合經(jīng)驗(yàn)的人，數(shù)量按規(guī)劃配置，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)規(guī)模并不大的時(shí)候，不要輕易下放招聘權(quán)。
“馬云一直堅(jiān)持親自面試直到阿里巴巴達(dá)到500人的規(guī)模。一個(gè)行政經(jīng)理招的人最后也就是行政經(jīng)理，而馬云招的前臺(tái)就有可能成為副總裁?！毙l(wèi)哲表示，“我看到太多的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模幾十人之后就開始由人力資源總監(jiān)招人了，問創(chuàng)始人自己為什么不面試？他說忙啊，忙著做各種業(yè)務(wù)的事。為什么會(huì)創(chuàng)始人會(huì)去忙業(yè)務(wù)呢？因?yàn)檎衼淼娜瞬粚?duì)，才要?jiǎng)?chuàng)始人降級(jí)來做他們本來該做的事，惡性循環(huán)?！?/p>
在資金利用方面，衛(wèi)哲認(rèn)為今天的投資環(huán)境從投資人和創(chuàng)始人角度，同時(shí)可以用三個(gè)詞來形容——從投資人的角度叫“人傻、錢多、速來”；從創(chuàng)業(yè)者角度，這三個(gè)詞就要倒過來念，叫“速來、錢多、人傻”。
找錢找多少錢？衛(wèi)哲舉了阿里巴巴的例子。2007年。阿里巴巴第一塊業(yè)務(wù)在香港上市，融了17億美元。這一大筆錢擱在今天也不是小錢，擱在2007年更是一筆大錢。上市回來第二天，馬云對(duì)蔡崇信說，“把13億美金給我找個(gè)地方存起來，別讓我看到，我們沒有能力花好17億美金，我們大概有能力花個(gè)三四億美金，你就當(dāng)我們沒有融到17億美金，只融到了三四億美金。”
“我們看到絕大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不是餓死的，而是被撐死的，是被太多的錢撐死的。因?yàn)閯?chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)還不具備花好這么多錢的能力?！毙l(wèi)哲表示，同樣，作為基金的管理者，也經(jīng)常問自己，能做到多大規(guī)模，如果管理能力不到的時(shí)候融資規(guī)模太大，也會(huì)被錢撐死。
同時(shí)，衛(wèi)哲認(rèn)為，成功的創(chuàng)業(yè)大方向不變，但是怎么實(shí)施去達(dá)成大方向的小方向是經(jīng)常要變的，甚至是肯定要變的。
衛(wèi)哲有幸看過2001年，馬云寫給軟銀的商業(yè)計(jì)劃書。到今天，除了那一句“讓天下沒有難做的生意”沒有變，其他的生意模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全變了。衛(wèi)哲表示，中供體系是阿里巴巴第一個(gè)賺錢的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品都快17年了。但在成功之前，試過23個(gè)不同的方向，直到第24個(gè)，讓阿里巴巴活下來了。馬云那個(gè)“讓天下沒有難做的生意”的詩和遠(yuǎn)方一直都在，但茍且活下來的具體方式想了23次還活不下來，直到第24次嘗試才活下來。
衛(wèi)哲認(rèn)為，很多創(chuàng)始人是在山窮水盡的時(shí)候再轉(zhuǎn)型的，而阿里巴巴是在陽光燦爛的時(shí)候修屋頂，這才是主動(dòng)轉(zhuǎn)型。另一方面，每次嘗試失敗說實(shí)話對(duì)創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)肯定有打擊。在遭遇這種打擊的時(shí)候，就要靠一支有價(jià)值觀、有生命感的團(tuán)隊(duì)。很多企業(yè)轉(zhuǎn)一次型，團(tuán)隊(duì)人的心轉(zhuǎn)不成，就失敗了。
以下為嘉御基金創(chuàng)始合伙人、董事長衛(wèi)哲演講實(shí)錄，投中網(wǎng)整理：
今天我想和大家分享創(chuàng)業(yè)者最重要的三個(gè)方面：找人、找錢、找方向。創(chuàng)業(yè)者在這三個(gè)方面經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)誤，而成為99%的死亡者。
“找人”的質(zhì)量、數(shù)量和方法
找人又分三個(gè)方面——質(zhì)量、數(shù)量和方法。我想結(jié)合三個(gè)不同的阿里巴巴案例來分享一下。
首先是找人的質(zhì)量。說實(shí)話，剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，有一些創(chuàng)業(yè)者更迷信一些加入者的經(jīng)歷，而非經(jīng)驗(yàn)。甚至很多做電商的創(chuàng)業(yè)者對(duì)我說，幫我找阿里巴巴出來的人。我說，你所知道的只是經(jīng)歷，他到底在阿里巴巴做什么，有什么經(jīng)驗(yàn)，你知道嗎？創(chuàng)業(yè)者不是需要有什么經(jīng)歷的人，而是需要有適合經(jīng)驗(yàn)的人，這是找人的質(zhì)量。2000年，年紀(jì)比馬云大50%的關(guān)明生加入阿里巴巴。他來的時(shí)候說有組織才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、愿景、價(jià)值觀和這么高的執(zhí)行力的都是在2000年的時(shí)候由關(guān)明生確立的。所以，關(guān)于找人的質(zhì)量，我想說的是創(chuàng)業(yè)者要知道團(tuán)隊(duì)缺什么。馬云知道自己缺什么，他知道才26歲的他怎么可能做CEO，只是掛了一個(gè)名字叫CEO而已。所以他請(qǐng)來有經(jīng)驗(yàn)的管理者，幾年以后，這個(gè)公司才能發(fā)展得好。
其次是找人的數(shù)量。人給組織帶來沖擊，不是成本，而是管理的混亂和低效。創(chuàng)業(yè)者一定要問自己，“對(duì)于人的數(shù)量是怎么規(guī)劃的？”很多創(chuàng)業(yè)者有了錢，缺人就加，但并沒有對(duì)人的效率做出規(guī)劃，更沒有去問自己“以前管過100個(gè)人嗎？”很多創(chuàng)業(yè)者在初期的時(shí)候，管理靠吼就行了，到幾百人的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)每擴(kuò)大一批，就會(huì)死一批。大量創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向高風(fēng)險(xiǎn)的階段叫做“隔兩級(jí)”，即創(chuàng)始人和第一線員工中間產(chǎn)生了兩層干部，企業(yè)規(guī)模大約在1000-2000人。公司的執(zhí)行力往往在這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生最大的問題。創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的員工人數(shù)是怎么規(guī)劃的？到底是按需規(guī)劃，還是按能力規(guī)劃呢？
最后是找人的方法。我們看到太多的創(chuàng)始人一開始公司請(qǐng)不起人力資源總監(jiān)，創(chuàng)始人親自招人招得不錯(cuò)。等到拿到錢了，人力資源總監(jiān)一到位，公司招人的事請(qǐng)人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，就開始出問題。要知道，馬云一直堅(jiān)持親自面試直到阿里巴巴達(dá)到500人的規(guī)模。一個(gè)行政經(jīng)理招的人最后也就是行政經(jīng)理，而馬云招的前臺(tái)就有可能成為副總裁。所以我建議，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)規(guī)模并不大的時(shí)候，不要輕易下放招聘權(quán)。我看到太多的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模幾十人之后就開始由人力資源總監(jiān)招人了，問創(chuàng)始人自己為什么不面試？他說忙啊，忙著做各種業(yè)務(wù)的事。為什么會(huì)創(chuàng)始人會(huì)去忙業(yè)務(wù)呢？因?yàn)檎衼淼娜瞬粚?duì)，才要?jiǎng)?chuàng)始人降級(jí)來做他們本來該做的事，惡性循環(huán)。
找錢：絕大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不是餓死的，而是被撐死的
其實(shí)中國投資機(jī)構(gòu)真的很多，絕對(duì)有上萬家。真正好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不用找，錢會(huì)來找你。這里我想提醒大家的是——你找什么樣的錢？找多少錢？
今天的投資環(huán)境從投資人和創(chuàng)始人角度，同時(shí)可以用三個(gè)詞來形容——
從投資人的角度叫“人傻、錢多、速來”：人傻不是說投資人智商低，主要是很多沒有經(jīng)驗(yàn)的、大量的行業(yè)外人士沖了進(jìn)來；錢多指外資、民資、國資都涌進(jìn)來；速來是說投資機(jī)構(gòu)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的判斷周期變得越來越快。
從創(chuàng)業(yè)者角度，這三個(gè)詞就要倒過來念，叫“速來、錢多、人傻”：速來是指創(chuàng)業(yè)盲目的追求速度和規(guī)模，很少有創(chuàng)業(yè)者談效率，沒有效率的增長不是慢性自殺是加速自殺，導(dǎo)致大量的資本在低效擴(kuò)張；錢多指創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在拿到的錢越來越多；人傻是說這樣的現(xiàn)狀會(huì)把聰明的創(chuàng)業(yè)者都弄傻了。
所以，找錢找多少錢？我再舉阿里巴巴的例子。2007年。阿里巴巴第一塊業(yè)務(wù)在香港上市，融了17億美元。這一大筆錢擱在今天也不是小錢，擱在2007年更是一筆大錢。上市回來第二天，馬云對(duì)蔡崇信說，把13億美金給我找個(gè)地方存起來，別讓我看到，我們沒有能力花好17億美金，我們大概有能力花個(gè)三四億美金，你就當(dāng)我們沒有融到17億美金，只融到了三四億美金。
今天我們看到的很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)所具備的管理團(tuán)隊(duì)能力在拿到500萬時(shí)用的挺好，但他們半年后就拿到了5000萬的時(shí)候就很難成長到那個(gè)能力了。我們看到絕大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不是餓死的，而是被撐死的，是被太多的錢撐死的。因?yàn)閯?chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)還不具備花好這么多錢的能力。同樣，我們作為基金的管理者，我經(jīng)常問自己，能做到多大規(guī)模，如果管理能力不到的時(shí)候融資規(guī)模太大，我們也會(huì)被錢撐死。
找方向：主動(dòng)尋找不斷變化的小方向
今天臺(tái)下有來自軟銀的代表，我有幸看過2001年，馬云寫給軟銀的商業(yè)計(jì)劃書。到今天，除了那一句“讓天下沒有難做的生意”沒有變，其他的生意模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全變了。成功的創(chuàng)業(yè)大方向不變，但是怎么實(shí)施去達(dá)成大方向的小方向是經(jīng)常要變的，甚至是肯定要變的。
中供體系是阿里巴巴第一個(gè)賺錢的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品都快17年了。但在成功之前，試過23個(gè)不同的方向，直到第24個(gè)，讓阿里巴巴活下來了。馬云那個(gè)“讓天下沒有難做的生意”的詩和遠(yuǎn)方一直都在，但茍且活下來的具體方式想了23次還活不下來，直到第24次嘗試才活下來。
為什么當(dāng)時(shí)的阿里巴巴有機(jī)會(huì)去試24次？很多企業(yè)可能試兩次就沒有了，又回到前面找人。因?yàn)榘⒗锇桶偷膱F(tuán)隊(duì)有人一直保證賬上永遠(yuǎn)有錢，可以讓我們?cè)僮鰞扇尾煌膰L試。很多創(chuàng)始人是在山窮水盡的時(shí)候再轉(zhuǎn)型的，而阿里巴巴是在陽光燦爛的時(shí)候修屋頂，這才是主動(dòng)轉(zhuǎn)型。
另一方面，每次嘗試失敗說實(shí)話對(duì)創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)肯定有打擊。在遭遇這種打擊的時(shí)候，就要靠一支有價(jià)值觀、有生命感的團(tuán)隊(duì)。前面提到的關(guān)明生就起到這樣的租用。我們看到很多企業(yè)轉(zhuǎn)一次型，團(tuán)隊(duì)人的心轉(zhuǎn)不成，就失敗了。
找方向的第二件事，是太多的企業(yè)沒有弄清楚，自己的業(yè)務(wù)模式到底需不需要迅速全國甚至全球擴(kuò)張。可能也有很多投資人特別鼓勵(lì)你全國甚至全球擴(kuò)張，但不是所有模式都需要跨城市的發(fā)展。阿里巴巴曾犯過這樣的錯(cuò)，融資了以后， 1999年、2000年間分公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展走到了全國50多個(gè)城市，全球還加10個(gè)城市，一度全國紅旗插滿。后來又全球性收縮，到2007年上市的時(shí)候，阿里巴巴75%的收入和85%的利潤僅來自浙江和廣東兩個(gè)省，支撐了當(dāng)時(shí)是一個(gè)250億美金的公司。
所以，中國發(fā)生過靠一兩個(gè)省也能貢獻(xiàn)一兩百億的公司的故事。那今天，你的創(chuàng)業(yè)公司是不是必須要做全國性的擴(kuò)充呢？我到了阿里巴巴用了三個(gè)月，去了70個(gè)分公司。很多人說你過得好辛苦。但其實(shí)很簡單，我一天跑四個(gè)。正是在高密度高分布的前提下，我才可以一天可以跑四個(gè)公司，在廣東一天可以跑三個(gè)、管理半徑小，效率特別高。
與各位創(chuàng)業(yè)者分享創(chuàng)業(yè)的四個(gè)字——“廣深高速”。如果你四個(gè)字都要做，那你肯定死定了。做廣度的同時(shí)深度一定做不好，這時(shí)候需要你反問自己的業(yè)務(wù)模式，到底是必須先做深度還是先做廣度？這也是方向。
發(fā)展戰(zhàn)略是“廣深高速”，用戶體驗(yàn)是“多快好省”。同樣“多快好省”在起步的時(shí)候要面面俱到也很難做到，也很難活下來。因?yàn)樗膫€(gè)字有時(shí)候是有沖突有矛盾的，便利店做的是“快”和“好”，美國的Costco做的是“省”和“好”，便利店?duì)奚恕笆 ?，Costco犧牲了“多”和“快”。到電商也一樣，淘寶靠“多”和“省”取勝，至于好不好？看你運(yùn)氣吧。到了京東，怎么辦？既然你占了“多和省”，那我就從“好”和“快”做文章。京東第一個(gè)提出“三日達(dá)”、“次日達(dá)”、“當(dāng)日達(dá)”。所以，“多快好省”把一個(gè)字做到極致，你不??；能做兩個(gè)字，能贏；想做三個(gè)字，快死了；四個(gè)字想一步到位，死定了。
找人、找錢、找方向，次序也沒變，找人永遠(yuǎn)是第一位。找人、找錢、找方向，創(chuàng)始人當(dāng)仁不讓，必須持續(xù)去做，也要當(dāng)心在這個(gè)過程當(dāng)中找錢的時(shí)候會(huì)忘了找人，找人的時(shí)候忘了找錢。創(chuàng)業(yè)的確是很難的，成功率很低。今天借阿里成長的一些故事與創(chuàng)業(yè)者分享。我們很難改變?nèi)澜鐒?chuàng)業(yè)99%以上的死亡率，希望參與此次活動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者的存活率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于1%。讓我們成為難得的成功者，有機(jī)會(huì)享受詩和遠(yuǎn)方，謝謝大家。
