中供鐵軍在互聯(lián)網(wǎng)圈是一個(gè)神奇的存在。他們奠定了阿里巴巴在B2B市場(chǎng)的地位，同時(shí)也培養(yǎng)出了一大批COO：美團(tuán)前COO干嘉偉、大眾點(diǎn)評(píng)前COO呂廣渝、趕集網(wǎng)前COO陳國(guó)環(huán)、去哪兒前COO張強(qiáng)和易到用車COO馮全林等。對(duì)，還有多個(gè)CEO——滴滴CEO程維、同程網(wǎng)CEO吳志祥等。
中供鐵軍，這支被譽(yù)為“馬云最喜歡的團(tuán)隊(duì)”是如何建起來(lái)的？又是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的？而創(chuàng)業(yè)公司又可以借鑒些什么？7月30日，創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院導(dǎo)師、趕集網(wǎng)前COO、中供鐵軍骨干陳國(guó)環(huán)在黑馬高管營(yíng)課上深度分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”。全文14896字，很長(zhǎng)，建議收藏。
本次課程中，陳國(guó)環(huán)為學(xué)員們講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：
我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當(dāng)了8個(gè)月的兵，在阿里巴巴第一個(gè)月就做到了全國(guó)第一名。后來(lái)被馬云趕鴨子上架做管理，從主管做到經(jīng)理、到大區(qū)經(jīng)理、再到總監(jiān)、高級(jí)總監(jiān)，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。
2014年，我加盟趕集網(wǎng)。后來(lái)58與趕集網(wǎng)合并，我負(fù)責(zé)58趕集LBG分類業(yè)務(wù)事業(yè)群的營(yíng)銷線，相當(dāng)于招聘和服務(wù)。之后我跟隨老楊（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：趕集網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人楊浩涌）到瓜子二手車梳理業(yè)務(wù)。再后來(lái)，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創(chuàng)業(yè)者。
在我來(lái)黑馬高管營(yíng)之前，一個(gè)投資人找我去輔導(dǎo)他所投資的公司。這家公司做得非常不錯(cuò)，剛?cè)诹?.2億人民幣，現(xiàn)在處于A+輪融資階段，他一見(jiàn)面就問(wèn)我：陳總，怎么建一支很強(qiáng)的地推鐵軍呀？
我一聽(tīng)這話就蒙了。我問(wèn)他現(xiàn)在處于什么樣的狀態(tài)？他說(shuō)我現(xiàn)在公司規(guī)模200人，做的是大健康領(lǐng)域，目前4家資本進(jìn)來(lái)要推動(dòng)他往前走，希望他在一年里拿下全國(guó)市場(chǎng)，因此必須建一支非常強(qiáng)的地推鐵軍。
我問(wèn)他建這個(gè)鐵軍以后到底要干嘛呢？他說(shuō)建完以后就把市場(chǎng)拿下！我接著問(wèn)拿下后這些人干嘛呢？他說(shuō)拿下以后沒(méi)想過(guò)。我說(shuō)，拿下這些人以后只有兩條路：1、裁員；2、養(yǎng)人。要把全國(guó)占有，至少需要400個(gè)地推人員。而一個(gè)公司突然從200人再加400人，是一個(gè)很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什么。
后來(lái)我說(shuō)不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會(huì)非常低。因?yàn)樗膭?chuàng)業(yè)項(xiàng)目本身的目的不在這兒，而在于后期客戶的持續(xù)深度挖掘和大數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)。但是，新客戶開(kāi)拓和市場(chǎng)占領(lǐng)只是一票子買賣，干完就結(jié)束了，那花大氣力建立起來(lái)的團(tuán)隊(duì)怎么辦呢？
后來(lái)我給他建議通過(guò)第三方通道來(lái)做：配備22個(gè)人，在一年的時(shí)間里面占領(lǐng)全國(guó)60%的市場(chǎng)份額。大家要知道讓22個(gè)人完成400個(gè)人完成的目標(biāo)績(jī)效，這才是最高效的。結(jié)果這個(gè)CEO的合伙人執(zhí)行力很強(qiáng)，就按照這個(gè)方案去做了。一共22個(gè)人，現(xiàn)在已經(jīng)招到大部分人了，速度非?？?。
軍令一：團(tuán)隊(duì)選擇
1、創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該“出局看局”
以上例子給我們的啟示是：碰到問(wèn)題不能急，要想明白為什么碰到這些問(wèn)題，最好是從這些問(wèn)題中跳出來(lái)看問(wèn)題，因?yàn)橹挥袕木滞饪淳植拍芨忧宄愕哪康摹?/p>
馬云經(jīng)常說(shuō)：因?yàn)槲也欢?，所以我成功，其?shí)說(shuō)的就是看問(wèn)題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當(dāng)局者迷，說(shuō)的就是這個(gè)道理。
我為什么當(dāng)時(shí)做銷售很厲害？說(shuō)白了，我以前不是干銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯(lián)網(wǎng)。但是我從另外一個(gè)角度切進(jìn)去，迅速戰(zhàn)勝了很多對(duì)手。這就是出局。
創(chuàng)業(yè)者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創(chuàng)業(yè)就越很難。
2010年，我在阿里巴巴帶團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)我的老板每天和我談人效，但是我不認(rèn)為人效有那么重要。我認(rèn)為人效是戰(zhàn)斗的問(wèn)題，在局部戰(zhàn)斗上可以取得勝利，但是整個(gè)戰(zhàn)役未必會(huì)贏。因?yàn)槿诵莻€(gè)人產(chǎn)出，而效率是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。如果你人效很高，快速擴(kuò)大效率，邊際成本就會(huì)越來(lái)越高。
曾經(jīng)有一位戰(zhàn)略學(xué)教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說(shuō)：如果你的戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，你團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力越強(qiáng)，越能把人類帶入萬(wàn)劫不復(fù)的地獄。
高效不高效在于：你前端的東西有沒(méi)有理清楚？你的東西是不是跟你的商業(yè)模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經(jīng)歷徹底顛覆了我以前的很多想法。
大家知道現(xiàn)在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當(dāng)年的中供鐵軍，也已經(jīng)變革為合伙人模型了。很多城市外包給當(dāng)?shù)匾粋€(gè)比較優(yōu)秀的人來(lái)帶，因?yàn)橹变N走到了瓶頸的邊界。
所以，來(lái)黑馬高管營(yíng)學(xué)習(xí)的人，無(wú)論你是高管，還是聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO，都要好好想一想你的業(yè)務(wù)模型到底需要什么樣的團(tuán)隊(duì)。如果這一環(huán)想錯(cuò)了，你后面的仗就根本沒(méi)有辦法打，肯定輸?shù)簟?/p>
因?yàn)楝F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，一個(gè)行業(yè)里面出來(lái)的公司都有上百家、上千家，到后面就是血拼，大家都拼資本，拼誰(shuí)融資快、誰(shuí)融資多，結(jié)果就變成資本的游戲，違背了創(chuàng)業(yè)的初心。
因此，如果商業(yè)模式的打法不一樣，那么對(duì)標(biāo)的東西也就不太一樣。比如說(shuō)大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你干嘛不開(kāi)呢？創(chuàng)業(yè)的結(jié)果是誰(shuí)第一個(gè)到終點(diǎn)誰(shuí)就贏了。這是很簡(jiǎn)單的動(dòng)作，但很多人都難以跳出來(lái)。
2、你的公司要走向哪里？
我們?nèi)绾慰创齽?chuàng)業(yè)呢？
首先，你要了解CEO創(chuàng)建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他做這些用戶的目的是什么？他是為了做一個(gè)底層數(shù)據(jù)的沉淀？還是想把用戶拉進(jìn)來(lái)做會(huì)員費(fèi)？還是想未來(lái)要開(kāi)發(fā)什么東西？這些都是要想清楚的。
比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最后希望把所有中國(guó)病人的病例跟病人的數(shù)據(jù)沉淀到平臺(tái)上，這是非常偉大的想法，而且絕對(duì)剛需。
這個(gè)商業(yè)模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數(shù)據(jù)的過(guò)程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個(gè)一個(gè)去摳。但是摳完以后，所有數(shù)據(jù)沉淀下來(lái)以后這幫團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有什么用了。那么當(dāng)初你為什么要花那么大的代價(jià)建團(tuán)隊(duì)呢？這就是以終為始的思考模型。
所以公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來(lái)，你們公司就比較危險(xiǎn)，因?yàn)榭床坏浇K局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點(diǎn)往回倒推，在這個(gè)過(guò)程中思考需要做什么樣的模型，如何建立團(tuán)隊(duì)的模型，這才是關(guān)鍵的。
其次，了解你公司在行業(yè)里面的狀態(tài)。早期阿里巴巴需要多少直銷團(tuán)隊(duì)呢？1999年的時(shí)候，中國(guó)大概有不到3000萬(wàn)的網(wǎng)民，不像現(xiàn)在有10來(lái)億的網(wǎng)民。
我當(dāng)時(shí)跑客戶的時(shí)候，很多大企業(yè)比如服裝企業(yè)雅戈?duì)柕霓k公室里都沒(méi)有電腦，老板甚至不知道上網(wǎng)是什么意思。我要教客戶上網(wǎng)，他竟然來(lái)了一句：我們邊上沒(méi)有池塘，不用網(wǎng)。他以為網(wǎng)是用來(lái)打魚的，就是到了這樣一種落后程度。而馬云就是在這種背景下開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的。
馬云看得很清楚，他覺(jué)得必須教育市場(chǎng)、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒(méi)用的，因?yàn)閺V告只能在淺層面上設(shè)計(jì)，在深層面的內(nèi)心的溝通上是很難達(dá)到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對(duì)面的溝通。
第一，見(jiàn)面三分親。這是中國(guó)的俗話，我跟你見(jiàn)面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個(gè)腦子洗掉了。什么叫互聯(lián)網(wǎng)？什么叫出口貿(mào)易？什么叫高效？我們一一解釋出來(lái)。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因?yàn)樾Ч浅：?。所以我們挨家挨戶敲門，做一對(duì)一的溝通。
第二，互聯(lián)網(wǎng)尚未普及。現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司一個(gè)產(chǎn)品上線，動(dòng)不動(dòng)半年用戶就過(guò)3000萬(wàn)了。而我們那時(shí)候全國(guó)的網(wǎng)民加起來(lái)都不到3000萬(wàn)。而且那些老板都是40后、50后、60后，不可能懂互聯(lián)網(wǎng)。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當(dāng)時(shí)的情況下，必須建立人與人對(duì)面溝通的模型。
第三，價(jià)位決定模型。中供的單價(jià)比較高，動(dòng)不動(dòng)就6萬(wàn)、10萬(wàn)，借助遠(yuǎn)程電話幾乎不太可能。
我們都知道用戶的心理，如果產(chǎn)品或服務(wù)單價(jià)超過(guò)1萬(wàn)元錢，通過(guò)電話達(dá)成結(jié)果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，采用電話營(yíng)銷成交的概率還是很高的。
在品牌沒(méi)有建立之前，通過(guò)產(chǎn)品發(fā)布這種形式幾乎是不可能的。所以產(chǎn)品定價(jià)和用戶的關(guān)系很大。
誠(chéng)信通就是一個(gè)典型。誠(chéng)信通是國(guó)內(nèi)貿(mào)易產(chǎn)品，單價(jià)2800元，于2002年3月8日正式對(duì)外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)推的是電銷模型，2800元的價(jià)位客戶可以接受，這樣的價(jià)位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會(huì)很不劃算。因?yàn)閱蝹€(gè)用戶的溝通成本太高，會(huì)降低效能。因此建直銷與產(chǎn)品定價(jià)有非常大的關(guān)系。
3、中供為什么要建團(tuán)隊(duì)？
中供有一個(gè)特別重要的“以終為始”的思路，他們的產(chǎn)品形態(tài)是會(huì)員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務(wù)好，因?yàn)檫@里面涉及到復(fù)購(gòu)的問(wèn)題，所以阿里不惜一切代價(jià)建立自己的鐵軍團(tuán)隊(duì)，以保證持續(xù)地為他提供服務(wù)。
首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進(jìn)來(lái)就完了。這個(gè)團(tuán)隊(duì)其實(shí)是有始有終的。他們?cè)诤炌暧唵我院?，還繼續(xù)對(duì)客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。比如他們會(huì)教如何拍照片，怎么設(shè)置照片、美圖等等，這里面涉及很多外貿(mào)的流程和技巧，有一定的技術(shù)含量。
其次，大部分產(chǎn)品服務(wù)個(gè)性化。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴處于早期，并不像現(xiàn)在這么標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品里帶有一定的個(gè)性化成分。在局部的標(biāo)準(zhǔn)化，大部分深度服務(wù)個(gè)性化的情況下，產(chǎn)品就一定要建自己的團(tuán)隊(duì)，提高單價(jià)。
比如像KA（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：關(guān)鍵客戶），一個(gè)客戶簽下來(lái)就是幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)，這樣的話就一定要建直銷。如果單價(jià)低于1萬(wàn)元錢，最后的商業(yè)模型一定不是直銷。
因此，在當(dāng)時(shí)那種產(chǎn)品形態(tài)和服務(wù)體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團(tuán)隊(duì)。這就是中供團(tuán)隊(duì)存在的原因。
4、什么樣的團(tuán)隊(duì)更適合你？
很多公司都講阿里巴巴的價(jià)值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊涂。我是從來(lái)不講這些的，我講的都是創(chuàng)業(yè)真正需要的東西，因?yàn)閮r(jià)值觀你們學(xué)也學(xué)不會(huì)。
CEO個(gè)性的特質(zhì)是決定企業(yè)文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開(kāi)放，或者不夠大氣，不能分享，那么要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創(chuàng)業(yè)者的BAT的東西，因?yàn)檫@才是真正對(duì)創(chuàng)業(yè)者有幫助的。
很多阿里出來(lái)創(chuàng)業(yè)的動(dòng)不動(dòng)就拿阿里巴巴的體系去做，其實(shí)后來(lái)創(chuàng)業(yè)也沒(méi)怎么成功。你看程維出來(lái)做滴滴，后面也沒(méi)有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機(jī)分享式的平臺(tái)，而并沒(méi)有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個(gè)公司取得高效的成果到底用的是什么樣的商業(yè)模式。
第一，你的商業(yè)模型終局是什么？
第二，你的用戶目前的狀態(tài)是什么？他處于什么樣水平的狀態(tài)？
第三，你產(chǎn)品的定價(jià)邏輯和服務(wù)形態(tài)是什么？
這三個(gè)東西能反推出你將構(gòu)建什么樣的團(tuán)隊(duì)。今天你們很幸運(yùn)，因?yàn)槟銈兊腃EO不在，你們?cè)诼?tīng)完黑馬高管營(yíng)的課以后，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會(huì)傻掉，因?yàn)镃EO在這塊思考的人不太多。
5、怎么用8個(gè)月打造鐵軍？
2014年2月份，我作為一名空降兵進(jìn)入趕集，當(dāng)時(shí)趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會(huì)犯一個(gè)特別嚴(yán)重的錯(cuò)誤：為了在老板和CEO面前表現(xiàn)自己，一進(jìn)去就很快地行動(dòng)、行動(dòng)、再行動(dòng)，因此死得很慘，隔一兩個(gè)月就走人了。
而我是怎么做的呢？我進(jìn)去以后就只做了一個(gè)動(dòng)作：第一個(gè)月不干任何工作，只觀察；第二個(gè)月才開(kāi)始接手；第三個(gè)月正式出手。
第一個(gè)月，我會(huì)研究趕集與58之前到底是什么關(guān)系？包括產(chǎn)品形態(tài)、定價(jià)、用戶的體驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)、CEO自己的想法等。同時(shí)我發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)有趣的現(xiàn)象。
第一個(gè)現(xiàn)象是：在用戶和市場(chǎng)口碑方面，趕集和58不相上下，評(píng)分一個(gè)是48，一個(gè)是52，沒(méi)有太大的差異。
第二個(gè)現(xiàn)象是：他們的產(chǎn)品定價(jià)完全同質(zhì)化，招聘、服務(wù)、房產(chǎn)定價(jià)一模一樣，用戶狀態(tài)也一樣。兩個(gè)公司都想上市，一個(gè)已經(jīng)上市，另一個(gè)也想上市。（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：58已經(jīng)上市，趕集籌備上市）這個(gè)時(shí)候怎么辦呢？
如果我作為一個(gè)行動(dòng)者，我就會(huì)本能地招直銷團(tuán)隊(duì)。但我后來(lái)冷靜想了一個(gè)多月以后，我發(fā)現(xiàn)這樣不對(duì)。因?yàn)榧幢阄掖蜈A這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，至少也要花3到4年，因?yàn)?8的團(tuán)隊(duì)也不弱。
老姚（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：姚勁波）的直銷團(tuán)隊(duì)很優(yōu)秀，而我是阿里系鐵軍里面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時(shí)間要4年左右，當(dāng)時(shí)老姚已經(jīng)有1萬(wàn)多嫡系的直銷團(tuán)隊(duì)，而我自己有800多名的直銷團(tuán)隊(duì)，我要迅速打過(guò)他至少還要增加6000人，可是招6000人對(duì)我來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，何況把體系建起來(lái)也需要時(shí)間，所以我測(cè)算至少需要4-5年的時(shí)間才能打敗他。
后來(lái)我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時(shí)候，蔣介石的優(yōu)勢(shì)在于擁有強(qiáng)悍的直銷鐵軍?；貧w到原始的蔣介石的團(tuán)隊(duì)，他們絕對(duì)是中國(guó)的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。采用的是人民戰(zhàn)爭(zhēng)的海洋戰(zhàn)術(shù)，發(fā)動(dòng)了人民戰(zhàn)爭(zhēng)，后人將其提煉成“思想價(jià)值觀”的洗禮成功，實(shí)際上我認(rèn)為是方向走對(duì)了。因此我采用的是人民的“汪洋大?！卑弦Φ闹变N鐵軍戰(zhàn)術(shù)。
我用毛澤東思想作指引，把人民戰(zhàn)爭(zhēng)的海洋打敗嫡系的例子挪過(guò)來(lái)，把直銷卸掉，把渠道加強(qiáng)。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個(gè)月的時(shí)間里，趕集2000多人的渠道團(tuán)隊(duì)很快突破了9000人，2個(gè)月后又突破了12000人，之后采取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。
我們?yōu)槭裁匆⑶滥Ｐ湍兀?/p>
第一，趕集的產(chǎn)品非常標(biāo)準(zhǔn)化，都是會(huì)員制。
第二，他們的定價(jià)模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價(jià)上差不多是6000到幾萬(wàn)，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會(huì)員費(fèi)。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團(tuán)隊(duì)，而5000塊錢的產(chǎn)品，建直銷的成本又很高。因此我們采取了渠道模型。
如果我按照一對(duì)一的方式打你肯定打不過(guò)。我5個(gè)人打你一個(gè)總能打過(guò)吧？那么我15000人鋪上來(lái)，再給我一些時(shí)間，我擴(kuò)到3萬(wàn)人。用3萬(wàn)人打你，58再試試看？如果58再擴(kuò)1萬(wàn)人的直銷團(tuán)隊(duì)，就會(huì)崩盤。所以我采用的是人民戰(zhàn)爭(zhēng)的海洋突圍打法，因此只用了8個(gè)月就把這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)打贏了。
6、選擇對(duì)了，事半功倍
這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團(tuán)隊(duì)的選擇。所以我們的團(tuán)隊(duì)高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。
趕集的直銷也差不多，人效是這么多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個(gè)人加起來(lái)有4-5萬(wàn)，58才兩萬(wàn)多，我超過(guò)你一倍。所以我就通過(guò)這種模型，把整個(gè)我想要的戰(zhàn)役的效果打到最高化，但是我人效不如他。
所以在團(tuán)隊(duì)里面，你要選擇是戰(zhàn)斗的高效，還是戰(zhàn)役的高效。這是一個(gè)格局的問(wèn)題。所以每個(gè)帶團(tuán)隊(duì)的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎么去打仗。
第一，選擇大于努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然后再做出選擇。選擇對(duì)了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在于選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什么樣的軍團(tuán)作戰(zhàn)，決定你這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)有多遠(yuǎn)，你最后的勝局是怎么樣的。
第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開(kāi)始。
第三，以終為始思考選擇需要建什么樣的團(tuán)隊(duì)。起步對(duì)是最關(guān)鍵的，后面無(wú)非是術(shù)的問(wèn)題。而道的問(wèn)題就在這里，我們要選擇正確的道。
軍令二：鑄軍魂
一個(gè)沒(méi)有魂的軍隊(duì)是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個(gè)部隊(duì)的軍魂在于首任行政長(zhǎng)官的思想。如果你是創(chuàng)業(yè)公司的CEO或聯(lián)合創(chuàng)始人，那么團(tuán)隊(duì)的魂就在你身上。你應(yīng)該把思想提煉出來(lái)，成為魂的核心。
如何提煉呢？你要了解公司創(chuàng)業(yè)的初心是什么。比如，馬云的創(chuàng)業(yè)初心很簡(jiǎn)單，他融合了這些文化：
1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬云知道他自己想要什么，知道這個(gè)公司初心在哪里，要走向哪里。
你的公司也是一樣，你的初心是什么？做這個(gè)事情對(duì)社會(huì)有什么意義？為用戶解決什么痛點(diǎn)？你打算以激情的方式走過(guò)去？還是以沉靜的方式走過(guò)去？雖然每個(gè)公司的道不同，但殊途同歸。
2）黨的文化。馬云不光用儒釋道三教打通經(jīng)脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨(dú)特的江湖文化，體現(xiàn)出來(lái)就是獨(dú)孤九劍、六脈神劍。
我剛?cè)ペs集的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)因?qū)掖未驍≌潭幱诒罎⑦吘墶：髞?lái)，我利用被長(zhǎng)期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發(fā)士氣，迅速做到了行業(yè)第一。
我是如何做的？當(dāng)時(shí)我定下了三大目標(biāo)：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個(gè)環(huán)節(jié)打出去，用KPI的方式把士氣激發(fā)出來(lái)。
我為什么這么做？因?yàn)楫?dāng)我接受這樣的團(tuán)隊(duì)時(shí)，只能回歸人性。長(zhǎng)期被壓制的人反抗能力都極為強(qiáng)大，我只需找到正確的點(diǎn)把它激發(fā)出來(lái)。所以，我將這三個(gè)目標(biāo)灌輸?shù)秸麄€(gè)團(tuán)隊(duì)，讓整個(gè)公司圍繞這三個(gè)目標(biāo)走，當(dāng)時(shí)很多不愿配合的部門也跟著協(xié)同起來(lái)。
軍隊(duì)打仗目標(biāo)導(dǎo)向是第一的，十年的仗眼看就要輸?shù)?，這時(shí)你唯一想的就是翻身。我點(diǎn)了一把火，找了一個(gè)正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、愿景（Vision）、價(jià)值觀（Values）。
為什么有些公司無(wú)法順利融資？因?yàn)檫@些公司5個(gè)管理人員能說(shuō)出了5個(gè)不同的愿景、使命，團(tuán)隊(duì)不能高度一致，執(zhí)行力非常差；為什么當(dāng)年趕集在短短一年內(nèi)能輕松融資好幾輪？因?yàn)橥顿Y人和趕集高管團(tuán)隊(duì)聊時(shí)發(fā)現(xiàn)所有人的理念、口徑高度一致，于是噼里啪啦地投了。
當(dāng)然，我們不能為了融資而創(chuàng)業(yè)，而是真正想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)才去創(chuàng)業(yè)，真正的創(chuàng)業(yè)要回歸本心，因興趣而將這件事當(dāng)作終身事業(yè)而奮斗，這樣的創(chuàng)業(yè)成功率才更高。
而趕集與阿里鑄造軍魂的方式并不相同：阿里是馬云通過(guò)打通所有經(jīng)脈，提煉出獨(dú)孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發(fā)人性最脆弱、也是最強(qiáng)的一面，我要超越，我要復(fù)仇。
軍令三：搭骨架——選將
選將有很多講究，有人說(shuō)將是培養(yǎng)出來(lái)的，我并不認(rèn)同，因?yàn)榕囵B(yǎng)的前提是選擇。
1.從招聘開(kāi)始，而非從培養(yǎng)開(kāi)始。
阿里選將是從招聘開(kāi)始。比如面試時(shí)，面試官會(huì)對(duì)這個(gè)人做大體判斷，如是否具備管理的潛質(zhì)，未來(lái)會(huì)發(fā)展成什么樣，然后在面試意見(jiàn)中寫備注。如果是良將，將被列為長(zhǎng)期關(guān)注對(duì)象。
因此，從招聘開(kāi)始就要確定選哪些將，尤其是創(chuàng)業(yè)公司。來(lái)黑馬的同學(xué)公司規(guī)?？赡苁?00-200人，這樣規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)先去外面選將，等達(dá)到一定規(guī)模后，再談培養(yǎng)。
2.用人的上中下原則。
我對(duì)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)要求：每個(gè)人必須帶出3個(gè)人。第1個(gè)人走了，第2個(gè)人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個(gè)人突然生病了，第3個(gè)人可以接班。所以我們團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)是往下走的，越到外面，組織越豐滿。
3.不拘一格降人才。
CEO要大膽用人，善于用人。一個(gè)公司只要CEO在，公司就不會(huì)死。所以用將時(shí)，不妨膽子大一點(diǎn)。如果覺(jué)得這個(gè)人可用就用，不要求全、求完美，否則下場(chǎng)常常是無(wú)人可用。
比如：我2004年進(jìn)入阿里巴巴時(shí)，有一個(gè)人非?！耙啊?，他的特點(diǎn)是狠、猛、速度快，能出結(jié)果；缺點(diǎn)是路子野，不走常規(guī)路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我后來(lái)發(fā)現(xiàn)他是帶團(tuán)隊(duì)的一把好手，于是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個(gè)很低水平的團(tuán)隊(duì)帶到了全國(guó)前三。
所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創(chuàng)始人用人時(shí)怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。
軍令四：建立信任
當(dāng)你選對(duì)了路、團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)靈魂統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)骨架也已搭建完成，這時(shí)就應(yīng)該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。
很多創(chuàng)業(yè)公司CEO與合伙人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；后加入公司的管理者，建立信任會(huì)更難。但如果沒(méi)有信任作為基礎(chǔ)，想要建立一個(gè)十分強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì)也不太可能。只有信任團(tuán)隊(duì)，讓其自我產(chǎn)能、自我驅(qū)動(dòng)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)非常高效。
若想團(tuán)隊(duì)高效，應(yīng)該如何做？
1.尊重人、關(guān)愛(ài)人。
每個(gè)人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會(huì)覺(jué)得CEO對(duì)我不錯(cuò)然后往前拼。其實(shí)這個(gè)世界因信任而簡(jiǎn)單和強(qiáng)大，當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間的信任建立起來(lái)后，就會(huì)無(wú)堅(jiān)不摧，執(zhí)行也會(huì)更簡(jiǎn)單。
當(dāng)初，我是以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份加入趕集的，這時(shí)我與CEO快速建立信任關(guān)系至關(guān)重要。因?yàn)閮扇四ズ掀饋?lái)難免擦槍走火，如果頂層沒(méi)有信任，下面就會(huì)亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：楊浩涌）建立信任的呢？
1）劃清職責(zé)邊界。沒(méi)有信任就是因?yàn)闆](méi)有劃清邊界，所以我和老楊達(dá)成共識(shí)：技術(shù)、產(chǎn)品不是我的強(qiáng)項(xiàng)，老楊負(fù)責(zé)；運(yùn)營(yíng)是我的強(qiáng)項(xiàng)，我負(fù)責(zé)。
2）丑話當(dāng)先。有什么事先說(shuō)清楚，只要他違反了原則就要提出來(lái)，“你違反了哦，當(dāng)時(shí)我們說(shuō)定了呀，你的建議我會(huì)聽(tīng)，但決策還是我來(lái)做。”
3）做預(yù)算進(jìn)程，交給CEO和董事會(huì)。如果董事會(huì)和高管通過(guò)就按預(yù)算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨(dú)和董事會(huì)過(guò)一遍。另外，不要將100%的預(yù)算全部交給董事會(huì)，要有所保留，這樣你預(yù)算的進(jìn)程才會(huì)完成。
4）從小目標(biāo)切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬(wàn)別做太大，有的人一上來(lái)就做大事，結(jié)果越大越難掌控節(jié)奏和結(jié)局。你要在有感覺(jué)的細(xì)分領(lǐng)域切入，將事情一步步做成功。
2.把握契機(jī)，深入溝通。
我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來(lái)我們可以每天多次面對(duì)面交流，這也讓我們快速在短時(shí)間內(nèi)建立了信任。不過(guò)也帶來(lái)了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進(jìn)行，打個(gè)盹他都能看見(jiàn)。但若想建立信任，你就應(yīng)有所取舍。
曾經(jīng)，在趕集融資過(guò)程中，我報(bào)了3個(gè)目標(biāo)：一開(kāi)始是10億，后來(lái)調(diào)到12億，后又調(diào)到15億，最后也達(dá)成了目標(biāo)。為什么我在趕集仗打得這么快？因?yàn)槲液屠蠗罱⒘诵湃?，整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系我說(shuō)了算，而且部門與部門之間的目標(biāo)導(dǎo)向一致，全部協(xié)同，因此整個(gè)公司重拳出擊，十分高效。
不過(guò)，在建立信任的過(guò)程中需要花些心思。每個(gè)人都有義務(wù)去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。
舉個(gè)例子，我在阿里時(shí)曾被調(diào)到一個(gè)新部門，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)不太了解我，認(rèn)為我風(fēng)格強(qiáng)悍，我們之間產(chǎn)生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業(yè)務(wù)，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。
軍令五：簡(jiǎn)易
1.戰(zhàn)略清晰。
對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，清晰簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略至關(guān)重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的游戲，聯(lián)想的電腦等。
為什么趕集以前做得不太好？因?yàn)樗膽?zhàn)略傳導(dǎo)不清晰?！白夥孔印⒄夜ぷ?、找房子，趕集咯”這句Slogan并不能讓人們知道這家公司的核心業(yè)務(wù)是什么，戰(zhàn)略不清晰，就很難傳導(dǎo)給員工；員工不知道該做什么，就不能聚焦出擊自己的能量。
2.決策流程清晰。
趕集打不過(guò)58是因?yàn)橼s集決策流程太復(fù)雜。比如，以前趕集的銷售促銷費(fèi)用需要一級(jí)一級(jí)批，整個(gè)流程批下來(lái)至少需要一周，但一周時(shí)間可能仗都打完了。所以，我們后來(lái)直接簡(jiǎn)化流程，下放權(quán)限。如此一來(lái)，原先需要一周的決策現(xiàn)在幾分鐘就可以搞定。
后來(lái)趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個(gè)“哭吧行動(dòng)”，即在5月6日、7日開(kāi)展大規(guī)模促銷搶客行動(dòng)，只要購(gòu)買10萬(wàn)以上的客戶直接獎(jiǎng)勵(lì)一臺(tái)ipad。5月5日晚9點(diǎn)，我們發(fā)送了審批郵件，第二天早上就傳達(dá)給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領(lǐng)ipad，十分高效。
就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業(yè)績(jī)只有趕集的一半，因?yàn)閮商鞎r(shí)間我們就把客戶搶光了！所以說(shuō)，短的決策流程才能打好仗。
可能有人認(rèn)為決策流程長(zhǎng)是財(cái)務(wù)的事，抱怨財(cái)務(wù)，其實(shí)不是。因?yàn)樨?cái)務(wù)的職責(zé)就是節(jié)省成本，把錢看緊。但財(cái)務(wù)可能不懂其中的戰(zhàn)略意義，這就需要跟財(cái)務(wù)磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動(dòng)到CFO辦公室討論財(cái)務(wù)問(wèn)題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關(guān)系很好，有什么事會(huì)第一時(shí)間打電話給我。
所以，公司出現(xiàn)任何問(wèn)題都是你的問(wèn)題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責(zé)任把問(wèn)題解決掉，而不是等著別人幫你解決。
3.團(tuán)隊(duì)溝通簡(jiǎn)易。
我經(jīng)常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬于“走動(dòng)式管理”，把下級(jí)變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務(wù)于他們，這樣我的團(tuán)隊(duì)才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什么風(fēng)吹草動(dòng)，我都能第一時(shí)間了解到。
除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡(jiǎn)單，因?yàn)樵胶?jiǎn)單的東西越能打透，越復(fù)雜的東西越難形成合力。
軍令六：激情
每個(gè)人做事情久了都會(huì)疲，所以激發(fā)每個(gè)人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發(fā)芽。
1.給員工成長(zhǎng)空間。
阿里巴巴現(xiàn)今人員只有3.5萬(wàn)，但阿里巴巴的工號(hào)已經(jīng)排到快13萬(wàn)人，流傳到社會(huì)上的已經(jīng)有8.5萬(wàn)-9萬(wàn)人了。馬云就是開(kāi)放型心態(tài)，他希望優(yōu)秀的人離開(kāi)阿里，從而創(chuàng)造一個(gè)獨(dú)立自主的社會(huì)，他的胸懷是很偉大的。
不要以為給員工很多錢就行了，每個(gè)人去一家公司都不可能一輩子在這個(gè)公司，也不會(huì)一輩子只做個(gè)管理層，他們或許也想自己創(chuàng)業(yè)，也想做出更大的成就。所以，成長(zhǎng)空間是保持員工源動(dòng)力的重點(diǎn)，管理者要鼓勵(lì)員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續(xù)的激情。
所以，管理者平時(shí)走訪員工時(shí)，不要每天只問(wèn)他做了多少業(yè)績(jī)，而是要多關(guān)心他的成長(zhǎng)與收獲，問(wèn)的問(wèn)題要傾向員工內(nèi)心所想。
比如：這段時(shí)間有什么困難？成長(zhǎng)怎么樣？學(xué)到了什么？跟前段時(shí)間相比感覺(jué)如何？員工聽(tīng)完這些問(wèn)題后，內(nèi)心就會(huì)涌出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然后你就可以順帶著說(shuō)，這個(gè)指標(biāo)還沒(méi)有完成，然后他自己就會(huì)說(shuō)出原因，需要什么幫助，還需在哪些方面努力等等。
2.建立股權(quán)激勵(lì)體系。
阿里巴巴為什么會(huì)這么強(qiáng)悍？我認(rèn)為有幾點(diǎn)原因：
關(guān)注員工成長(zhǎng)和文化；
推行以公司目標(biāo)為導(dǎo)向的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃；
制度對(duì)所有人公開(kāi)。
因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長(zhǎng)帶來(lái)的收益。
前一段時(shí)間，我聽(tīng)徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：徐小平在黑馬營(yíng)13期結(jié)業(yè)模塊演講主題）中提到，很多員工沒(méi)有股權(quán)，他拿的是工資和提成，所以沒(méi)有對(duì)公司進(jìn)行長(zhǎng)期效忠的準(zhǔn)備。
因此，員工供職于一家公司，他需要3樣?xùn)|西：個(gè)人成長(zhǎng)、現(xiàn)金流、未來(lái)的財(cái)富（即股權(quán)）。像創(chuàng)業(yè)黑馬上市，合伙人就可以得到股權(quán)（財(cái)富）。因?yàn)槟悴荒茏屗粧戡F(xiàn)在的錢，還要用利益把他的未來(lái)綁在一起，否則員工是不會(huì)為你賣命的。
3.用人性PK對(duì)賭管理。
做管理、帶團(tuán)隊(duì)要懂人性，但人性天生就有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，管理者要把這種競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)發(fā)揮到極致，塑造日常的流程和管理規(guī)范。比如，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的PK機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，或者對(duì)賭機(jī)制。
2007年阿里巴巴為了沖上市對(duì)業(yè)績(jī)要求特別高，我就做了一個(gè)“大轉(zhuǎn)盤計(jì)劃”。每個(gè)人報(bào)目標(biāo)然后下注，以四周為節(jié)點(diǎn)，如果周任務(wù)未完成就要再往里面壓注，最后整個(gè)錢多到100多萬(wàn)，贏者會(huì)分這100多萬(wàn)的錢，當(dāng)時(shí)非常瘋狂。
后來(lái)公司總部知道了，說(shuō)你們把賭博的游戲帶到了營(yíng)銷體系中。但后來(lái)也不了了之，因?yàn)榇蠹叶贾馈€性是人性內(nèi)心深處的東西。我無(wú)非是把人性當(dāng)中的賭性發(fā)揮到了極致。因此大家都不服輸，都愿意扔籌碼，當(dāng)籌碼越來(lái)越多的時(shí)候，人性就被激發(fā)到了極致。
我到趕集后也做了兩件事：推行全員股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，把股權(quán)拿出來(lái)幾千萬(wàn)股；設(shè)定目標(biāo)導(dǎo)向的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，大家憑本事拿股份，所以我們的業(yè)績(jī)直線上升。
把這兩點(diǎn)做透，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就被帶動(dòng)起來(lái)，而且每個(gè)月都比上個(gè)月銷售額高，平常大家認(rèn)為的銷售淡季（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。
所以，時(shí)間是公平的，管理的關(guān)鍵就是如何把人性的潛能發(fā)揮到極限，讓他自己完成目標(biāo)。
軍令七：團(tuán)隊(duì)合作
一家公司要發(fā)展，不能只靠個(gè)人，而要靠team合作。如果沒(méi)有team合作，只能局部高效。那怎么做到讓公司很厲害呢？答案就是讓團(tuán)隊(duì)之間達(dá)成共識(shí)。
比如：阿里每周會(huì)將技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)召集起來(lái)開(kāi)“共創(chuàng)會(huì)”，大家互相提建議，同時(shí)會(huì)分享好的東西，讓團(tuán)隊(duì)彼此成長(zhǎng)。
有很多創(chuàng)業(yè)公司一碰到問(wèn)題，老板立馬擼袖子告訴你應(yīng)該怎么解決。而我的解決方法是：第一時(shí)間將問(wèn)題扔到群里，問(wèn)管理層誰(shuí)來(lái)解決一下？結(jié)果有人直接跳出來(lái)解決，解決的思路可能跟我一樣，甚至超過(guò)我。
所以，要善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問(wèn)題，而不是個(gè)人的能力解決問(wèn)題。同時(shí)要明確兩點(diǎn)：
1.團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)懲機(jī)制要公平。因?yàn)榇蠹抑?，一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)受到表?yè)P(yáng)一定是因?yàn)檫_(dá)成了某個(gè)目標(biāo)。所以老板要公開(kāi)表?yè)P(yáng)，并讓他分享自己的經(jīng)驗(yàn)，讓其它團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。
2.團(tuán)隊(duì)合作不追求公平。曾經(jīng)有一個(gè)A輪公司要引進(jìn)一家上海公司的高管，但新高管提出高股權(quán)（創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院注：比A輪公司聯(lián)合創(chuàng)始人股權(quán)還高），否則不來(lái)。CEO認(rèn)為這樣分配不公平，于是遲遲下不了決心。
我問(wèn)CEO，你非要這個(gè)人，是不是缺這個(gè)能力？如果沒(méi)有這個(gè)人是否走不下去？如果是這樣，你要跟聯(lián)合創(chuàng)始人溝通，而不是達(dá)到分配平衡。
大家知道阿里巴巴很多空降兵的股權(quán)和薪酬比老員工高。外面很多人說(shuō)阿里巴巴不待見(jiàn)老人，可我覺(jué)得馬云這樣做是對(duì)的。他沒(méi)去追求公平和平均主義，而是把精力放在如何把公司做得偉大上，這是他的終極訴求。所以，馬云的目標(biāo)就是讓阿里巴巴給中國(guó)創(chuàng)造更多的財(cái)富和更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。
軍令八：專注
很多人覺(jué)得團(tuán)隊(duì)中人越多越好，阿里巴巴最早期也是這樣，但事實(shí)證明這個(gè)想法是錯(cuò)誤的。
我2002年進(jìn)入阿里，2014年2月離開(kāi)，陪伴阿里從一家Pre-A的公司到一家4千億美金的公司，在這個(gè)過(guò)程中，我見(jiàn)證了他的成長(zhǎng)，同時(shí)也吸取了很多教訓(xùn)。
比如，阿里曾在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域做了一個(gè)SAAS系統(tǒng)，希望借助阿里的地推團(tuán)隊(duì)獲取客戶。所以，中供鐵軍除了做自己原來(lái)非常專注的產(chǎn)品之外，還做阿里軟件。
但是，一年過(guò)去了，阿里軟件沒(méi)怎么發(fā)展起來(lái)，整個(gè)中供的業(yè)績(jī)也在下降，因?yàn)閮蓚€(gè)模塊沒(méi)有一丁點(diǎn)關(guān)系。這樣完全不相關(guān)的模塊合在一起是非常不聚焦的，因此很難成功。
所以，團(tuán)隊(duì)不能貪多，因?yàn)樨澏鄷?huì)嚼不爛，畢竟人的精力是有限的。作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員的leader，要學(xué)會(huì)的第一招是拒絕誘惑。明明看到一個(gè)地方很賺錢，但還要舍棄，這就考驗(yàn)?zāi)愕哪懽R(shí)和戰(zhàn)略。
很多創(chuàng)業(yè)公司認(rèn)為，我這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)做得很好了，我想到另外一個(gè)領(lǐng)域去賺錢。我的建議是：你能不能把壁壘做得更深，讓別人進(jìn)不來(lái)？
馬云早期專注在上層領(lǐng)域打，他將支付寶從淘寶單獨(dú)剝離，因?yàn)樯钪O專注這個(gè)道理。
軍令九：結(jié)果導(dǎo)向
結(jié)果導(dǎo)向包括三方面：定目標(biāo)、追過(guò)程、拿結(jié)果。三個(gè)字就是：定、追、拿。
1.定：定年度目標(biāo)，然后將目標(biāo)任務(wù)拆分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)身上，回顧月度進(jìn)程。
2.追：進(jìn)程不是看目標(biāo)怎么樣，而是看達(dá)成的結(jié)果如何。
3.拿：當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生以后，我們還要反思產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的原因是什么，它的行為計(jì)劃是什么，這個(gè)行為計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果能否彌補(bǔ)目前出現(xiàn)的問(wèn)題。
在追過(guò)程的時(shí)候，早期阿里巴巴的做法是：
1）每晚開(kāi)一個(gè)簡(jiǎn)短的電話會(huì)議，過(guò)一下這個(gè)月的目標(biāo)完成情況。具體包括：哪個(gè)目標(biāo)還沒(méi)完成？沒(méi)完成的原因在哪里？讓優(yōu)秀的個(gè)人分享他的經(jīng)驗(yàn)。
2）越是完不成任務(wù)的員工越是直接電話追。如果員工老是不完成任務(wù)，你就單獨(dú)和他面談。不要想著做個(gè)老好人，而要做高效的管理者，把事情做到極致。
結(jié)果怎么拿呢？在2004年的時(shí)候，我剛剛做經(jīng)理，帶領(lǐng)一個(gè)全國(guó)倒數(shù)第一的區(qū)域向全國(guó)第一沖刺。當(dāng)時(shí)有30名銷售人員，我每半天過(guò)一次客戶談判進(jìn)度，然后挨個(gè)電話輔導(dǎo)，下午再讓他們殺回去。在這種高強(qiáng)度的管理下，自己的身體要好，否則撐不下去。后來(lái)這個(gè)團(tuán)隊(duì)在一年時(shí)間內(nèi)從倒數(shù)第一往前前進(jìn)了七名。
最后給大家講一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向運(yùn)用到極致的精彩案例。
在58、趕集剛剛合并時(shí)，老趕集團(tuán)隊(duì)與58團(tuán)隊(duì)誰(shuí)來(lái)帶團(tuán)隊(duì)是一個(gè)問(wèn)題。我當(dāng)時(shí)選了一名從阿里帶過(guò)來(lái)的悍將，結(jié)果原來(lái)的趕集高管不服氣，跳槽到中華英才網(wǎng)并直接帶走了790多名核心管理層。
一般人在792名高管全部抽走、面臨業(yè)績(jī)必須上漲的壓力的情況下，都會(huì)放棄了，但我們?cè)谝恢軙r(shí)間內(nèi)，迅速做出一個(gè)布局方案：
1.不拘一格降人才。我相信每個(gè)人天生都是管理者，所以我們?cè)趦商鞎r(shí)間里從全國(guó)各地提拔了700多名管理干部。
2.結(jié)果導(dǎo)向做到極致。這700多名干部全部采用結(jié)果導(dǎo)向制，每人、每天、每周按照業(yè)務(wù)分解的情況，隨時(shí)匯報(bào)進(jìn)程。
一個(gè)人突然空降帶著一幫兵，這幫兵里面所有的骨干都被抽走，留下的全是新兵，中間有文化、理念的沖突，我們就在這種情況下實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)連續(xù)上漲?；叵肫饋?lái)，那段時(shí)間確實(shí)非常熬人，我們每天盯結(jié)果盯到凌晨3點(diǎn)鐘，但結(jié)果下來(lái)還是非常好的，所有人都心服口服。
在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司合并案例中，業(yè)績(jī)多是倒退，唯獨(dú)我們業(yè)績(jī)持續(xù)爆發(fā)，這就是結(jié)果導(dǎo)向的效果。
所以，我講的高效團(tuán)隊(duì)九條軍規(guī)最主要是希望你們具有高效的思想，讓團(tuán)隊(duì)更高效。高效思想的核心是保持溝通的一致性，如果你有一個(gè)想法要去實(shí)施，就一定要改變團(tuán)隊(duì)里面所有千奇百怪的想法，讓大家聚焦一致。然后把這個(gè)一致變得更加簡(jiǎn)單和容易執(zhí)行。
大家都看過(guò)電視劇《亮劍》，李云龍跟下面的團(tuán)隊(duì)溝通非常頻繁，跟下面的小兵和醫(yī)院護(hù)士都很熟，他要把自己的想法告訴所有人，讓所有人都認(rèn)同他，所以我們要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持高度的一致，只有形成拳頭的力量，才會(huì)非常高效。
