筆者近期密集走訪了一些快消品B2B平臺(tái)企業(yè)，并與他們的創(chuàng)始人進(jìn)行了深入的交流，在交流的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，在對(duì)B2B的理解上，很多人多多少少都有一些認(rèn)知的誤區(qū)，今天筆者就與各位分享一下，快消品B2B創(chuàng)業(yè)的四個(gè)認(rèn)知誤區(qū)。
誤區(qū)一：誤把痛點(diǎn)當(dāng)剛需
創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣從行業(yè)痛點(diǎn)來去解決產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)階段存在的問題，比如說層級(jí)過多，中間商運(yùn)營效率低下，信息不對(duì)稱等等，問題在于，在自由市場環(huán)境當(dāng)中，每個(gè)環(huán)節(jié)的存在，都是有其特定的價(jià)值。
拿層級(jí)來舉例:大多品類供應(yīng)鏈的層級(jí)，是為了減緩行業(yè)淡旺季出現(xiàn)的潮汐訂單對(duì)產(chǎn)能的沖擊，以及需求端小量分散而又高履約成本的訂單需求；
這就像工廠里灌裝生產(chǎn)中間彎曲的流水線，通過漫長的中間緩沖帶避免灌裝和包裝之間因?yàn)樯a(chǎn)效率不一致（或突發(fā)故障）導(dǎo)致的全生產(chǎn)線停產(chǎn)。
自由交易環(huán)境下供銷渠道里面的層級(jí)，本質(zhì)上是生產(chǎn)成本與市場需求之間的成本與效率之間的最佳平衡，是生產(chǎn)商、渠道商和零售商三方博弈的結(jié)果。
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者沒有站在全產(chǎn)業(yè)鏈視角來看待這個(gè)行業(yè)的效率升級(jí)問題，就會(huì)出現(xiàn)盲人摸象現(xiàn)象，誤以為自己所知道的，所擅長的領(lǐng)域就是B2B的全部，但是B2B涵蓋的從來都不是一個(gè)行業(yè)，而是橫跨供應(yīng)鏈，倉儲(chǔ)物流，IT信息技術(shù)，金融，連鎖零售，電子商務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈集成，是幫助全產(chǎn)業(yè)鏈整體效率提升的技術(shù)手段之一。
如果創(chuàng)業(yè)者還僅僅去從原有的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的角度去解決單一環(huán)節(jié)的痛點(diǎn)，認(rèn)知層面沒有站在全產(chǎn)業(yè)鏈的層面看待B2B的效率問題，那么創(chuàng)業(yè)者看到的所謂行業(yè)痛點(diǎn)，可能是這個(gè)行業(yè)在現(xiàn)有的環(huán)境下，必須要去承擔(dān)的成本。
誤區(qū)二：創(chuàng)業(yè)路徑依賴
B2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，大多都是行業(yè)里面的牛人，在自身行業(yè)內(nèi)積累了很多的資源與經(jīng)驗(yàn)，但是這些創(chuàng)業(yè)牛人都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，在行業(yè)內(nèi)從業(yè)多年，在思維方式上，習(xí)慣性會(huì)從本行業(yè)的角度去理解B2B，想通過從解決痛點(diǎn)和問題的角度，提升供應(yīng)鏈效率，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功，這是很典型的路徑依賴。
產(chǎn)業(yè)鏈的成員之間，不僅僅是供需關(guān)系，還是一個(gè)生態(tài)鏈，成員之間是相互依存的狀態(tài)，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者要革命或者替代掉環(huán)節(jié)當(dāng)中的成員，某種意義上就是在破壞整個(gè)生態(tài)鏈，創(chuàng)業(yè)者如果想通過B2B技術(shù)支持來提升供應(yīng)鏈效率，就要照顧到供應(yīng)鏈多個(gè)環(huán)節(jié)的利益，如果僅僅是把單一環(huán)節(jié)效率提升，勢必會(huì)擠壓供應(yīng)鏈上下游的供需關(guān)系，所以，要么你能夠徹底替代掉原來生態(tài)鏈單一成員的全部生態(tài)職能，要么你夠強(qiáng)大，足可以按照你自己的商業(yè)模式構(gòu)建起來一個(gè)新的商業(yè)生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，要么就有可能被生態(tài)自身的修復(fù)功能所干掉。
舉個(gè)例子：品牌商對(duì)于B2B平臺(tái)上的特價(jià)與竄貨問題，一直都比較反感，很多平臺(tái)甚至直接出文件封殺某些平臺(tái)，原因在于：B2B不能在單個(gè)或者局部市場完全替代經(jīng)銷商，但是卻又因?yàn)樘貎r(jià)與竄貨，擾亂了市場秩序，讓經(jīng)銷商活不下去，對(duì)于品牌商來說，其實(shí)和誰合作并不是那么重要，重要的是，廠家需要經(jīng)銷商做的職能，如果平臺(tái)承載不了，還在擾亂秩序，廠家與經(jīng)銷商必然不歡迎這樣的平臺(tái)出現(xiàn)。
路徑是有優(yōu)勢的，從單一場景切入沒有問題，但是要站在全產(chǎn)業(yè)鏈的角度來變革單一行業(yè)，而不是在單一行業(yè)里面去變革全產(chǎn)業(yè)鏈。
視野格局不夠，路徑依賴就是一個(gè)陷阱。
誤區(qū)三：資源陷阱
消費(fèi)品行業(yè)是一個(gè)幾十萬億的存量市場，改造的困難度極高，這就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者在規(guī)模復(fù)制之前，通過不斷的試錯(cuò)，反復(fù)驗(yàn)證自己的商業(yè)模式，小步快跑的形式對(duì)自己的模式低成本迭代。
可是近兩年資本的熱捧B2B，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期就拿到了大量的資金，為了迎合資本指數(shù)增長的需求，在還沒有徹底驗(yàn)證商業(yè)模式可行性的情況下，過早的進(jìn)行市場擴(kuò)張。這就導(dǎo)致人力資源，管理體系，市場運(yùn)營等多方面都跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，出現(xiàn)問題也就再所難免。另外，當(dāng)快速發(fā)展到一定階段，創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自身的商業(yè)模式不符合市場需求時(shí)候，迭代的成本，也讓企業(yè)不堪重負(fù)。
另外，很多區(qū)域的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做B2B，也會(huì)出現(xiàn)這種類似的問題，想通過自身在本地豐富的資源，來去做B2B創(chuàng)業(yè)，在沒有深度論證商業(yè)模式的可行性便匆匆上馬，后果自然不言而喻，出現(xiàn)大量的爛尾工程。
風(fēng)險(xiǎn)投資是個(gè)好東西，但是最好是商業(yè)模式經(jīng)歷了足夠多的市場檢驗(yàn)，再拿錢進(jìn)行擴(kuò)張，也不遲。
誤區(qū)四：規(guī)模VS盈利
在做先規(guī)模還是先做盈利這個(gè)問題上，很多創(chuàng)業(yè)者考慮到外部市場競爭環(huán)境的變化，加上有資本加持，優(yōu)先考慮先做大，再做強(qiáng)、先做規(guī)模，再做利潤。
問題在于，平臺(tái)要想實(shí)現(xiàn)盈利，與規(guī)模的大小沒有直接的關(guān)系?？煜鸅2B如果要想盈利，要先實(shí)現(xiàn)單車配送盈利，保證單車盈利的前提，是訂單的密度足夠大，單車配送金額足夠高，這也是快消品渠道分銷的本質(zhì)。
與B2C不同，B2B運(yùn)營成本與交易規(guī)模成正比。如果快速市場的擴(kuò)張，規(guī)模做大但是訂單和流量的密度不夠，運(yùn)營和訂單的履約成本就會(huì)高居不下，如果一味盯住競爭對(duì)手，想通過規(guī)模來構(gòu)建壁壘，這就會(huì)出現(xiàn)巨嬰現(xiàn)象：規(guī)模上巨人，盈利上侏儒。
中國快消品B2B的產(chǎn)業(yè)才剛剛開始，市場的基礎(chǔ)設(shè)施還沒有充分完善，新的社會(huì)化分工體系才剛剛在萌芽狀態(tài)，社會(huì)化分工不完善，分工的成本就會(huì)極高，任何違背市場發(fā)展規(guī)律的商業(yè)發(fā)展，必定要忍受長期虧損的陣痛。
事實(shí)上，中國供應(yīng)鏈的變革，不僅僅是技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈的效率升級(jí)改造，更是互聯(lián)網(wǎng)改變了消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，倒逼了整個(gè)中國零售升級(jí)，零售業(yè)的升級(jí)倒逼出了供應(yīng)鏈的變革，這種轉(zhuǎn)變，不可能用單一的指標(biāo)和維度來去衡量，也無法用單一的技術(shù)和商業(yè)模式，來改變行業(yè)。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)本身就是一個(gè)博概率的事件，并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能夠那么幸運(yùn)的創(chuàng)業(yè)成功，商場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)略的誤判，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行的失敗，都有可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來說，所有的戰(zhàn)略決策都是基于對(duì)行業(yè)未來發(fā)展預(yù)期的判斷，判斷正確，成功的概率就會(huì)高很多。
