為何Salesforce的CRM模型，到中國就不靈了？

談及CRM，幾乎所有企業(yè)級領(lǐng)域從業(yè)者都會在第一時間想到Salesforce。作為如今全球最大的SaaS公司，它的確對全球SaaS領(lǐng)域都有著舉足輕重的影響。

在本文中，牛透社將從Salesforce的演進史，詳述CRM領(lǐng)域的變革，并由此一窺中國CRM市場云圖。

本文核心的“Salesforce發(fā)展史”，來源于六度人和（EC）創(chuàng)始人張星亮先生在崔牛會的內(nèi)部分享，牛透社整理而成。

CRM雛形初現(xiàn)

1999年，Gartner 提出了CRM概念，也正是在這一年，Salesforce成立。但這其實還并不是CRM最早的歷史。

早在1993年，Siebel就橫空出世，創(chuàng)造了全球第一代的CRM工具。故，從業(yè)者們稱其為CRM的“鼻祖”。

在Siebel還叱咤風(fēng)云的年代，CRM的核心是讓銷售團隊可以更好地協(xié)同工作。

具體來看，如果一家公司要去打單，首先涉及的角色是商務(wù)人員。商務(wù)首先思考哪里有商機，然后針對商機寫方案，方案寫好后，就進入到第三步的招投標。當然，這里面還需要考慮客戶是否有預(yù)算，有多少預(yù)算。這些信息都在一個項目組里共享，最后預(yù)測出這個標能掙多少錢。

眾多這樣的標書就組成了銷售團隊一年的KPI，如此一來，銷售人員就可以大致預(yù)測到今年的KPI能完成多少。如果按這樣的情況，難以達到KPI標準，就可以思考是商機不夠，還是招投標過程中丟掉的訂單太多，又或者是招標之后的實施做得不夠好，導(dǎo)致回款不夠快。

讓顧問式銷售團隊，項目式銷售團隊能做項目協(xié)同、信息共享，并且能讓項目經(jīng)理盡可能準確預(yù)測公司今年的銷售完成率，這是Siebel推出的CRM的本質(zhì)。

而在這之后，Salesforce將這套理念搬到了Web上，引領(lǐng)了SaaS行業(yè)。Salesforce之所以能成功，在于它當時抓住了一個核心點——SFA（Sales Force Automation），而SFA是最容易讓銷售標準化的一個過程。

試想一下，如果你的銷售過程是足夠標準化的，你的工作結(jié)果自然就可以相對準確的預(yù)測。

當然，其成功與美國本土市場的特性有極大關(guān)系，也正因如此，當Salesforce的這套理念被人挪到中國時，就出現(xiàn)了“滑鐵盧”。

中美銷售市場差異

我們發(fā)現(xiàn)，Salesforce的這套思想放到中國當真是有問題的，最直接的體現(xiàn)就是：最早沿用這種理念的兩家中國企業(yè)，銷售額到了兩千萬美元的時候，就很難再進一步了。除此之外，國內(nèi)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭用友曾參考Siebel做了一款產(chǎn)品，盡管用友有著國內(nèi)最頂級的渠道團隊，但最終在國內(nèi)搞定的客戶也不過一千家，銷售額不過三千萬，最終夭折。

但這并不是說用友，又或是其它先驅(qū)實力不夠，相反，他們都是業(yè)內(nèi)最出色的一批廠商，否則不可能走在行業(yè)之前。那么，他們?yōu)槭裁炊际×四兀?/p>

我們來深度解剖源于Siebel，并在Salesforce手中進一步發(fā)揚的這套模型。國內(nèi)廠商都盡數(shù)失敗主要有兩大原因：

但要知道，國內(nèi)這樣牛逼的銷售員其實非常少，這與美國截然不同。美國屬于典型的知識輸出國，大部分的企業(yè)都是知識型的企業(yè)。而知識型企業(yè)的銷售，又是典型的項目型銷售。我們所熟悉的：IT企業(yè)的銷售、品牌和設(shè)計的公司的銷售、營銷廣告類的銷售，皆屬于此。

但問題在于，這類銷售在美國是最主流的群體，但在中國恰恰相反——國內(nèi)這類銷售太少。

整體來看，銷售人員主要分三類：

（1）項目型銷售

即上文所談到的知識型銷售。

（2）關(guān)系型/商務(wù)型銷售

比如賣房、賣車、做英語培訓(xùn)、賣理財產(chǎn)品的銷售人員，他們就是典型的關(guān)系型銷售，或者說商務(wù)型銷售。這類銷售有兩大特征：

特征一：單兵作戰(zhàn)，團隊協(xié)作需求低。他們需要做的就是個人和客戶長期保持良好的關(guān)系，就會有人愿意買單。

特征二：長期面向大量客戶

IBM、SAP這類企業(yè)的銷售，每年只需要緊跟十幾個大單即可。但對于賣房、賣車的這類關(guān)系型銷售，他們需要面對至少上千個客戶。并且眾多客戶里，他不知道誰最終成交的可能性更大。

這類銷售在中國是最多的，從數(shù)據(jù)上看：中國大致有800萬名銷售，其中500萬左右都是關(guān)系型銷售。

（3）外勤銷售

比如零售業(yè)的巡檢員，他們需要在各個門店查看庫存有沒有補齊，如果有問題，可及時調(diào)整。

整體來看，外勤銷售高度集中在農(nóng)牧業(yè)和零售業(yè)這樣的行業(yè)。

這并不是說這類CRM沒有價值。放在美國，外國人的銷售工作是相對公開透明的——有多少商機、中了多少標、實施情況如何，他們能根據(jù)這些信息相對準確地推算出今年能達到的銷售額。

而中國截然不同，很可能前面的這一連串過程都沒有，一個美女銷售或者關(guān)系極好的銷售人員直接搞定了甲方，就拿到了標。

正因如此，在中國目前的環(huán)境下，項目型銷售的結(jié)果很難預(yù)測。做過銷售的人可能深有體會，自己本來已經(jīng)中標了，但可能突然被踢掉，又或者已經(jīng)進入新一輪名單后被告知失敗。其原因或許是關(guān)系極好的銷售人員直接搞定了甲方的領(lǐng)導(dǎo)。

我們所說的Siebel這類CRM，一個很重要的價值就在于預(yù)測銷售的工作成果，而這樣的情況大大削弱了這個價值。

為什么Salesforce的PaaS如此成功？

2004年，Salesforce在納斯達克成功上市。它在經(jīng)歷了第一個階段——把Siebel的CRM模型搬到Web端之后，很快又進入了第二個階段——打造自己的PaaS平臺。

在具體分析其PaaS相關(guān)策略之前，我們先來看看，在這個階段，對于任何一家TOB企業(yè)來說，都面臨的一個至關(guān)重要的問題：怎樣拿下更多超大型的企業(yè)客戶呢？

Salesforce的策略顯得尤為高明。

這個時候的Salesforce，其產(chǎn)品已經(jīng)是一款很好用的普適型的工具了，賣給了非常多的中小企業(yè)。甚至已經(jīng)有了十幾萬家付費企業(yè)。而這些付費企業(yè)里除了中小企業(yè)，還包含了很多大公司的分公司。比如惠普、沃爾瑪?shù)?，它們的一些分公司都已?jīng)在用Salesforce的產(chǎn)品。

隨著Salesforce的中小企業(yè)客戶和大企業(yè)的分公司甚至部門級用戶越來越多，很自然地，更多的大公司總部就開始表示，想要集團整體采購Salesforce的產(chǎn)品。

回過頭來，我們發(fā)現(xiàn)，Salesforce一開始并沒有直接面向大企業(yè)銷售，而是從中小企業(yè)和大企業(yè)的分公司入手。當它搞定了很多大企業(yè)的一些部門后，就逐步上升到集團層面。

這個策略和TOC的一些業(yè)務(wù)思考很相似。騰訊剛開始做QQ和微信的時候都是免費的，一段時間后開始逐步提供會員增值服務(wù)。這背后其實就有著一個對應(yīng)的銷售漏斗模型，篩選出部分高產(chǎn)值的付費用戶。

對應(yīng)到CRM領(lǐng)域里，EC的業(yè)務(wù)模型也有些類似。EC很看重高產(chǎn)值用戶，但他們并不在一開始就瞄準這類用戶，而是先面向海量小公司提供產(chǎn)品和服務(wù)，然后篩選出有品質(zhì)的付費用戶。

在這樣的獲客策略之下，Salesforce緊接著又迎來了第二個問題：當客戶從部門級、分公司級上升到集團層面的時候，大量定制化的工作幾乎不可避免。怎樣滿足紛繁復(fù)雜的用戶需求？

舉個例子來說，我們所熟悉的通用CRM場景是這樣的：

CRM工具幫助企業(yè)拓客，將其客戶信息呈現(xiàn)給用戶，讓銷售和他的客戶能有效連接起來，這其中可能運用到微信、QQ、電話、有點等各個渠道。將各渠道的信息同步之后，就可以相對全面地了解客戶屬性，比如與自己的關(guān)系緊密度、是剛獲取到的意向客戶還是自己拜訪過的客戶......

通過這些信息，就可以反向推動銷售的進一步工作。比如：之前通話超過3分鐘的客戶，就主動提示銷售人員，發(fā)給這類客戶相關(guān)的產(chǎn)品資料；發(fā)完產(chǎn)品資料，客戶查看后，系統(tǒng)再次提醒銷售人員，讓他們在三天內(nèi)進行電話回訪。

諸如此類的CRM應(yīng)用場景，其實都是不分行業(yè)的，不論是地產(chǎn)、汽車、金融等等各個領(lǐng)域都會出現(xiàn)。

但這顯然還并不是全部——一旦產(chǎn)品深入到企業(yè)內(nèi)部流程，就不一樣了，這絕不是通用型CRM可以完成的。

比如：一家旅游公司在客戶成交前，用一款通用型CRM是沒問題的，但成交后，涉及的是幫助客戶做行程表；一家房地產(chǎn)商在成交后，要做的是幫購房者出房產(chǎn)證；汽車銷售在成交后，要做的是幫客戶訂到他想要的車。

諸如此類的流程，需要的是定制化的ERP系統(tǒng)去完成。

事實上，Salesforce當時面臨的問題就是各行各業(yè)截然不同的流程與機制，而只要涉及企業(yè)流程，往往就需要定制。盡管客戶有ERP系統(tǒng)，但ERP與CRM之間在前端還需要銜接，于是，Salesforce推出了自己的PaaS平臺。

Salesforce的PaaS平臺有多成功幾乎不需要任何語句去闡述，正是因其PaaS的誕生，讓Salesforce逐漸成長為一個不折不扣的企業(yè)級平臺，眾多ISV在這個平臺上獲益頗豐。

將視角放到全球，似乎很難找到另一個PaaS平臺取得了如此巨大的成功，如果聚焦到國內(nèi)，那更是相去甚遠。

那么，為什么成功的是它？

如果需要一個答案的話，應(yīng)該說，要想做好PaaS平臺，需要有兩個基本條件：

（1）前端有海量客戶。

只有滿足這一點，ISV到你的PaaS平臺上才可能活得很好。所以我們能看到，騰訊做PaaS很成功，其海量客戶資源池居功至偉。

與之對應(yīng)的，國內(nèi)市場上有不少PaaS玩家，沒有海量客戶的基礎(chǔ)，所以其PaaS平臺做得并不太好，其平臺上甚至沒有一家“活”得不錯的ISV。

甚至，從某種程度上來說，PaaS是用戶導(dǎo)向的，而不僅僅是技術(shù)導(dǎo)向。

Salesforce的成功正是基于此。推出PaaS平臺之前，Salesforce已經(jīng)擁有了海量用戶，其ISV哪怕只是開發(fā)一個訂單系統(tǒng)，又或是報銷系統(tǒng)，就能活得很好。這些ISV只需要專注自己的產(chǎn)品即可，根本無需關(guān)心前端的用戶如何獲取。

（2）平臺上的用戶有一定在線時長，且有付費習(xí)慣。

試想一下，如果平臺上的用戶幾乎沒有多少在線時長，活躍度極低，同時沒有付費習(xí)慣——那么，用戶付費的壓力其實就轉(zhuǎn)交給了ISV。

但問題是：如果你自己收不到錢，ISV為什么就能收到？這也讓人頭疼。