仰望浩瀚星空，我們中的絕大多，都只是這大時代里的小人物。
沒有強大背景，沒有豐厚資本，沒有耀眼履歷，甚至也沒有走遍世界，沒有建立起成熟的世界觀。
承認自己如星塵般微渺，并不是要隨風懸浮在夜空里，而是要在時空的大坐標系下，更清晰的定位自己，和選擇未來的軌道。
許龍華帶領WOOK印尼電商平臺，剛剛拿下1.5億B輪融資。
相比較7年的努力，他更多將目前的成績歸功于在幾個關鍵節(jié)點，對趨勢和方向做出了正確的判斷，并且堅定的相信，即便BAT兵臨城下，小而美的公司依然有巨大的發(fā)展發(fā)展空間。
在“小而美”和“獨角獸”之間，許龍華更愿意成為前者；而在規(guī)模和深度之間，他則更愿意成為后者。
創(chuàng)業(yè)如人生，關鍵處只有寥寥幾步。青騰說只想送上幾把鑰匙，為創(chuàng)業(yè)項目的關鍵路徑，提供前行者的經驗方法和思考的邏輯。
2010年許龍華準備創(chuàng)業(yè)，他比絕大部分創(chuàng)業(yè)者都更理解環(huán)境的重要性，如今7年過去，他也把當下的成績更多歸功于時代機遇。在他每一個決策的關鍵節(jié)點，大時代的影子若隱若現(xiàn)。
“現(xiàn)在你們看到的大學生創(chuàng)業(yè)潮并不是中國的第一?！?/p>
2000年，還在大學管理系讀書的許龍華，了解到清華5年前就已經成立了科技創(chuàng)業(yè)者協(xié)會，4年前就舉辦了大學生創(chuàng)業(yè)大賽，創(chuàng)始人正是還在讀研的倪正東。
2002年，許龍華在半山坡上的湘潭大學舉辦了創(chuàng)業(yè)大賽，還跑去長沙、北京、武漢和其他創(chuàng)業(yè)團隊交流，甚至還和化學系的老師共同啟動了陶瓷高溫顏料的項目，拿到10萬塊錢風投。
太陽底下并無新鮮事。
三四年后，和今天一樣，大學生創(chuàng)業(yè)項目陸續(xù)瀕臨倒閉，也和今天一樣，關于大學生創(chuàng)業(yè)反思的文章，開始不斷見諸報端。
環(huán)境變化對人和項目的影響，遠比課堂教育來的更生動，也因此成為他就業(yè)和創(chuàng)業(yè)選擇時，思考的重要緯度。
畢業(yè)時，他定下兩個清晰的目標，一是去廣東，那是中國市場經濟最成熟的區(qū)域，二是要去廣東最好的企業(yè)，把自己投放在中國最好的商業(yè)環(huán)境里。
于是，在TCL一呆七年，直到2010年準備離開。
站在中國白電的巔峰，參與一輪接一輪的價戰(zhàn)，傳統(tǒng)家電市場的飽和可以預見。
與此同時，培育市場五六年的電商卻以每年三位數的增幅逐年攀升，更關鍵的是，人們開始接受網上購物的生活習慣。
用戶習慣的養(yǎng)成，意味著市場的爆發(fā)，這種清晰的市場直覺，為WOOK的誕生埋下伏筆。
2010年，離開TCL，許龍華開始尋找創(chuàng)業(yè)方向。一次印尼的旅游中，他習慣性跑了趟市場，幾乎是當晚就確定，這就是他要創(chuàng)業(yè)的地方。
雖然經濟并不算發(fā)達，但人口年齡中位數是27歲，70%是35歲以下的年輕人，人們對未來焦慮不多，舍得花錢，消費極其旺盛，對國外品牌的接受程度高。
但是，市場卻不能讓年輕人滿意。印尼品牌兩極分化嚴重，國際一線品牌價格高高在上，除此之外，就是林林總總的山寨貨占據低端市場，假諾基亞和假摩托羅拉鋪天蓋地，兩極中間幾乎是真空。
未被滿足的需求就是市場。許龍華可以明確的是，要做一個品牌，一個介于山寨和國際一線之間，高性價比的品牌。
至于做什么，他決心要找到一個上升的軌道。
經歷過行業(yè)飽和和衰退的人，會更清楚那種看著夕陽西下，又擔心黑夜來臨的焦慮。
那一年的4月6日，小米以2.5億美元估值橫空出世。6月7日，喬布斯在蘋果公司全球軟件開發(fā)者年會中發(fā)布了iPhone 4，黑莓發(fā)布了TOURCH，第一次把觸屏和按鍵系統(tǒng)結合起來。
在TCL工作期間曾經跑過200多個城市、2000多個賣場、門店柜臺培養(yǎng)出的市場直覺告訴他，智能手機正在爆發(fā)前夜，這是他必須牢牢抓住的大方向。
實際上，14個月后，小米1000臺工程紀念版手機開始發(fā)售，他所看到的iPhone 4，成為世界上最熱賣的智能手機，iPhone 4S甚至被譽為iPhone for steven jobs。至于黑莓，終究在這一輪大爆發(fā)中先發(fā)而后至，2011年，開始走向沒落。
數據顯示，雖然從2010年開始，由于基數的增大，智能手機的增幅逐年下跌，但在此后3年，依然保持著每年超過50%的漲幅。
“首選當然是做手機，但是手里總共只有20萬，做手機，哪怕是做山寨手機，也只能當個小批發(fā)商，這和我最初想做產品的初衷不符，于是我又開始跑市場，看看還有什么可以做？核心是，做不了崛起的行業(yè)，我就要配套這個崛起的行業(yè)。”
從7月跑到12月，5個月時間，他泡在手機市場上，發(fā)現(xiàn)當時在印尼市場上最流行的是黑莓手機，但電池卻不耐用。而包括電池在內的各種配件生產，都可以在深圳周邊找到。
于是第一輪，他把方向定為智能手機備用電池。當時一線正品200多元，山寨差不多在30元左右，許龍華定位做50-100元的產品。
4個月后，10萬基本虧光?！斑€是沒有吃透印尼的消費習慣，舉例說，如果都沒有品牌，年輕人寧愿每月花20塊錢買個山寨電池，下個月壞掉，一年買12塊，也不愿意花50塊錢買塊電池用一年?！?/p>
就在他做電池的時候，充電寶在國內逐漸興起，這顯然是比備用電池更能滿足印尼市場需求的產品。于是從2011年4月開始，許龍華轉向充電寶，起名VIVAN，中文譯為非凡。
至于當時為什么沒有留在中國做充電寶？許龍華還是擔心國內競爭壓力不斷加大，最后和曾經的彩電一樣，走向價格戰(zhàn)。
在印尼，他希望能用差異化吸引買家，建構品牌。當時印尼市場大部分品牌產品是3天包換，山寨貨則是現(xiàn)場試完買走，就不再有售后。許龍華打出“一年包換”的口號，并且全部采用自己的品牌和專用包裝。
大半年之后。那些大半年還沒有壞的充電寶買家成為自來水，口碑傳播讓銷售開始爆發(fā)性增長，開始有批發(fā)商找上門來，非凡終于跳出魚龍混雜的山寨批發(fā)市場。
2011年6月的一個下午，當時非凡加上許龍華總共有4個員工，其中1個是華人員工，2個是本地人。許龍華說，“我們最終要成為印尼充電寶市場的NO.1”。華人員工譯出來，其他兩個人不置可否的笑了。
大約1年后，非凡充電寶在印尼市占率達到20%左右，已經成為品類老大。隨之而來，2013年的充電器，2014年的充電線，都陸續(xù)在各自品類做到市占第一。
如果只追求一個養(yǎng)家糊口的生意，許龍華已經實現(xiàn)了。4000萬左右的銷售額，將近600萬的利潤，十幾個人的團隊管理起來也很輕松。只是多年前的那個電商情節(jié)，總讓他覺得，這里還不是終點。
人生從來沒有一步白走的路。
2014年是許龍華的分水嶺。此前他在TCL跑柜臺，做品牌，提煉銷售口徑，培訓一線銷售人員，他在做充電寶時，整合國內產業(yè)鏈，和印尼層層疊疊的批發(fā)市場打交道，都像是命運撒下的種子，在這一年，開始發(fā)芽。
這些種子不僅長成了自己的防火墻，也讓許龍華成為投資人最欣賞的那款“腳上有泥”的創(chuàng)業(yè)者。
在印尼，他看到，汽車95%日本品牌，摩托車98%韓國品牌，家電70%也來自日韓，印尼的市場開放。但好東西進入印尼主要靠貿易，再通過層層批發(fā)進入零售渠道，加上高速公路的不發(fā)達，每經過一層價格都增加不少，而且每一層都覺得生意是賣完即止，售后服務顯得很沒有必要。
減少不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，就是對產業(yè)鏈創(chuàng)造價值。于是他先是參加了黑馬創(chuàng)業(yè)營，后又成為青騰創(chuàng)業(yè)營第一期學員。2014年7月，WOOK商業(yè)模型初成，依然主攻他最熟悉的3C產品，許龍華邁出了從產品到平臺的第一步。
幾乎每一個電商創(chuàng)業(yè)者都會被自己或是別人問，如果BAT入場，你怎么辦？
這個問題許龍華也想過無數遍?！?C更多是流量體系，只要入了BAT法眼，小創(chuàng)業(yè)者勝算很小，但2B更多是服務體系，規(guī)模和流量都不是最重要的，小B端更看重效率和體驗?！?/p>
為了穩(wěn)扎穩(wěn)打，最早期WOOK上線的品類不敢太多，他在消費類產品的范圍內，還給自己定下幾個選品標準：
1、由于印尼物流并不成熟，所以要選容易配送的；
2、由于APP處于早期，必須選高頻產品；
3、為了最大程度降低售后成本，產品最好是不用安裝拿回去就能用；
4、供應鏈基本在中國有的品類。
他并不希望WOOK是一個沒有服務的B2B電商撮合平臺。標準清晰之后，許龍華開始從兩端出發(fā)，一端從印尼的零售店跑起，了解需求，以終為始整合貨源，另一端從國內廠家跑起，找出好東西，整合供應鏈，推薦到印尼。
最初的階段無疑還是煎熬，從收到市場需求到產品入市往往需要20多天，但年輕人的興趣有時候等不了那么久，入市時這股熱潮降了，貨就堆積在那里。
為了市場把握更準，和產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)配合更默契，幾乎每一款上線主推的商品，他都按照過往的經驗，提煉出產品的賣點，去零售商一家家地推，“WOOK不只是要產生交易，而是要對整個供應鏈創(chuàng)造價值，這才是商業(yè)模式的核心。”
時至今日，WOOK 已經覆蓋了 14000 多家零售店。若以單品來看，大疆、VIVO都是很好的例子。就在不久前，WOOK剛幫大疆在雅加達做了飛手培訓，不斷聚集并且服務印尼的無人機愛好者。預計今年，WOOK平臺上大疆銷售能達到1個億，已經成為印尼地區(qū)最有效果的合作伙伴。
“如果有十幾萬的SKU，這樣的服務還能做嗎？”在產品的豐富性和服務的深度之間，許龍華選擇后者。
他常把WOOK比作跨境高速公路，首先是收費的，通過提高效率，才能夠在廠家和客戶都不受損的情況下，獲得收益。其次是減少了中間環(huán)節(jié)，雙向反饋效率更高，關鍵是最后一點，有方向，有維護。
供應鏈整合只是第一步，WOOK希望為身處異國的B端解決品牌落地的痛點，提供立足當地市場的配套服務。又是三年過去，他堅信，即便BAT兵臨城下，垂直領域依然有機會，關鍵看你能不能把渠道做成品牌，再為品牌建起護城河。
就在今年5月10日，WOOK獲得由麥星投資領投、方德旦恩創(chuàng)投跟投的1.5億元人民幣B輪投資。
1.5億準備用在哪里？除了常規(guī)的品類拓展外，繼續(xù)下沉，加強地推和新零售渠道建設是兩大重點。
“地推是中國式深度營銷服務，特別適合中國式制造。”2003年剛入職TCL的許龍華，選擇了全國業(yè)績最差的一個辦事處，從農村開始跑業(yè)務，五個月后做到江西省排名第二。2004年調回總部，擔任培訓講師和市場督導，工作就是從一線銷售總結提煉經驗，再回到一線培訓銷售。這兩年跑遍全國渠道代理，讓許龍華看到了地推的力量，也給了他在印尼做好“中國式地推”的信心。
品牌可以從產品開始，也可以從渠道開始，這是經過天貓、京東自營、網易嚴選被驗證過的市場。如今的門店被許龍華分為不同版本。比如，1.0的還是傳統(tǒng)店面，只是通過APP拿貨；2.0的是專業(yè)柜臺或設有專區(qū)，WOOK會協(xié)助設計，培訓銷售人員，偶爾會配合地推；3.0是WOOK SHOP新零售門店，WOOK不僅會幫他裝修，還會輸出一個完整的模式。
“即便在電商如此發(fā)達的中國，手機電商占比也沒有超過30%，所以線下渠道依然不容小覷。”許龍華說，未來不排除會投資其中部分門店，增加對渠道的可控性。
對于現(xiàn)金流項目，融資的重心往往并不是錢。
從更大的基本面看，印尼官方數據顯示，2016年GDP增速8.3%，人均GDP約3605美元，相當于中國2008-2009年之間的情形。2008年，中國網購交易額首次突破千億，達到1500億。2009年，今日資本、雄牛資本等向京東商城聯(lián)合注資2100萬美元，引發(fā)國內家電B2C領域投資熱。
WOOK這一輪投資方中，新加入的是麥星投資。在IT桔子上幾乎沒有任何資料，低調到塵埃里，但在其官網上卻可以看到，是要“芃芃于野，熠熠蒼穹”的創(chuàng)投“老兵”，主攻消費、醫(yī)療和科技，也是大疆的A輪投資機構。
站穩(wěn)了3C和電商，WOOK面向大消費的野心初見端倪。事實上，從 2016 年開始，WOOK 已經圍繞3C布局生活潮品、家居建材等領域，并打造有極強辨識度的“WOOK SHOP”新零售加盟連鎖體系。
至于更遠的未來，如果有一天，印尼模式走順，也許東南亞和非洲等國家還將成為WOOK眼中的新大陸。
2008-2013中國電子商務整體交易規(guī)模
