日前，水果B2B供應(yīng)鏈服務(wù)商北京果樂樂正式亮相了其新零售業(yè)務(wù)——基于社區(qū)的線上線下一體化生鮮零售終端。果樂樂創(chuàng)始人陳功偉發(fā)表演講表示：高效的供應(yīng)鏈體系及物流系統(tǒng)是零售業(yè)特別是生鮮零售經(jīng)營成功的關(guān)鍵要素之一，是提升消費者體驗的關(guān)鍵因素，也是零售企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、提高利潤水平的重要手段。
以下是果樂樂創(chuàng)始人陳功偉的演講實錄：
生鮮B2B業(yè)務(wù)流程
陳功偉：謝謝大家!簡單的介紹一下，我之前是在百度和新京報，2014年開始創(chuàng)立果樂樂。首先簡單介紹一下果樂樂，生鮮B2B的業(yè)務(wù)模式是什么樣子的，簡單一點說我們從基地的出產(chǎn)到產(chǎn)后加工到城市的銷售全部在做，鏈接所有的B端。去年開始我們嘗試自己做零售的終端鏈，這個圖比較簡單。這個圖是我們的一個業(yè)務(wù)的流程，它核心的是數(shù)據(jù)，中間這一塊應(yīng)該是國內(nèi)最早建立的大型數(shù)據(jù)中心。因為我們從源頭到產(chǎn)地，派人每天統(tǒng)計數(shù)字，而且根據(jù)銷售實時的反饋，這個講起來有點復(fù)雜。
在城市里面的業(yè)務(wù)比較簡單了，這中間核心的是我們的數(shù)據(jù)中心，它能實時的反饋數(shù)據(jù)，我們的庫存是零庫存，也就是沒有存貨。接下來分三部分，第一個來講的話是我們花三年時間做了B2B業(yè)務(wù)，它的運營核心就是供應(yīng)鏈的管理，第二部分是我們從去年開始研究，包括自己做零售，然后我們的B2B對應(yīng)到做了哪些事情。
零庫存的基本邏輯
我是從2013年開始討論研究找人，不斷的研究生鮮的供應(yīng)鏈模式，我們提出第一個關(guān)鍵詞就是零庫存、高周轉(zhuǎn)。阿里也好、京東也好應(yīng)該是很難PK傳統(tǒng)的生鮮，因為傳統(tǒng)的生鮮領(lǐng)域基本上沒有庫存一說，貨來了就馬上銷售掉。所以我們的零庫存用四個方式實現(xiàn)：
第一點，寄賣模式，供應(yīng)商的貨放在我的倉庫，我有訂單再出貨，而且是后付費。你放到我的商城來賣，有多少訂單、結(jié)多少費用，可退換貨，我自己沒有庫存。
第二點，其實這些商品上了商城，理論說都是虛擬庫存。
第三點，我們錯開了別人的采購配送時間，每天晚上十點、十一點下單，集合訂單之后推送給供應(yīng)商，他們開始配貨。
第四點，每日一配。從晚上十一點開始配貨，我們合作的都是離城市比較近的區(qū)域，基本上半個小時就可以送到，九十分鐘內(nèi)到我們的指定區(qū)域。如果貨的質(zhì)量有問題，基本上在七八點客戶收貨時可以發(fā)現(xiàn)，十一點到十二點所有的質(zhì)量有問題的貨返回給供應(yīng)商，十二點之前必須接收。等于是到了中午我們的貨物是干干凈凈，所以果樂樂的生鮮做到了不到千分之六的損耗，基本上沒有損耗，這是第一個特征。
高效率配送的物流體系
這個配送可能我們是業(yè)余的外行，但是我們也通過自己的一些算法，重新把原來的配送重新設(shè)計。有三個特點，第一是一車配多家，它有三個原則：就近、裝滿、統(tǒng)一調(diào)度。也就是每一個司機沒有固定的線路，第二個每天的物流是根據(jù)裝載量實時計算，不是固定的。也就是每個司機每趟車不確定發(fā)車線路和裝載量，這個物流費也是每天計算一次。第三點，我們自己做了一個小的招標(biāo)的平臺，然后像在城市的郊區(qū)有很多貨運車輛，本身是帶車司機。讓他們過來簽合同競標(biāo)。簡單一點說，如果你本身離我的發(fā)貨地點或者是送貨地點線路比較近的時候，或者是送貨之后還有其它的線路的時候，他是可以接這個活。價低者得，但是他們要自己算。
我們是用自己的定位設(shè)計我們的線路，送貨的貨品是按照體積和重量去算，然后不一樣的司機，現(xiàn)在來看是不錯的。至少比我們承包給專業(yè)的物流公司效率高很多，成本也低。
數(shù)據(jù)指導(dǎo)運營
果樂樂公司的員工大多來自于我之前創(chuàng)業(yè)的浪淘金公司，浪淘金是一家互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司，在技術(shù)數(shù)據(jù)研發(fā)這一塊比較強大。所以我們在技術(shù)上的投入非常大，我跟很多比我們大的企業(yè)交流過，我們的研發(fā)超過了他們。我們的商城定價模式具體講一下，夸張一點說我都不知道每個商品每天賣什么價格。因為商城是根據(jù)自己的多項的指標(biāo)來進(jìn)行推送，我們看三個維度：第一是利潤率，第二是銷售量，第三是價格。
我們在這三個維度之間自行運算，舉個例子，昨天西瓜是2.5元賣了八千斤，前天是3.0，賣了七千斤。那我今天如果要銷售一萬斤，要定什么價？我們?nèi)绻瓿梢欢ǖ拿ㄊ裁磧r？我們要定某個價格要采購多少量？全部是系統(tǒng)計算，而且全國每天五六個城市加起來將近1500個SKU，中間是沒有一個人運營，全部是系統(tǒng)算。
我們所有的SKU稱之為運營商管理，我們后面有一個打分的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)會決定這個客戶或者這個供應(yīng)商，這個SKU排在什么位置，然后給多少人展示看到，然后會有定什么樣的價格，最終決定這個供應(yīng)商這個SKU在我們供應(yīng)鏈體系中的評分。不是你價格低就好了，你可能有退換貨、毛利率的指標(biāo)，還有各個指標(biāo)。第三個我們的銷售方我們是叫推薦體系，如果登陸我們的商城，每個會員，或者每個商家看到的商品價格是不一樣。
這個不是簡單的一二三級，沒有分級，是個性化的。打個比方有個超市每天在我這里進(jìn)十箱蘋果，但是從來沒有進(jìn)過香蕉。這個時候如果按照傳統(tǒng)的會員積分，這個可能是蘋果銷售量很大，蘋果很優(yōu)惠。但是我們的算法是會把蘋果價格算高一點，因為這個消費者認(rèn)可我們的蘋果，通過我們的商品賺了很多錢，而且是有很踴躍的熱情進(jìn)這個貨，所以我們會提高點蘋果售價。反過來他沒有進(jìn)香蕉，他可能有更優(yōu)于我們的香蕉供應(yīng)商，所以我們會降低價格，爭取這個會員。
我們在運營中，客單價一直在上漲，從最開始的客單價六七百塊錢每單，到現(xiàn)在基本上保持在一千一、一千二左右，而且毛利不斷的上升，因為它的核心是用戶價值和利潤率，這是第三個數(shù)據(jù)指導(dǎo)我們的運營。
未來的零售供應(yīng)鏈
我們從2013年、2014年開始規(guī)劃這個事，基本上用了兩年多的時間北京、上海、廣州、杭州我們開始做這個業(yè)務(wù)，去年馬云還沒有說新零售的時候，我們開始做零售的探索。我們發(fā)現(xiàn)了很多問題，也提出自己的設(shè)想。我在開會時候提出了一些現(xiàn)有零售的區(qū)別，我們現(xiàn)有的供應(yīng)鏈選擇六個方向做優(yōu)化。
然后這四個是我們到今天為止確定下來的四個方向。
第一、需求導(dǎo)向
這個需求導(dǎo)向就是我們發(fā)現(xiàn)的一個巨大的關(guān)鍵問題，所有的商家以前他在實際的開店或者做零售的業(yè)務(wù)過程中非常關(guān)注的是產(chǎn)品。他對終端、消費者沒有研究，或者沒有關(guān)注，甚至沒有聯(lián)系，不了解我們客戶是什么樣的人，因為這中間有兩個問題。第一個來講，特別是稍微大一點的連鎖的或者零售商公司性質(zhì)的，在終端賣貨的基本上是最基層的打工員工。我就是賣貨，顧客跟我沒關(guān)系，然后高層的辦公室的人看的也是數(shù)據(jù)，對消費者的研究基本上出于很少的研究。所以我們提出了一個叫這個產(chǎn)品關(guān)注的應(yīng)該是消費者，因為互聯(lián)網(wǎng)有機會也有可能實現(xiàn)我們跟終端消費者真正購買之間的數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)度。
所以我想說的是，我們第一個來講的是強調(diào)終端消費者，而非產(chǎn)品。一定是根據(jù)消費者來進(jìn)行商品的選擇，而不是我有商品之后賣給誰。作為零售店特別依賴位置，你的人流量基本是確定的，所以你確定你的產(chǎn)品之后可能一開始就死了。而你很難改變，這個地方我賣榴蓮、這個地方我賣均價二十塊錢的水果。我們相信每個人都有消費能力，反過來根據(jù)他的特征選擇對應(yīng)的產(chǎn)品。
第二、虛擬庫存，快速周轉(zhuǎn)
我們做B2B的配送發(fā)現(xiàn)一個大問題，終端零售商備貨的時候一次是備三天到五天，而店面的房租是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于郊區(qū)倉庫房租的。只要是沒有數(shù)據(jù)的指導(dǎo)和研究的話，備貨基本上是不準(zhǔn)確的，一定會有庫存。我們現(xiàn)在在北京已經(jīng)實現(xiàn)了每日兩送，高頻的配送之中我們提出了一個“日清日結(jié)”的概念，你今天如果只銷售一千元的商品沒有必要定兩天的貨，要控制庫存。
因為原來物流的成本，每一次進(jìn)貨都需要兩個人開車去采購，這樣效率是很低的，或者庫存不可控。現(xiàn)在我們自己做零售了，就發(fā)現(xiàn)完全可提升。
第三、數(shù)據(jù)預(yù)測
我們還是投入大量的技術(shù)人員做我們的模型。深度的挖掘，到每一個具體的終端店面，我們是在供應(yīng)鏈這一塊有一套BI模型，然后我們在終端做模型，得出三個對終端零售點非常有價值的數(shù)據(jù)。首先我們預(yù)測明天后天哪個商品好賣。因為很多終端零售店不知道自己要進(jìn)什么貨，不知道我明天賣什么好。我們預(yù)測的第一個維度，就是什么樣的東西在明天后天或者是下周會好賣。因為我們看數(shù)據(jù)看得出來。
其次怎么定價，我前面講到了商城的運營中有個很重要的是預(yù)測零售價格，而有很多人是在拍腦袋定價。當(dāng)我們把這模型給他的時候，告訴他如何定價，他最后發(fā)現(xiàn)有一個平衡，我該進(jìn)什么樣的價格、什么樣的橙子、什么樣的香蕉。然后就是數(shù)據(jù)管理，因為很多店盤點是很大的問題，一個月盤點一次，月底一算總共進(jìn)多少貨，銷售有多少進(jìn)賬，但是到底是哪些賺錢、哪些虧了并不清楚，這個是很痛苦的事情。
我們對C端零售在數(shù)據(jù)上，做了這三個維度重要的研究和預(yù)測。它反過來可以指導(dǎo)供應(yīng)鏈，它跟供應(yīng)鏈的管理是打通的。
第四、零售終端的商品把控
可能大部分的商品是毛利很低的，而真正能否與你的競爭對手拉開差距，還是在于你是否有一定的營銷策劃和推廣特色商品的能力。在上海參加B2B零售大會的時候，包括家樂福都提到他們的特色商品每個月都要推新，但是最終是否讓你賺錢，一定是來自于你的核心特色商品，這需要有很高的營銷能力、策劃能力。這是我們總結(jié)四點，它是連在一起，組成完整的零售供應(yīng)鏈。這是我的理解。
我們再來看一下果樂樂花了一年多，我們其實做零售是一個新兵時間不長。生鮮B2B零售供應(yīng)鏈體系，我們在北京找到我們合作，我們的生鮮店找我們合作，因為不能解決的很大一塊就是生鮮的供應(yīng)鏈這一塊，所以我們從去年開始主動的被很多傳統(tǒng)的超市、便利店邀約幫我們做這一塊，后來我們總結(jié)一下，后來發(fā)現(xiàn)這個如果你沒有生鮮，真的是不能叫零售。便利店的頻次沒有這個高。我們剛才講了對未來的設(shè)計，然后我們自己做的過程中還有一些沒有找到解決的辦法，但是我們講的是我們已經(jīng)做過的。
果樂樂B2B與零售融合的實踐
線上線下結(jié)合
說的很多，但是做到很難。怎么結(jié)合呢？我們這套工具，研發(fā)部門在我們的蔡老師指導(dǎo)下今年已經(jīng)做出第四版。這個說得很簡單，線上線下同步，統(tǒng)一價格、統(tǒng)一庫存，線下的收銀系統(tǒng)和線上的商城同步。第二個倉店一體，可自提可送貨，網(wǎng)點高密度覆蓋，一定要這么去做。這是兩個事情，但同時要完成，否則你講線上線下同步，你怎么同步？你今天這個橙子一百份，你線上在賣，線下也在賣。有的人在家里下單，有的人在店里下單。你的收銀系統(tǒng)跟你線上的商品能同步嗎？這一塊可能邏輯不是特別難，但真正做到還是比較難的。
再有，可自提、可送貨，人到店里了還要送貨嗎？這中間有很多的變化。高密度近距離，我們要求是五百米之內(nèi)，超過這個（距離）很難服務(wù)好。這是我們自己開發(fā)的收銀系統(tǒng)，從硬件到軟件都是我們研發(fā)的，商城和收銀系統(tǒng)同步。
全品類專業(yè)生鮮店
我們在大量的數(shù)據(jù)運營的背后得出了一個比較簡單的結(jié)論，傳統(tǒng)的超市很早就知道。一是肉跟菜只能是平價引流，二是有特色的商品是真正能夠賺錢的。
進(jìn)駐社區(qū)
我覺得未來去大賣場買生鮮越來越不方便，因為太麻煩，一定是靠近社區(qū)。這個就是我們在北京的小店，只有三十個平方不到。它的房租非常低，我們店里只有1.5個人上班，沒有收銀員，自助支付。
去店長化
我們發(fā)現(xiàn)如果要做一百家店、兩百家店的時候，找不到這么多店長，所以每個線下店的店員只是負(fù)責(zé)執(zhí)行總部發(fā)過來的命令。我們建一個巨大的群，每天你店里要訂什么、訂多少量是看數(shù)據(jù)來算的。統(tǒng)一的運營，時間、動作同步，總部來指揮。
總結(jié)一下，生鮮是最好的零售業(yè)態(tài)；B2B是最好的生鮮零售供應(yīng)鏈；數(shù)據(jù)是供應(yīng)鏈之本。謝謝大家！
