根據(jù)國際葡萄與葡萄酒組織公布的數(shù)據(jù)，2016年中國葡萄酒消費(fèi)量達(dá)17.2億升，同比增長6.9％。從人均消費(fèi)水平來看，全球葡萄酒年人均消費(fèi)約3.38升，而中國僅有約1.23升，有較大增長空間。
伴隨著消費(fèi)升級，定位更加健康時尚、主力消費(fèi)人群更加年輕化的葡萄酒在酒類消費(fèi)中的占比提升是大勢所趨?？傮w來看，中國葡萄酒市場規(guī)模接近千億，未來將保持7%-10%的穩(wěn)健增速。
雖然市場整體增速不快，但在品牌品質(zhì)優(yōu)勢以及關(guān)稅減免政策推動下，進(jìn)口葡萄酒表現(xiàn)強(qiáng)勢。根據(jù)海關(guān)信息，2016年中國瓶裝葡萄酒進(jìn)口量約為4.8億升，同比增長21.98%。而同年國產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)量約11.4億升，同比下降了2.1%。
在進(jìn)口葡萄酒浪潮背后，酒類電商是重要的推動力量，品尚匯就是其中之一。
品尚匯成立于2010年，是一家主營進(jìn)口葡萄酒的垂直電商。創(chuàng)始人張輝軍，曾任華為軟件歐洲區(qū)銷售總監(jiān)。在歐洲工作期間，他發(fā)現(xiàn)在國內(nèi)動輒售價兩三百元的葡萄酒，在當(dāng)?shù)氐膬r格只有幾歐元。如何把歐洲葡萄酒以更平價的方式推廣到中國，成為他創(chuàng)業(yè)的初始想法。
歷經(jīng)七年發(fā)展，品尚匯在酒類電商的激烈競爭中站穩(wěn)了腳跟，現(xiàn)已發(fā)展成一個涵蓋B2C和B2B的全渠道進(jìn)口酒類平臺，并于2015年11月掛牌新三板。
從B2C到B2C+B2B，商業(yè)模式之變
成立之初，品尚匯定位為B2C垂直電商，通過自建電商平臺，向終端消費(fèi)者銷售進(jìn)口葡萄酒。產(chǎn)品以海外直采為主，主打高性價比。為了獲取更多流量，品尚匯還在天貓和京東開設(shè)旗艦店，并推出移動APP，擴(kuò)展進(jìn)口啤酒等品類。
與大部分電商平臺靠燒錢砸廣告搶占市場不同，技術(shù)背景濃厚的品尚匯，更注重通過自主研發(fā)的IT系統(tǒng)，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)流量精準(zhǔn)營銷。上線第二年，品尚匯就實(shí)現(xiàn)了盈利，平臺用戶數(shù)和銷售額快速增長，用戶活躍度和粘性等指標(biāo)均表現(xiàn)良好，復(fù)購率超過50%。
然而，由于酒是易碎品，在零散運(yùn)輸過程中容易破損，葡萄酒對儲存運(yùn)輸條件的要求更為苛刻，造成消費(fèi)者線上購買的心理障礙，酒類的電商滲透率不到5%。加上互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消失，電商增速放緩，純線上B2C模式的天花板不高。而依靠廣告投入助推銷售，在投入產(chǎn)出比上并不明智。
從葡萄酒的零售渠道來看，商超、餐飲等線下渠道仍是主要消費(fèi)場景。因此，在繼續(xù)運(yùn)營B2C平臺的同時，品尚匯把目光轉(zhuǎn)向了線下渠道。
2015年11月，品尚匯推出了自營B2B平臺“店省省”。該平臺面向線下大型商超、經(jīng)銷商、餐飲連鎖、夜店和便利店等商家，開展進(jìn)口葡萄酒批發(fā)業(yè)務(wù)。商家在“店省省”APP上下單采購，由品尚匯提供供貨、倉儲、配送等綜合服務(wù)。對于大型商超，“店省省”是對其自有采購渠道的有效補(bǔ)充；對于小商家，“店省省”能降低采購成本，提高效率。
“店省省”通過招募城市合伙人的方式，進(jìn)行線下市場推廣，合伙人獲得銷售分傭。目前，“店省省”已經(jīng)覆蓋全國800個縣區(qū)，有200多個合伙人，并與華潤萬家、天虹商場等大型商超建立了合作關(guān)系。B2B業(yè)務(wù)是未來品尚匯的發(fā)力重點(diǎn)，2016年已實(shí)現(xiàn)4100萬左右銷售收入（含大型商超）。
海外直采+扁平渠道，提升毛利空間
在貨源方面，品尚匯通過海外直采獲得優(yōu)質(zhì)品牌的一手酒源，直接面對終端銷售，從而獲得較大毛利空間。
傳統(tǒng)經(jīng)銷體系下，進(jìn)口葡萄酒的流通要經(jīng)歷多層環(huán)節(jié)：從國外酒莊到國外貿(mào)易商，到國內(nèi)進(jìn)口商，到國內(nèi)多層代理經(jīng)銷商，再到煙酒店、商超等零售終端，最終到達(dá)消費(fèi)者手中。多層經(jīng)銷環(huán)節(jié)不僅效率偏低，也造成葡萄酒價格虛高，壓制了消費(fèi)潛力。
從成立之初，品尚匯就與海外酒莊、酒廠建立合作關(guān)系，通過獨(dú)家代理或分渠道代理等方式，從原產(chǎn)地直采葡萄酒。為了進(jìn)一步整合上游供應(yīng)鏈資源，便于開展海外采購，品尚匯還計(jì)劃在德國設(shè)立子公司。
目前，品尚匯海外直采的進(jìn)口葡萄酒和啤酒比例達(dá)80%，合作品牌80多個，其中包括澳洲TWE旗下主打品牌若詩莊園和紛賦、智利蒙特斯以及德國保拉納啤酒、卡力特啤酒等全球知名品牌。隨著消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知和追求的提升，品尚匯的產(chǎn)品定位也從單純的性價比演變?yōu)椤昂闷放?性價比”，更加重視品牌推廣和服務(wù)。
由于貨源是海外直采，又沒有下級經(jīng)銷商體系，品尚匯的毛利空間較高。其中，B2C業(yè)務(wù)的毛利率區(qū)間在40%-50%；B2B業(yè)務(wù)的毛利率在20%以上，留給終端渠道的毛利在20%-30%，與傳統(tǒng)經(jīng)銷商相比仍具有競爭力。與白酒相比，進(jìn)口葡萄酒品牌集中度不高，渠道更為強(qiáng)勢，因而毛利空間也更高。
B2B電商模式提升供應(yīng)鏈效率
傳統(tǒng)進(jìn)口葡萄酒供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)端和零售端都極度分散，信息不對稱導(dǎo)致供應(yīng)鏈冗長。眾多小商家和末級經(jīng)銷商的采購規(guī)模較小，只能通過代理商進(jìn)貨，而代理商的多層級流通導(dǎo)致采購成本高，溝通效率低下。自營B2B電商模式，可以縮短供應(yīng)鏈，提升存貨周轉(zhuǎn)率和人員效能，降低零售終端的采購成本。
在存貨周轉(zhuǎn)方面，傳統(tǒng)代理商為了保證銷量，需要經(jīng)銷商層層壓貨，占用大量資金。在B2B電商模式下，終端渠道和經(jīng)銷商可以按需采購，減少壓貨。
合伙人協(xié)助進(jìn)行市場推廣，解決動銷問題。品尚匯通過數(shù)據(jù)分析、期貨銷售、自建專業(yè)倉儲等方式，提升供應(yīng)鏈能力，減少壓貨。
由于酒行業(yè)的特殊性，進(jìn)口葡萄酒行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率較低，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的存貨周轉(zhuǎn)率一年不到一次，也低于白酒的周轉(zhuǎn)率。而品尚匯有所改善，目前存貨周轉(zhuǎn)率超過2次，在酒類電商中處于正常水平。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，周轉(zhuǎn)效率仍有提升空間，目標(biāo)是達(dá)到4-5次。
在人員效率方面，傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的訂單確認(rèn)、付款、發(fā)貨等環(huán)節(jié)需要大量人力和溝通成本，而電商平臺可以實(shí)現(xiàn)在線下單、支付和集約化配送，提升運(yùn)營效率。張輝軍表示，傳統(tǒng)的線下經(jīng)銷商體系，要完成兩三億元的銷售額，團(tuán)隊(duì)規(guī)模大概在兩三百人。而品尚匯要完成同等銷售額，團(tuán)隊(duì)規(guī)模只需要35人左右，效能優(yōu)勢明顯。
規(guī)模效應(yīng)降低成本，利潤空間有望提升
從與新三板其他白酒和葡萄酒電商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較可以看出，品尚匯的毛利水平較高，同時銷售費(fèi)用占比較低，管控合理；對比酒仙網(wǎng)和壹玖壹玖，業(yè)務(wù)規(guī)?；蠊芾碣M(fèi)用占比還有下降空間。
具體來看，2C業(yè)務(wù)的規(guī)模增速有限，加上流量成本提升，整體銷售費(fèi)用占比將保持穩(wěn)定，約為25%-30%。與之相比，2B業(yè)務(wù)更具有規(guī)模效應(yīng)，集約化配送可以降低運(yùn)輸裝卸成本；市場推廣主要由合伙人推進(jìn)落地，廣告推廣及人員薪資費(fèi)用占比也將壓縮。長期來看，預(yù)計(jì)銷售費(fèi)用占比約為10%-15%。
管理費(fèi)用方面，目前占比約為10%，較往年有所提升，主要是物流倉儲設(shè)施投入導(dǎo)致。參考酒仙網(wǎng)的成本結(jié)構(gòu)，預(yù)計(jì)規(guī)模化之后，管理費(fèi)用占比可以降到4%-6%。整體來看，規(guī)?；?C和2B業(yè)務(wù)都有4%-6%的凈利空間。
好品牌+強(qiáng)渠道，未來沖擊百億銷售額
創(chuàng)立七年以來，品尚匯深耕葡萄酒垂直電商領(lǐng)域，通過海外直采逐步建立了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈能力，積累了葡萄酒專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品和服務(wù)能力。B2C和B2B兩大渠道共同發(fā)力，銷售額持續(xù)增長，毛利和成本控制都具備優(yōu)勢，運(yùn)營周轉(zhuǎn)效率有待進(jìn)一步優(yōu)化，預(yù)計(jì)利潤空間將逐步提升。
2016年品尚匯實(shí)現(xiàn)營收2.35億元，同比增長47%，增速有所放緩。由于重點(diǎn)拓展的低端進(jìn)口啤酒業(yè)務(wù)出現(xiàn)了嚴(yán)重的行業(yè)性供大于求，大量存貨以低于成本價出售，品尚匯整體虧損567萬元。2017年，品尚匯將放棄低端進(jìn)口啤酒業(yè)務(wù)，專注進(jìn)口葡萄酒及中高端進(jìn)口啤酒業(yè)務(wù)，繼續(xù)推進(jìn)B2B的渠道落地。
品尚匯的目標(biāo)是2017年實(shí)現(xiàn)5億元銷售額，并在未來5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)80億到100億銷售額。從葡萄酒市場規(guī)模和品尚匯目前的體量來看，這個目標(biāo)很具有挑戰(zhàn)性。同時，持續(xù)盈利的品尚匯不偏安于新三板，希望在3年內(nèi)登陸主板市場。
近期，愛分析對品尚匯創(chuàng)始人兼董事長張輝軍進(jìn)行了調(diào)研訪談，精選部分與讀者分享。
愛分析：B2C酒類電商滲透率提升比較慢，除了流量紅利消失以外，還有什么原因？
張輝軍：其實(shí)兩三年之前滲透率更低，大概是2%。從國外的電商滲透率來看，都是這樣從一些標(biāo)品開始滲透，比如母嬰類，慢慢才到酒類。因?yàn)榫剖且姿槠罚蠹以诰W(wǎng)上購買的消費(fèi)理念和認(rèn)知還沒有轉(zhuǎn)過來，有一個培養(yǎng)的過程。
未來十年左右，酒類的滲透率還是會增長的，到12%-13%差不多到上限。這是一個循序漸進(jìn)的過程，不可能指望每年有兩三倍的增長。
愛分析：B2C業(yè)務(wù)的銷售額，第三方平臺和自有平臺大概各占比多少？
張輝軍：天貓、京東和我們自己的平臺，各占三分之一左右。
天貓和京東本身有海量用戶，滿足的是一般客戶需求，產(chǎn)品以低端或標(biāo)品為主。我們的自有平臺，主要是一些紅酒愛好者，兩者的定位是有區(qū)別的。在天貓京東購物的時候，很難有專業(yè)性的指導(dǎo)，比如名莊酒和非名莊酒，各產(chǎn)區(qū)的知名酒，品鑒師推薦酒等等，一般銷售一些低價或者通用的酒。
對于紅酒愛好者，在天貓京東滿足不了需求，我們的官網(wǎng)是更專業(yè)的領(lǐng)域，所以官網(wǎng)的客單價會比較高，平均客單價是450元，復(fù)購率超過50%。天貓京東的客單價大概是200元，復(fù)購率會低不少。
愛分析：B2B和B2C兩個渠道之間有什么區(qū)別和聯(lián)系？
張輝軍：從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來說區(qū)別不大，核心是大品牌、全渠道。無論2C還是2B，都只是渠道而已。好的品牌在兩個渠道是同時發(fā)售的，這樣才能提升品牌力。線上平臺的消費(fèi)信息、評論和傳播力，會促進(jìn)線下經(jīng)銷商體系的購買。
線下渠道鋪貨之后，又會促進(jìn)線上購買。在我們看來，2C和2B兩者是相互促進(jìn)、相互提升的，不應(yīng)該過多去區(qū)分。區(qū)別的地方在于，線下渠道有一些特殊的需求，比如希望包裝和耐光更好一些。
愛分析：傳統(tǒng)經(jīng)銷商的毛利潤在什么水平？
張輝軍：傳統(tǒng)經(jīng)銷商的毛利會比我們的B2B業(yè)務(wù)更高一些，大概是25%-30%。但它的規(guī)模和增長沒那么快。我們的B2B業(yè)務(wù)做到80億是完全可能的。
愛分析：傳統(tǒng)經(jīng)銷商的存貨周轉(zhuǎn)大概是什么水平？品尚匯B2B模式能提高到什么水平？
張輝軍：傳統(tǒng)經(jīng)銷商，葡萄酒的存貨周轉(zhuǎn)率很低，一年最多一次吧。因?yàn)樗钠放萍卸炔⒉桓?，不像白酒，白酒很多人就賣茅臺、五糧液，或者低端的二鍋頭，周轉(zhuǎn)率比較高。整體行業(yè)水平來說，葡萄酒進(jìn)口商的周轉(zhuǎn)率都挺低的。
我們今年的周轉(zhuǎn)率目標(biāo)是4到5次。去年由于一些歷史包袱，B2C這塊的存貨周轉(zhuǎn)做得不太好。2C要涉及到幾百個SKU，來滿足客戶需求。2B的SKU要少一些，線下不需要很多的品牌，幾十個SKU就可以覆蓋。
長尾的需求，比如名莊酒或者小酒莊酒，這些SKU就靠我們的開放平臺解決。我們會把平臺開放出來，引進(jìn)一些國外的酒莊，讓他們直接來提供服務(wù)。
愛分析：品尚匯與原廠的代理合作模式是怎樣的？
張輝軍：各種模式都有，有全渠道獨(dú)家代理、線上總代理、線下商超渠道總代理等，根據(jù)不同的情況和歷史原因，不同地去談。
像智利的蒙特斯，我們就是線下和商超的獨(dú)家代理。因?yàn)樗钠放圃谥袊呀?jīng)落地了15年，以前的獨(dú)家進(jìn)口商為品牌推廣做出了很多努力，雖然不滿意現(xiàn)在的進(jìn)口商，但因?yàn)闅v史原因也不能全部換掉。
它會先找一個渠道切入和你合作，當(dāng)你做得越來越好，而對方做得一般的時候，慢慢就會讓你成為獨(dú)家代理了，有一個過程。
雖然我們做葡萄酒做了七年，但那些大品牌在中國市場做了十多年了，它之前就有合作伙伴，不可能一次性全部替換掉。商業(yè)規(guī)則就是叢林法則，你越來越強(qiáng)，吸引的資源就越來越多，慢慢的我們選擇的好品牌，最終的方向肯定都是獨(dú)家代理。
愛分析：是否考慮過做自有品牌？
張輝軍：自有品牌我們一直在做，成立之初2011年的時候就在做了。但你會發(fā)覺，一個品牌之所以成為品牌，一定是有很強(qiáng)的故事和很多年的發(fā)展的，本身一定是有它的道理和內(nèi)涵在的。酒莊的歷史沉淀、理念，酒的品質(zhì)、穩(wěn)定性、包裝，一系列的東西。
所以我們覺得，正道還是要去做全球最知名品牌在中國的獨(dú)家代理，把渠道快速鋪開，這個是王道。
把這個做好之后，在明后年我們可能會再考慮自有品牌這個戰(zhàn)略。目前在中國做自有葡萄酒品牌，能夠存活5到10年的還沒有。有可能它的渠道拓展好，或者它的營銷做得好，可能火一段時間。
但要讓它持續(xù)不斷地真正火起來，在5到10年的維度看，能行得通的還沒有。
愛分析：葡萄酒這個品類在零售終端上會有新的變化嗎？比如在煙酒店餐飲店之外發(fā)展出專賣店？
張輝軍：在傳統(tǒng)領(lǐng)域來說，獨(dú)立的葡萄酒專賣店或體驗(yàn)中心的模式，生存空間還是挺難的。因?yàn)檫@個品類還是比較小，線下隨著租金成本增加，比較難覆蓋成本?，F(xiàn)在線下的一些體驗(yàn)店或者葡萄酒專賣店，主要是團(tuán)購業(yè)務(wù)做得比較好，覆蓋了這個成本。至于這種模式能不能成為可推廣的普遍模式，是要打個問號的。
我們在2014年的時候做過自營線下門店，高峰的時候有六七十家，但是效果并不好。成本太高了，房租每年都在漲，單一品類的流量很難養(yǎng)活這個門店。
愛分析：如何總結(jié)過去7年品尚匯的發(fā)展軌跡，未來有哪些戰(zhàn)略方向？
張輝軍：我們的發(fā)展軌跡，就是隨著客戶消費(fèi)行為的變化和渠道的特點(diǎn)，不斷地做迭代。從最初我們只有官網(wǎng)，延展到在天貓京東上開旗艦店，再到B2B領(lǐng)域的不斷嘗試，最終推出了B2B的平臺，模式在不斷地迭代和演進(jìn)。
從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)來看，我們也在不斷迭代。最初的模式是做性價比，后來發(fā)現(xiàn)消費(fèi)升級之后人們對品牌的追求、對品質(zhì)的認(rèn)知在不斷地上升，所以我們的產(chǎn)品策略就變成了“品牌+性價比”，用好的產(chǎn)品品牌加好的性價比的產(chǎn)品，來滿足顧客的需求。這就是過去的七年，我們所做的事情。
未來，我們的核心還是圍繞兩點(diǎn)。一是做“大品牌”，要做好的、全球TOP的品牌。二是“強(qiáng)渠道”，強(qiáng)渠道就是把我們2C和2B這兩個平臺做大做強(qiáng)，全面覆蓋，這是我們希望做的。
我們希望接下來的五年內(nèi)能做到80億到100億銷售規(guī)模。如果能做到這個規(guī)模，其實(shí)已經(jīng)在這個市場中形成壟斷能力了。當(dāng)然，從資本的角度來說，我們希望三年內(nèi)能夠登陸到主板市場。
