從用數(shù)字說(shuō)話、整體大局觀、平衡與取舍、精益和改善、補(bǔ)鏈條短板、擁抱新變革看供應(yīng)鏈思維。
說(shuō)起現(xiàn)在最火的互聯(lián)網(wǎng)思維，您也許會(huì)想起一長(zhǎng)串的名詞，比如互聯(lián)網(wǎng)+，大數(shù)據(jù)，OTO。。。我也來(lái)蹭一下熱點(diǎn)，來(lái)說(shuō)說(shuō)我心目中的供應(yīng)鏈思維，也歡迎大家在文末留言討論。
供應(yīng)鏈管理的一個(gè)核心是數(shù)據(jù)分析（Data analysis），這是供應(yīng)鏈里最底層的內(nèi)容之一。供應(yīng)鏈所有的活動(dòng)都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的。
比如說(shuō)我要給供應(yīng)商下一個(gè)采購(gòu)訂單，具體要訂多少數(shù)量的原材料，這絕不是拍腦袋或是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得出來(lái)的。下單的數(shù)量要既不會(huì)產(chǎn)生過(guò)量庫(kù)存，也不能造成生產(chǎn)線缺料，只有通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析后，才能做出一張合理的采購(gòu)訂單。
我以前有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)保管員，老張?jiān)谶@家工廠里已經(jīng)做了15年了，以前還曾做過(guò)生產(chǎn)主管，算是這家廠里元老級(jí)的人物。
有一次他來(lái)和我說(shuō)，“經(jīng)理，我覺(jué)得我們的原材料庫(kù)存太多了，比如這幾個(gè)零件。。?！崩蠌埨业搅藗}(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)，我們一起清點(diǎn)了一下他所提到的這幾個(gè)零件的庫(kù)存量，然后我再到ERP系統(tǒng)里查看了后續(xù)的需求量和采購(gòu)訂單，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的計(jì)算分析后，我沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何的問(wèn)題。
老張覺(jué)得庫(kù)存太多了，這是根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，可是他并不知道我們的客戶增產(chǎn)了，所以我們進(jìn)了更多的原材料庫(kù)存。
做供應(yīng)鏈的時(shí)間愈是長(zhǎng)久的人，說(shuō)話也愈是嚴(yán)謹(jǐn)，會(huì)對(duì)數(shù)字非常敏感。在談?wù)摰綆?kù)存的情況，不會(huì)簡(jiǎn)單地說(shuō)過(guò)多還是過(guò)少，而是會(huì)通過(guò)分析銷售額、庫(kù)存天數(shù)或是周轉(zhuǎn)率以后，最后來(lái)告訴你庫(kù)存到底是處于一個(gè)什么水平上。
初涉供應(yīng)鏈管理的時(shí)候，做事情總有一種感覺(jué)就是按下葫蘆起了瓢，明明想要做成一件事情，但是結(jié)果總會(huì)令人出乎意料，顧了這頭卻顧不上那頭。
以前，每當(dāng)月底將近的時(shí)候，庫(kù)存考核的壓力就如期而至，開始縈繞在我的心頭揮之不去。有一次我決定做一次嘗試，把采購(gòu)訂單系統(tǒng)里的一個(gè)參數(shù)做一下調(diào)整，希望通過(guò)減少進(jìn)貨，把庫(kù)存金額降下去。
這種做法對(duì)于在短時(shí)期內(nèi)降低庫(kù)存確實(shí)有一點(diǎn)用，但是隨后就發(fā)生了生產(chǎn)線開始出現(xiàn)缺料的現(xiàn)象，而且短缺的原料越來(lái)越多，有的產(chǎn)線已經(jīng)徹底停下來(lái)的。直到這個(gè)時(shí)候，我才不得不給供應(yīng)商下一些緊急訂單，再安排物流加急運(yùn)輸，才能保障了客戶交付不受到影響。
事后我算了筆賬，雖然降了一些庫(kù)存，但是后續(xù)卻引起了緊急運(yùn)輸費(fèi)用和供應(yīng)商的一些抱怨，可謂是得不償失。為什么會(huì)是這樣？原因就是我忽略了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，也就是流程。
只有理解了流程之間的邊界，才能明白各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間的相互關(guān)系。在做出一個(gè)決策之前，需要思考一下，如果這樣子做，對(duì)于整體供應(yīng)鏈的影響會(huì)是什么。
如果把視角放大到整個(gè)供應(yīng)鏈生態(tài)圈，這里存在著很多相互獨(dú)立的組織，如零售商、分銷商、制造商、零部件供應(yīng)商和原材料供應(yīng)商，我們?cè)谧龀鰶Q策以前，需要考慮的就是對(duì)于上下游組織可能造成的影響。
著名的SCOR模型，圖解了在上下游供應(yīng)鏈組織之間的流程關(guān)系。
信息來(lái)源：APICS Supply Chain Council
供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧胶獾乃囆g(shù)，其中最主要的一項(xiàng)就是平衡成本和服務(wù)。
企業(yè)一方面是想要降低總的持有成本（Total Cost Ownership），包括庫(kù)存、訂貨和運(yùn)輸?shù)某杀尽Ａ硗庖环矫妫窒胍?strong>提高客戶服務(wù)水平，包括及時(shí)交貨、質(zhì)量保障和快速反應(yīng)水平，來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額。
但是，在現(xiàn)實(shí)中這二個(gè)目標(biāo)往往是相互背離的。英語(yǔ)中有一句諺語(yǔ)“If you chase two rabbits, you will not catch either one.”意思就是如果想把二件事同時(shí)都做好，往往是哪一件事都很難完成。
在這個(gè)時(shí)候企業(yè)就會(huì)面臨一個(gè)取舍的問(wèn)題，到底是要成本更低還是要更好地滿意客戶需求。怎么進(jìn)行選擇？
這就要看企業(yè)的戰(zhàn)略到底是什么，有些企業(yè)的的毛利率不高，那就要增加運(yùn)營(yíng)的效率，勢(shì)必要來(lái)考慮降低成本。有些企業(yè)的利潤(rùn)率比較高，為了爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就一定要提高客戶服務(wù)水平，成本就不是主要的約束條件了。
企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中經(jīng)常會(huì)碰到的取舍問(wèn)題，就是相互沖突的目標(biāo)（Conflicting goals）。如何進(jìn)行選擇？這個(gè)也是和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有關(guān)。
精益（Lean）的目標(biāo)是減少浪費(fèi)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。持續(xù)改善（Continuous improvement）就是要把精益進(jìn)行到底，不斷地尋找可以降低成本和提高效率的空間。做供應(yīng)鏈管理的，肯定是離不開精益和改善，因?yàn)槲覀冃枰粩嗟亟档凸?yīng)鏈的成本。
現(xiàn)在公司老板們對(duì)物流費(fèi)用的控制看得越來(lái)越重了，而且每年都會(huì)要求供應(yīng)鏈部門降幾個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用。
有一種比較傳統(tǒng)的做法，就是找供應(yīng)商來(lái)談降價(jià)，比如貨代公司的國(guó)際運(yùn)輸費(fèi)用降一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)的卡車倉(cāng)庫(kù)也降一點(diǎn)。如果現(xiàn)有供應(yīng)商沒(méi)有辦法達(dá)到目標(biāo)價(jià)格的，那么只能重新進(jìn)行招投標(biāo)，反正是一定要完成今年的降價(jià)目標(biāo)。
這種做法的潛在問(wèn)題是成本壓得太低了，最后提供的物流服務(wù)質(zhì)量也下降了，畢竟是一分價(jià)錢一分貨。只有把精益和改善的思想運(yùn)用到供應(yīng)鏈管理中，才能尋覓到更多的減成本的空間。
就拿產(chǎn)品包裝來(lái)說(shuō)，在不影響客戶收貨的前提下，是否可以縮小外箱紙質(zhì)標(biāo)簽的尺寸？在不影響產(chǎn)品安全的前提下，是否可以減少包裝材料的使用或者增加標(biāo)準(zhǔn)容器內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量？是否可以使用可循環(huán)的包材使用模式來(lái)替代一次性的方案？哪里可以get這些降成本的idea?
只要運(yùn)用精益和改善的思想，就能發(fā)掘出大量的潛在降本的機(jī)會(huì)。
精益思想中的8大浪費(fèi)
有一個(gè)經(jīng)典的木桶定律，講的是一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板，這個(gè)理論也被稱為短板效應(yīng)。
對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)也是同樣的道理，整個(gè)鏈條只有在最薄弱的那一環(huán)被補(bǔ)強(qiáng)了以后，才能真正強(qiáng)大起來(lái)。關(guān)于這方面還有一個(gè)更加重要的理論就是約束理論。
這個(gè)理論是由一位以色列的管理學(xué)家Dr. Goldratt高拉特博士創(chuàng)建的。他提出，在任何的供應(yīng)鏈或是生產(chǎn)流程中，總有那么一個(gè)，至少一個(gè)的約束條件存在，從而限制了這個(gè)過(guò)程的最大化產(chǎn)出。
約束理論主要是分成五個(gè)步驟執(zhí)行，形成一個(gè)循環(huán)，周而復(fù)始不斷地尋找系統(tǒng)內(nèi)的約束條件，補(bǔ)強(qiáng)這塊短板，來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
我以前有一家供應(yīng)商，在技術(shù)方面可以說(shuō)是處在同行業(yè)里比較領(lǐng)先水平，但是公司的管理水平比較低下，制定好的流程沒(méi)能被很好地執(zhí)行，員工們多是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和想法在做事，換了一個(gè)人，做出來(lái)的結(jié)果就可能和以前的不一樣了。
由于種種原因，客服部門的人員流動(dòng)很頻繁，幾乎每年都要換新人，最后的結(jié)果就是交貨不及時(shí)，導(dǎo)致了很多額外的運(yùn)費(fèi)和客戶的投訴。這家公司的老板對(duì)于交付這塊也不太重視，只會(huì)強(qiáng)調(diào)自己在技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，卻沒(méi)有去完善公司管理上的短板，最終也沒(méi)有得到客戶的認(rèn)可。
所以說(shuō)，Supply Chain is only as strong as weakest link，講的就是這個(gè)道理。
我們現(xiàn)在所處的時(shí)代是一個(gè)不斷創(chuàng)新的時(shí)代，每天、每月、每年都有大量的新鮮事物在出現(xiàn)。供應(yīng)鏈也要與時(shí)俱進(jìn)，擁抱這些新的商業(yè)模式。電子商務(wù)，跨境電商，新的零售模式都是值得我們?nèi)パ芯康膬?nèi)容。
同時(shí)，還有很多的新物流技術(shù)在不斷涌現(xiàn)，無(wú)人機(jī)送快遞，高速分揀技術(shù)等等以后刷爆了很多人的朋友圈。我們也要時(shí)刻關(guān)注著這些新趨勢(shì)和技術(shù)，說(shuō)不準(zhǔn)哪一天就會(huì)在自己的工作中使用到它們。而這一切，都要求我們有一顆開放的心，可以擁抱新鮮事物。
短短一篇文章，表達(dá)我個(gè)人的一些淺薄的看法，有的是我工作多年以來(lái)對(duì)自己專業(yè)的感悟。不管您是贊同還是持不同意見(jiàn)，都?xì)g迎在文末留言，謝謝。
來(lái)源 | 弘毅供應(yīng)鏈
