【編者按】賣好車建成一套流通的基礎(chǔ)平臺，李研珠才敢出來分享。他說，To C的方法論，在B端不合適，現(xiàn)有的To B業(yè)務(wù)常常被To C帶溝里去；他說，B端服務(wù)需要十年努力，行業(yè)才能有巨變，大家要控制節(jié)奏，不同層次的做法不同；他說，錢不丟、貨不錯、人不壞是行業(yè)支付寶的三個層次，只有都做到（B2B）才能爆發(fā)。不過，對于這篇文章他在第二句話首先點(diǎn)明：這不是科普文章，少數(shù)人能看懂。
賣好車CEO李研珠
我們最近在B2B方面的實踐比較多，想的也就多。我之前分享過，未來幾年的大浪潮之一就是“企業(yè)服務(wù)”，所以今天就這個話題做一個分享。這不是科普文章，少數(shù)人能看懂，對各位能有幫助就好。
B2B，從電子商務(wù)一開始，甚至互聯(lián)網(wǎng)一開始就有人談有人做，可是一直沒有特別大的起色。這是為什么？我認(rèn)為，如果一件事的終極方向是對的，但是卻覺得怪，那要么是方法不對，要么是時間不到。我們就從時間和方法兩個角度來說。
“電子商務(wù)”的最初提出者們，說的是先有B2B，再有B2C，再有C2C?？墒钦鎸嵉氖澜缱吡艘粭l完全相反的路。如果沒有淘寶的C2C，阿里不會有今天的成就。
所以整個世界是由To C轉(zhuǎn)到To B的過程，那么自然的，To C的經(jīng)驗和理論，被大量代入To B的領(lǐng)域。
很遺憾，To B業(yè)務(wù)被To C帶溝里去了
To C業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)邏輯是：引流——轉(zhuǎn)化——做交易——建生態(tài)。淘寶如此，京東如此，所有都是如此。這里的核心是“做交易”，指標(biāo)叫“線上交易量”。沒有線上交易量，就沒有跟上下游的話語權(quán)，沒話語權(quán)怎么建生態(tài)嘛；要有線上交易量，就要花大力氣引來更多UV，絞盡腦汁提高首單轉(zhuǎn)化率、拉高客單價、增加復(fù)購率。
事實上，幾年來大量的B2B都是照著這條路來走，走得很辛苦。B端客戶和C端客戶有極大不同，他們很難通過你的努力而多買一點(diǎn)，很少會因為你的推廣而轉(zhuǎn)投你的供應(yīng)渠道。更煩人的，是他們很不愿意告訴你他們的交易信息——交易信息是企業(yè)的命，而對C沒那么重要。于是，B幾乎不會以面價成交，也不會真的用你提供的模板合同交易——但很多交易平臺說“我只認(rèn)線上合同”就是掩耳盜鈴。
而大家的做法，常常是想辦法“把交易搞上來”。方法往往是“給點(diǎn)錢”，結(jié)果是，同一個訂單在同類的平臺刷了好幾次，中間的黃牛賺足了補(bǔ)貼。這其實對行業(yè)一點(diǎn)好處都沒有。
另一個做法，是“撮合”。前陣子一篇《撮合型B2B交易平臺,手撮腫都沒鳥用》的文章，標(biāo)題寫的特別好。我至今不理解，強(qiáng)行在買賣雙方中間加一道有什么價值，如果僅僅為了“這單是我拉來的所以請你走個訂單”那就太shit了。同時，很多“做撮合”的交易平臺，都轉(zhuǎn)去做“自營”了，因為自營有利潤，甚至，“撮合+自營”成了一段時間B2B的熱門模式。更逗的是，很多互聯(lián)網(wǎng)平臺的自營業(yè)務(wù)，還不如平臺上的大黃牛掙錢，黃牛還不用養(yǎng)這么多開發(fā)。所以我敢斷定，“撮合+自營”永遠(yuǎn)成就不了大平臺。
B2B最該做的，就是安靜地做個支付寶
我始終堅持，互聯(lián)網(wǎng)一定要有使命感，認(rèn)清自己是干啥的?；ヂ?lián)網(wǎng)是通過技術(shù)和運(yùn)營手段，讓行業(yè)效率提高、成本降低的工具，所以安靜地做一個行業(yè)的支持者就很好，也可以很賺錢了。
討論B2B到底該干嘛，就必須回到B端的交易本質(zhì)：賣家把商品賣給買家。這里需要買家賣家能互相聯(lián)系上，買家認(rèn)為交易環(huán)境安全可靠，能夠有安全可靠的物流，有方便快速和安全的支付方式。把這些東西解決了，事情自然就會好，效率自然也會高。至于接下來的生態(tài)，有交易數(shù)據(jù)，有基礎(chǔ)設(shè)施，那都是水到渠成的事兒。
有沒有發(fā)現(xiàn)，所有這些東西，就是回歸最簡單的邏輯，解決B交易中的基礎(chǔ)問題“安全”，這和支付寶早期解決的買賣雙方問題的邏輯一模一樣。支付寶的發(fā)展軌跡大家都看到了，擁有最大量的準(zhǔn)確交易數(shù)據(jù)和整個領(lǐng)域的基礎(chǔ)設(shè)施，馬老師說這是螞蟻金服的十年一點(diǎn)都不為過。
所以，安靜的做個支付寶，就是最該做的事兒。
賣好車在汽車行業(yè)的實踐，也是這樣，而且我們的增速、利潤來源、利潤都從很大程度上驗證了這個想法。我們不做撮合，不做自營，幫助汽車經(jīng)銷商解決最煩心的問題?；仡^一看，一套流通的基礎(chǔ)平臺就這樣建成了。所以我才敢出來分享我們的想法。
小結(jié)一下，To C的方法論，在B端不合適。B端不用特別強(qiáng)調(diào)“線上交易”，而應(yīng)該花精力在解決B的問題上去。不要花精力在“引流”和“轉(zhuǎn)化”，更要強(qiáng)調(diào)整個鏈條的價值。
時間點(diǎn)和節(jié)奏比怎么做更重要
事兒想明白了，怎么做、什么時間做、做什么、分幾個步驟做，是更加重要的事兒。1688在B端不夠好，是方法問題，但很多行業(yè)的B2B沒有起色，大都是時間點(diǎn)的問題。我們說說這件事兒。
歷史特別有用，我們碰到的所有問題，歷史上都有人碰到過，所以從成功和失敗的例子中可以學(xué)到特別多的東西，我之前寫過的關(guān)于歷史大趨勢的東西就是這么來的。
首先，什么時間點(diǎn)做更有機(jī)會？
很明顯，我們要在B端交易有建樹，B端交易必須要有明顯的機(jī)會。老話說“亂世出英雄”，就是這個道理。我們看支付寶、看天貓、京東，甚至看找鋼，都能看出幾個條件：
1供需關(guān)系發(fā)生大逆轉(zhuǎn)（Reverse）。賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，或者原來的供需雙方有一方發(fā)生變化，如天貓的誕生的時代背景是2008年出口危機(jī)，大量企業(yè)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，而天貓的主要功勞，就是給這些B提供了新的通路（那時候叫淘寶商城）。
2信息嚴(yán)重不對稱（Asymmetrical）。原本壟斷行業(yè)，后來出現(xiàn)分散的買家，因此對貨源的渴求旺盛；或者原來集中的通路被打散，賣方需要找到更多的買方。
3商家迭代明顯（Upgrade）。市場重構(gòu)的過程中，一群老的參與者被新的更加有活力的參與者替代，商家有明顯的迭代潮流。游戲規(guī)則由新的玩家制定，就會有新的服務(wù)者、新的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)者加入進(jìn)來，這就是機(jī)會。
4新通路形成但基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不足（Infrastructure）。原先的流通方式發(fā)生變化，新的流通無法使用原先的基礎(chǔ)設(shè)施，所以新的基礎(chǔ)設(shè)施會有大機(jī)會。而別忘了，基礎(chǔ)設(shè)施意味著大量的數(shù)據(jù)收集。
逆轉(zhuǎn)、不對稱、迭代、基礎(chǔ)設(shè)施，簡稱RAUI。這就是我說的四個B端的條件。
不得不說說我們所在的行業(yè)。我一直認(rèn)為新車流通的B端領(lǐng)域比二手車更加有空間，就是因為這4個點(diǎn)：
新車市場以前主機(jī)廠主導(dǎo)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成經(jīng)銷商主導(dǎo)的“買方市場”——逆轉(zhuǎn)Reverse；
大量下沉渠道中的經(jīng)銷商有極大的找車需求，主機(jī)廠也急需找到4S之外的吃車渠道——不對稱Asymmetrical；
大量新的專業(yè)的經(jīng)銷商開始涌現(xiàn)，原先依靠房地產(chǎn)成長起來的土豪經(jīng)銷商投資人退出舞臺——迭代Upgrade；
下沉渠道增速極大但缺少倉儲物流和交易擔(dān)保，急需基礎(chǔ)設(shè)施——基礎(chǔ)設(shè)施Infrastructure。
所以我們才去做這件事，所以我們才認(rèn)為這件事有譜。換句話說，如果看不到RAUI這4個點(diǎn)，就慎重。
第二，是從哪開始做更快？
同樣看歷史，所有大型的平臺和復(fù)雜業(yè)務(wù)，都是一點(diǎn)一點(diǎn)做起來的。最初切入的那個點(diǎn)，一定是當(dāng)時市場最痛的本質(zhì)問題。
問題有很多，我們一定需要往深了挖，才能找到最本質(zhì)的那一個點(diǎn)。比如“找不到車”，事實上是如此嗎？隨便加一個微信群，就有幾十個上百個人在發(fā)資源，找到一個賣車的比找一個賣菜的容易多了。所以問題不是“沒有車”，而是沒有“敢放心買的車”。我們碰到最多的問題，是客戶來問我們“這家靠譜么？”
這就是“安全”。安全，需要做很多文章，也有很多方法。大家都看到了支付寶現(xiàn)在主要靠“芝麻信用”來證明賣家是騙子還是誠信賣家，也用“芝麻信用”來證明買家是好人還是碰瓷的?？墒侨绻覀儸F(xiàn)在就去做“芝麻信用”，那一定有問題。
在網(wǎng)上交易剛開始的時候，用戶最擔(dān)心的，也是“安全”，所以支付寶做的東西叫“擔(dān)保交易”，控制金流，錢在他那。然后他說“你敢用，我敢賠?！痹偌訌?qiáng)買家信心。
所以，知道我們應(yīng)該做什么了么？在自己的行業(yè)里，做最最基礎(chǔ)的和急需做的東西。哪怕是“擔(dān)保交易”。
拿我們的業(yè)務(wù)來說，汽車經(jīng)銷商買家擔(dān)心錢打水漂，賣家擔(dān)心車發(fā)出去被找事兒，所以出來第三方控制金流，這就是第一階層的擔(dān)保“錢不丟”。
但我們做到了第二層，控制物流。為什么，因為行業(yè)特殊，汽車是動產(chǎn)，這是風(fēng)險的核心。當(dāng)我們做了物流，發(fā)現(xiàn)我們擁有了更多的客戶，也擁有了更多的交易信息。所以這樣的感受非常強(qiáng)烈。這是第二層擔(dān)保“貨不錯”。
只有這樣積累了大量的數(shù)據(jù)，我們才可以做到第三層，保證“人不壞”。
回頭想，支付寶為什么不控物流，因為他沒有行業(yè)屬性，一方面更能抓住共性需求，另一方面行業(yè)深度就會不足，也是垂直領(lǐng)域的大機(jī)會。
換句話說，行業(yè)領(lǐng)域“支付寶”的深度一定要更大，發(fā)展也會更有價值。
好了，我基本說完了。
總結(jié)一下是：
1、B端服務(wù)是未來的大趨勢，但是B端和C端不同，C的邏輯放過來一定錯。
2、B2B應(yīng)該讓買賣雙方直接交流，平臺做服務(wù)者，安靜地做個支付寶才好。
3、B端服務(wù)需要十年努力，行業(yè)才能有巨變?？刂乒?jié)奏，不同層次的做法不同。
4、行業(yè)支付寶比支付寶需要有更深的服務(wù)，空間也更大。
5、錢不丟、貨不錯、人不壞，是行業(yè)支付寶的三個層次，只有都做到才能爆發(fā)。
