4月20日消息，在“2017億邦產(chǎn)業(yè)電子商務(wù)峰會”上，奧科美創(chuàng)始人、CEO藍海發(fā)表了題為《奧科美藍海：農(nóng)場連鎖化 科技正在改變交易》的公開演講，他指出，所有生鮮電商進入農(nóng)業(yè)后都遇到了上游管理問題，為了適應(yīng)消費升級，適應(yīng)電商全國范圍內(nèi)的銷售，上游的生產(chǎn)組織就要開始發(fā)生變化，就出現(xiàn)了連鎖管理農(nóng)場的形式，“連鎖農(nóng)場”有利于降低整個鏈條的損耗，更好地支持碎片化的市場，支援定制、眾籌、拍賣等各種新型農(nóng)產(chǎn)品交易方式。
奧科美創(chuàng)始人、CEO藍海
以下是演講實錄：
感謝主辦方，感謝主持人，給我們這么一個機會同大家分享產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的故事。
其實我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)很招人喜歡，特別是最近幾年大家都愿意討論這個問題。這里有幾個原因：
第一，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相對來說水比較深，因為一個產(chǎn)業(yè)通常都有一些固定的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)有這么多年的發(fā)展史，一定是積累了各種重要的玩家，所以做互聯(lián)網(wǎng)的人進入到產(chǎn)業(yè)里來的時候，你能不能尊重產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，這其實是一個值得思考的問題。
第二，我發(fā)現(xiàn)任何一個產(chǎn)業(yè)都有一些自己領(lǐng)域非常專業(yè)的知識，這些知識可能并不像IT技術(shù)那么簡單。我們做IT的人，有的時候有點自大，老覺得這些事兒都容易理解，不那么重要，其實我們發(fā)現(xiàn)如果真正的能把產(chǎn)業(yè)里的專業(yè)技術(shù)很好地跟IT技術(shù)結(jié)合起來，挑戰(zhàn)還是很大的。
第三，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)如果能做到看到成效，并不是一件容易的事情，其實需要時間。因為這個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的效果需要整個產(chǎn)業(yè)鏈每一個環(huán)節(jié)的人都來配合，而這個新的概念接受起來是有一段時間的，這就要求做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的人可能要有耐心，無論是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，都可能會面臨時間的挑戰(zhàn)。
以上是我們對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的幾點體會。
正因為如此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就變得非常有趣，有很多的故事。今天我想和大家分享的是發(fā)生在農(nóng)業(yè)最傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的互聯(lián)網(wǎng)故事，希望對大家有所啟發(fā)。
從2008年以來，我們大家感受到在農(nóng)業(yè)這個領(lǐng)域中有一個特別火的熱潮，就是生鮮電商。到了2015年，生鮮電商達到高峰，據(jù)說那時候有幾千家生鮮電商。我不知道生鮮有多少賺錢的，反正我只看到很多是虧錢的。但是生鮮電商給整個社會、給農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)帶來的貢獻我覺得非常大，生鮮電商據(jù)說在去年的交易額有1000億，同全國生鮮的交易額4萬億相比是一個非常小的數(shù)字。我不知道各位知道不知道，去年有多少新的農(nóng)業(yè)企業(yè)注冊？據(jù)說去年有40萬新農(nóng)體注冊，增長速度是前一年的30%，制造業(yè)在去年新企業(yè)注冊只有15%，我們看到在2016年農(nóng)業(yè)企業(yè)變得非常興奮。
我們很多農(nóng)業(yè)創(chuàng)業(yè)者其實都受到了生鮮電商的啟發(fā)，生鮮電商為什么能夠做到這一點？我們發(fā)現(xiàn)他們把消費升級這樣一個大家都認識到、都體驗到的概念引入到農(nóng)業(yè)來，傳導到農(nóng)業(yè)來，讓農(nóng)業(yè)的整個價值鏈變得很興奮，他們發(fā)現(xiàn)消費者愿意用那個價錢買他們需要的東西，所以很多人做農(nóng)業(yè)。
我看到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進入農(nóng)業(yè)的時候、互聯(lián)網(wǎng)電商進入農(nóng)業(yè)的時候，是不是一切都會變得美好呢？這個問題很值得問。我們看到所有生鮮電商進入到農(nóng)業(yè)后都遇到一個問題，就是上游的管理問題。生鮮電商通常會提出一個問題，說上游管理太麻煩了，損耗很高、供貨不穩(wěn)定等等，最后發(fā)現(xiàn)賺錢太難了。有一些生鮮電商說要不要我自己管，所以生鮮領(lǐng)域中很多原來做電商、做零售的人現(xiàn)在開始自己卷起褲管準備下地。這是一個合理的做法嗎？這是一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的成功路徑嗎？我覺得這非常值得思考。
我發(fā)現(xiàn)我們做IT的人對產(chǎn)業(yè)的尊重真的不是那么夠，大家想到的就是把這個干掉、把那個干掉，其實我覺得這是一個非常大的問題。我和大家分享的故事就是看看作為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上游——生產(chǎn)端，他們是怎么應(yīng)對生鮮電商這樣的故事的，他們是怎么解決生鮮電商遇到的這些問題的。
我給大家介紹一個很有趣的現(xiàn)象，叫“連鎖農(nóng)場”。我們大家看到農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)其實并不是一個簡單的問題，其實甜玉米在網(wǎng)上買一根嘗一嘗這是一件非常簡單的事兒，但是如果你想在40個城市，在12個月連續(xù)供應(yīng)甜玉米，那就是一個天大的困難了。為什么？譚總做了很多農(nóng)業(yè)的事情，他提到說現(xiàn)在我們農(nóng)業(yè)的上游、生產(chǎn)端的組織方式是什么？是一些生產(chǎn)大戶，他們在一個地方有農(nóng)場，但是他們有天大的本事也做不到讓甜玉米在12個月內(nèi)保持供應(yīng)，能做到2個月就不錯了。如果要滿足生鮮電商的要求，12個月內(nèi)在全國范圍內(nèi)供應(yīng)甜玉米，一定要做一件事情就是“跨維度分布農(nóng)場”，把不同地域的農(nóng)場組織起來，按照一個統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃去供應(yīng)，才可能完成聽上去很簡單的這么一件事情。
我們看到，為了適應(yīng)整個消費升級這種新的形勢，為了適應(yīng)電商全國范圍內(nèi)的銷售，上游的生產(chǎn)組織就要開始發(fā)生變化，出現(xiàn)了連鎖管理的工廠。就像我們在街上看到連鎖店、酒店也是連鎖管理的，要有一個統(tǒng)一的品牌，還要有一個統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃，要有一個統(tǒng)一的技術(shù)管理體系，還要有一個統(tǒng)一的銷售渠道的對接。跨地域完成這樣的管理，至少在中國是一件劃時代的事情。在中國的農(nóng)業(yè)界以前沒有人能做到這一點。所以，“連鎖農(nóng)場”其實是在互聯(lián)網(wǎng)時代下，上游生產(chǎn)端應(yīng)對形勢變化的一個變局。
“連鎖農(nóng)場”的價值何在？在農(nóng)業(yè)這樣的傳統(tǒng)行業(yè)中解決了哪些問題？
第一，解決了連續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)的問題。
第二，質(zhì)量可控。我不知道在座的各位有多少做生鮮電商的？這可是生鮮電商最頭疼的問題，因為農(nóng)產(chǎn)品和工業(yè)品有非常大的不一樣，它是活的東西、有生命力的東西，這樣的產(chǎn)品質(zhì)量控制需要很多專門的技巧，這些專門的技巧絕不是我們這幾千家生鮮電商在短時間內(nèi)可以掌握的。“連鎖農(nóng)場”它的專業(yè)管理團隊會提供這樣的質(zhì)量控制。
第三，價格合理。生鮮電商價格通常比較高，如果生鮮電商做到價格低一定要補貼，這是生鮮電商虧損的主要原因。
第四，環(huán)境友好。大家發(fā)現(xiàn)，幾十年來中國農(nóng)業(yè)差不多已經(jīng)成了一個“化學品”了，今年大家可以看到中央有很多文件已經(jīng)疾言厲色，要求農(nóng)業(yè)生產(chǎn)必須減少化學品的投入，為什么？因為我們大部分的土地都已經(jīng)發(fā)生了嚴重的問題，特別是設(shè)施農(nóng)業(yè)、土壤酸化已經(jīng)是非常普遍的現(xiàn)象。有沒有人去為這個土地的長遠著想？采用更環(huán)保更友好的方法去生產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品？這是需要專業(yè)人士去認真思考的問題?！斑B鎖農(nóng)場”承擔了以上的責任。
當農(nóng)場連鎖化以后，我們以往獨立、分散的“小農(nóng)”或者“大農(nóng)”，他們直接對接市場的情況發(fā)生改變的時候，對下游、對最先進入農(nóng)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電商會帶來什么樣的影響？會對整個生鮮銷售帶來什么樣的影響？你會發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這樣個環(huán)境是非常具有互動性的，下游未必真的決定上游，以前有一本書叫《力量的轉(zhuǎn)移》，這個《力量的轉(zhuǎn)移》告訴大家一個重要的原理，就是誰最接近用戶誰就最有權(quán)利、誰就力量大，在農(nóng)業(yè)這個領(lǐng)域真的不見得是這樣，接近用戶當然有權(quán)利，但能夠很好地管理生產(chǎn)也有權(quán)利，好的產(chǎn)品供應(yīng)商就是資源，這是很多做生鮮電商的人現(xiàn)在才開始意識到的事情。
我們看一看“連鎖農(nóng)場”對整個生鮮教義帶來什么樣的考驗？
首先，專業(yè)的上游管理降低整個鏈條的損耗。在生鮮這個行業(yè)中，中國30%-40%的損耗，這個錢誰也沒有賺去，誰來控制這個損耗？這個損耗只有從源頭控制才能夠起作用，為什么？生鮮是活的東西，一定從源頭控制，所以生產(chǎn)端連鎖農(nóng)場的管理團隊只有它才能夠做到對產(chǎn)業(yè)鏈損耗的控制。
第二，有了連鎖農(nóng)場管理團隊會更好地支持碎片化的市場。大家知道，生鮮電商為什么這么火熱？為什么大家都感覺有賺錢的機會？因為生鮮市場是非常碎片化的市場，每一群人都有獨特的要求，這樣才能夠發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的作用，所以現(xiàn)在很多微商、社交群落都在做生鮮電商的銷售。但是這種小規(guī)模的、碎片化的市場，往往會受到非常大的限制，因為需要很強的供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施支持它，小規(guī)模電商是做不到的。但是有了“連鎖農(nóng)場”管理，有了上游連鎖化的農(nóng)場化管理以后，會給下游小規(guī)模的生鮮電商提供更好的供應(yīng)鏈支持。
第三，預定和定制生產(chǎn)。生鮮會帶來這樣新的生產(chǎn)方式，比如說有這樣一群消費者，按照自己的要求定制一款特定的農(nóng)產(chǎn)品，這些事情都是可以實現(xiàn)的。
第四，支持定制、眾籌、拍賣等各種新型農(nóng)產(chǎn)品交易方式。這些B2B銷售模式可以展開，對好的農(nóng)產(chǎn)品來說拍賣是一種非常合適的銷售模式，但如果沒有上游的管理，沒有對資源生產(chǎn)過程的控制，這點是很難實現(xiàn)的。
第五，生產(chǎn)端承擔更多的服務(wù)同時，獲得了更多的收入份額。當生產(chǎn)端承擔更多責任，連鎖管理要解決這么多問題的時候，有一個不可避免的事情在發(fā)生——生產(chǎn)端會獲得更高的交易份額。例如生鮮消費者買了100元的東西，真正到生產(chǎn)端手里的只有10-15元，其他都被中間的交易環(huán)節(jié)損耗掉了，但如果有了連鎖農(nóng)場管理的時候，生產(chǎn)端討價還價能力自然會變的更強，這個時候流到生產(chǎn)端的消費份額會變的更大，甚至超過50%。當然，生產(chǎn)端承擔了更多的服務(wù)和義務(wù)，會保證整個產(chǎn)品是安全的。以往大家都抱怨，中國農(nóng)產(chǎn)品不安全，其實有一個很重要的原因就是農(nóng)民得到的太少了，所以完全不考慮生產(chǎn)安全問題。
連鎖農(nóng)場并不是什么人都可以干，需要有一些必要的能力，這些能力可能是對這個事情的成功比較必要的：
第一，計劃生產(chǎn)。農(nóng)業(yè)計劃生產(chǎn)是非常復雜的問題。
第二，過程管控。對農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)過程進行管控，這些需要互聯(lián)網(wǎng)科技、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等等更復雜的技術(shù)。
第三，采收、加工、庫存等等，這些東西對連鎖農(nóng)場管理提出了更高的要求。
奧科美公司扮演的角色是為連鎖農(nóng)場的管理者提供管理工具和管理方法，同時我們和他們一起成長，我們有一個叫做“義田農(nóng)學院”的項目，我們會培養(yǎng)很多新的農(nóng)人成為連鎖農(nóng)場的管理者，和他們一起促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的升級。
