B端的客戶群體雖然沒有C端那么“散亂”，但是也分為大中小型客戶，這時涉及到相關企業(yè)的需求都不盡相同，這也對SaaS這樣一個新興服務行業(yè)在戰(zhàn)略制定和市場發(fā)展方面是巨大考驗。關于這一點，每一家似乎都有不同見解。
SaaS行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者可能都會有一個疑問：“SaaS初創(chuàng)公司最適合哪一條出路？中小企業(yè)發(fā)展到中層市場再到更大型的企業(yè)還是直接對標大型企業(yè)發(fā)展路徑？這是許多創(chuàng)建SaaS公司創(chuàng)始人所面臨的關鍵戰(zhàn)略問題。
最初針對中小企業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)受益于幾個關鍵優(yōu)勢。首先，這些企業(yè)的獲取收入周期較短，更簡單的產品滿足中小型企業(yè)需求，所以在產品開發(fā)中，創(chuàng)業(yè)公司可以比服務大型企業(yè)客戶更早向小客戶收取費用。
第二，這些企業(yè)往往資本效率更高。客戶獲取成本較低。該創(chuàng)業(yè)公司可以雇用較少的富有銷售經驗的團隊，他們的薪水可以減少。最重要的是，早期的收入意味著小客戶為大客戶支付了產品開發(fā)資金。
為了“換取”這些好處，中小企業(yè)和初創(chuàng)公司則需早日退出服務大型企業(yè)客戶的市場。而且，隨著追求更加成熟的客戶，這些企業(yè)必須學習新的銷售/市場動向，同時不斷開發(fā)企業(yè)級軟件。
另一方面，初創(chuàng)企業(yè)需要更多的資本支持。這些公司必須從一開始就開發(fā)企業(yè)級軟件。專利研發(fā)收益可以抵消這些成本中的一些，但它們往往不會產生更有意義和長遠的主要收入。另外，這些業(yè)務必須投入一些花銷雇用更有經驗和成熟的銷售人員。
由于交易規(guī)模較大，初期銷售周期較少可預測。銷售技術的迭代機會較少，因為客戶較少，銷售周期較長。但是，一旦創(chuàng)業(yè)者掌握了市場策略，只需要繼續(xù)以更大的規(guī)模復制和執(zhí)行標準化服務即可。
數(shù)據會表明什么問題呢？暫時還沒有新的發(fā)現(xiàn)在銷售效率、員工數(shù)量或收入潛力或市值之間有意義的差異。
相反，關鍵的結論是將管理團隊的優(yōu)勢和理想與市場會接受的方式相匹配。當我們把產品賣給企業(yè)時，信譽至關重要，滾動交易和關系創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，提高初期回合的能力不容忽視。這三件事往往會有經驗。
初創(chuàng)企業(yè)為中小型企業(yè)構建軟件則不需要過于注重這些，只需要較少的資本、關注產品和價值王牌關系?？蛻糁鞴芸梢钥焖倭私夂唵蔚匿N售流程。
此時一些數(shù)據會在退出大客戶市場后發(fā)生變化嗎？甲骨文以9.3億美元收購了Netsuite、思科以3.7億美元收購AppDynamics，在這兩種情況下，樣本量太小，暫時還無法得出結論。
選擇一個符合團隊能力和理想的市場策略需要很長的路要走。當然，現(xiàn)在還沒有確切的結論說某一種方式顯示出更大優(yōu)勢，“路漫漫其修遠兮”啊。
